Luận văn:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG

Chia sẻ: Nguyen Vang | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:50

Thêm vào BST

Báo xấu

364
lượt xem 76
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trái đất đang nóng dần lên mỗi ngày, không khó để nhận ra một hiện tượng là ngành công nghiệp đồ uống châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng cũng đang tăng nhiệt mạnh, trong đó phải kể đến sự “nóng”lên chóng mặt của các sản phẩm bia. Các số liệu quan trắc cho thấy từ năm 1920 đến năm 2005, nhiệt độ trái đất đã tăng lên 10C. Nhiệt độ tăng, nhu cầu giải khát cũng ngày một tăng lên theo nhịp sống vội vã. Hàng loạt các loại nước giải khát đua nhau ra đời, từ...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn:CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG

MARTER OF BUSINESS ADMINITRATION (Bilingual) December Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 12/2009 Subject code (Mã môn học): MGT 510 Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Assigment no.: ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG Student Name (Họ tên học viên): MAI THỊ SONG NGA
TÊN KHOÁ HỌC: Trích ( √ ) vào ô lựa chọn HELP MBA Họ tên học viên: MAI THỊ SONG NGA Khoá học (Thời điểm nhập học): Tháng 12/2009 Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Mã môn học: MGT510 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG Giáo viên hướng dẫn: TS. BÙI ĐỨC TUÂN Hạn nộp: 25/7/2011 CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN: Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng các quy định đề ra. Ngày nộp bài: 25/07/2011 Chữ ký: .............................................................. Lưu ý: - Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký. - Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên.
LỜI CẢM ƠN Trong thời gian học tập khoá học MBA liên kết giữa Khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và Trường Đại học HELP, tôi xin được trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo ở trường Đại học HELP, các thày cô giáo của khoa Quốc tế trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Kinh tế Quốc dân đã truyền đạt những phương pháp nghiên cứu, kiến thức khoa học, tôi xin chân thành cảm ơn Giảng viên Mr. Michael M.Dent, đặc biệt xin cảm ơn Thầy giáo TS Mr. Bùi Đức Tuân trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân Hà Nội, đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành đồ án tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn Ban Giám đốc công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình dương Hà Nội đã tạo điều kiện, cung cấp thông tin để tôi có thể hoàn thiện đề tài nghiên cứu về phân tích, đánh giá chiến lược của công ty. Cám ơn Giám đốc Tài chính của Công ty đã trực tiếp cung cấp thông tin, tài liệu và trả lời bảng câu hỏi. Xin cảm ơn các thành viên trong lớp M14 đã tích cực thảo luận để có thêm nhiều thông tin giúp tôi trong quá trình học tập và hoàn thiện đồ án. Tôi đã cố gắng nghiên cứu đồ án trong phạm vi kiến thức được truyền giảng, tuy nhiên do thời gian có hạn, vốn kinh nghiệm chưa rộng vì vậy sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự thông cảm, chỉ bảo của các thầy cô và sự góp ý của các đồng sự. Trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày 25 tháng 07 năm 2011 Học viên Mai Thị Song Nga 1
PHẦN MỞ ĐẦU Trái đất đang nóng dần lên mỗi ngày, không khó để nhận ra một hiện tượng là ngành công nghiệp đồ uống châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng cũng đang tăng nhiệt mạnh, trong đó phải kể đến sự “nóng”lên chóng mặt của các sản phẩm bia. Các số liệu quan trắc cho thấy từ năm 1920 đến năm 2005, nhiệt độ trái đất đã tăng lên 10C. Nhiệt độ tăng, nhu cầu giải khát cũng ngày một tăng lên theo nhịp sống vội vã. Hàng loạt các loại nước giải khát đua nhau ra đời, từ nước ngọt có ga, không ga, nước ép trái cây, đến các loại trà thảo dược... Đồ uống phất lên nhanh chóng là bia. Trái đất nóng lên, cộng với việc thu nhập của người dân ngày càng tăng, một sự thay đổi tập quán uống cũng đã diễn ra mạnh mẽ: người dân nhiều vùng nông thôn đã chuyển từ uống rượu tự nấu sang uống bia. Bia như một thứ giải khát quen thuộc với mỗi người hàng ngày, trong công việc kinh doanh, tiếp đãi bạn bè và cả những ngày lễ tết, bia dần dần thay thế rượu và những đồ uống khác. Tại Hà Nội và TP. HCM, trong vài năm trở lại đây, số lượng các loại bia tăng lên đáng kể, giá các loại bia cũng tăng từ 10% - 20% kéo theo sự phát triển mạnh của các quán ăn. Trong cái nắng tháng sáu rát người, các băng rôn quảng cáo về những vị bia mát lạnh góp phần làm nóng thêm áp lực cạnh tranh trong thị trường bia tại Việt Nam. Với một thị trường có sức tăng trưởng 2 con số và sức tiêu thụ bia đầu người năm chỉ mới 18 lít/người năm 2006 còn ở mức thấp so với trung bình của thế giới, hiện nay lên mức 28 lít/người vào năm 2010 quả có sức hấp dẫn mạnh mẽ cho bất kỳ doanh nghiệp nào Trước hết, xin được điểm qua một vài gương mặt điển hình làm nên bức tranh ngành bia Việt Nam. Lâu đời và danh tiếng phải kể đến Sabeco, Tổng công ty bia - rượu - nước giải khát Sài Gòn, với các thương hiệu Bia Sài Gòn, Saigon special, 333, bia hơi, có nhà máy ở khắp 3 miền.Thương hiệu bia quốc tế sản xuất ở Việt Nam tăng trưởng mạnh mẽ nhất phải kể đến 2 thương hiệu: Tiger, Heineken. Đặt chân đến Việt Nam vào năm 1993 thông qua hình thức liên doanh, APB Việt Nam đóng góp nguồn doanh thu và lợi nhuận đáng kể vào tập đoàn. Các thương hiệu quốc tế khác còn có thể kể đến là San Miguel, thương hiệu bia số một tại Philipines, Calsberg đến từ Đan Mạch, Foster's từ Úc, BGI đến từ Pháp quốc. Các nhà máy bia địa phương như Huda Huế, Bến Thành, Đại Việt, Phong Dinh, v.v cũng đóng góp hương sắc vào bức tranh ngành bia thông qua các phân khúc thị trường hẹp có tính địa phương. Quả thật, bia rượu có sức hấp dẫn cả với nhà sản xuất sữa lẫn doanh nghiệp đóng tàu, doanh nghiệp thuốc lá, ... Điều này cũng cho thấy những thay đổi trong nhận thức của người dân đối với lĩnh vực chăm sóc sức khỏe đã có những thay đổi rất lớn. Sau khi Việt Nam gia nhập WTO, khi mà các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam bùng nổ hơn bao giờ hết cả về số lượng và chất lượng, xu hướng tiêu dùng hàng 2
hoá vì thương hiệu là một tất yếu. Là một trong những công ty bia nổi tiếng, chiến lược phát triển của ABP nhắm vào phân khúc thị trường cao cấp với việc xây dựng Bia có “thương hiệu” là hoàn toàn hợp lý. Vì vậy, tôi đã chọn Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái bình dương để nghiên cứu đưa ra chiến lược quản trị áp dụng đối với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực khác. Sơ lược Đối tượng nghiên cứu: Đồ án tập trung nghiên cứu Quản trị chiến lược của Nhà máy bia Châu Á Thái bình dương. Vì thời gian có hạn, đồ án chỉ nghiên cứu tập trung chiến lược kinh doanh của công ty tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận. Với mục đích nghiên cứu và phân tích chiến lược kinh doanh của Nhà máy, đề tài tập trung nghiên cứu vào những nội dung như sau: + Lý thuyết: Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác vận dụng vào nghiên cứu chiến lược của nhà máy bia Châu Á. + Khảo sát thực tiễn: Tập trung vào các số liệu hiện có của nhà máy bia Châu Á(Số liệu tại phòng tài chính – kế toán, nhân sự, phòng marketing…). Và, có tiến hành tự khảo sát, phỏng vấn các cá nhân là người có quyết định chủ chốt trong công ty để phục vụ cho bài luận của mình. Trên cơ sở đó có những đánh giá khách quan và tổng thể về chiến lược kinh doanh. Đề xuất các ý kiến cải tiến: căn cứ vào kết quả nghiên cứu các số liệu giữa chiến lược và kết quả kinh doanh để đưa ra các gợi ý, đề xuất xây dựng chiến lược trong tương lai. Các kết quả mong muốn đạt được: Chỉ ra chiến lược kinh doanh từ việc vận dụng lý thuyết quản trị và khảo sát số liệu thực tiễn. Hiệu quả và tầm quan trọng của chiến lược quản trị tại nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương. Đề xuất hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNNN nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương giai đoạn 2010-2015 và tầm nhìn 2020 3
Chương 1 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1.1. Khái niệm chiến lược: Có nhiều cách quan niệm về chiến lược - Theo Fred David: “quản trị chiến lược là khoa học và nghệ thuật nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các chiến lược cho phép tổ chức đạt được các mục tiêu dài hạn của nó”. (Nguồn Fred, 2010) - Hay “Chiến lược là một loạt các hành động dài hạn được đề ra nhằm đưa một doanh nghiệp từ từ vị trí hiện tại đến một vị thế mong muốn trong tương lai và nhằm xác lập lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường” ( Masey và các cộng sự, 2005) 1.1.2. Sự cần thiết của quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và cả phương pháp xử lý. Sự kết hợp có hiệu quả của những nhân tố này sẽ trợ giúp cho phương hướng chiến lược và cung cấp dịch vụ hoàn hảo. Đây là một hoạt động liên tục để xác lập và duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức trong môi trường kinh doanh. 1.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý? các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn. (Hình 1 – Phụ lục 1 đính kèm) 1.2 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: 1.2.1 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược: Mô hình căn bản của quản trị chiến lược đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, xuất phát từ mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản. Hệ thống này giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Balanced scorecard giúp tạo ra các mô hình 4
không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định nhũng công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược – (Xem Hình 2 – phụ lục 1) 1.2.2. Hai công cụ cơ bản 1.2.2.1 Mô hình Delta Project: (Xem Hình 3- Phụ lục 1) Là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa. Mục tiêu của mô hình này là mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt. Chi phí thấp hay Khác biệt hóa không phải con đường duy nhất d n đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua một quy trình thích ứng với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng. 1.2.2.2 Bản đồ chiến lược: (Xem Hình 4- Phụ lục1) Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính , mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. 1.3. CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ KHÁC: - Phương pháp hệ thống: Sử dụng phương pháp này đồ án đánh giá toàn bộ các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược của ngân hàng. Với phương pháp này, việc đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược bao gồm cả môi trường bên trong và bên ngoài nhà máy. - Phương pháp phân tích dữ liệu thứ cấp: Được sử dụng để nghiên cứu cơ sở lý luận nhằm đặt nền tảng cho việc xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng. - Phương pháp định tính: Được dùng để lựa chọn và ra quyết định chiến lược phát triển. - Phương pháp phân tích ma trận SWOT, mô hình PEST, mô hình 5 áp lực cạnh tranh PORTER… sẽ là những công cụ hỗ trợ để thực hiện mục đích của đề tài này. 5
Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Trình tự nghiên cứu Cơ sở lý Khảo sát thực Bình luận, Phác thảo Đánh thuyết trạng chiến đánh giá chiến kế hoạch giá và QTCL và lược của lược hiện tại và và lịch kết các công cụ ABP qua mô đề xuất chiến trình luận hỗ trợ thực hình Delta lược của ABP thực hiện hiện nghiên Project, bản qua mô hình chiến cứu chiến đồ chiến lược phân tích đã lược kinh lược kinh và Swot nghiên cứu. doanh doanh của đến năm Heineken 2020 2.2 Phương pháp nghiên cứu cơ bản: Phân tích dữ liệu theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. 2.2.1 Triển khai thu thập dữ liệu 2.2.1.1. Dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của Nhà máy bia Châu Á. Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của Nhà máy bia Châu Á như: Phòng kế toán; Phòng Nhân lực; Phòng thương mại, ….bao gồm: - Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm (nguồn cung cấp: Phòng kế toán). - Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành (nguồn cung cấp: Phòng thương mại). - Báo cáo kế hoạch nhân lực của Nhà máy (nguồn cung cấp: Phòng hành chính nhân sự). - Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh (nguồn cung cấp: internet). 2.2.1.2. Dữ liệu sơ cấp Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: • Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với Bà Giám đốc tài chính Nguyễn Thị Mai Phương trong Ban điều hành của Nhà máy bia. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút. • Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm 6
Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 5 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần phỏng vấn. Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang quan tâm: Và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của nhà máy bia Châu Á. (Nội dung phỏng vấn và thảo luận xem Phụ lục 2) 2.2.2. Phân tích dữ liệu thu thập được: a/ Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô. b/ Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành ngân hàng. c/ Phân tích SWOT: Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của ngân hàng. Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức mà ngân hàng gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. Chương 3 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI 3.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA CHÂU Á THÁI BÌNH DƯƠNG HÀ NỘI 3.1.1. Lịch sử hình thành công ty: Tiền thân của Công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương là Công ty TNHH nhà máy bia Hà Tây (HBL), được phép thành lập ngày 18 tháng 6 năm 1996, là liên doanh giữa công ty TNHH Asia Pacific của Singapore và công ty TNHH lương thực Hà Tây và Nhà máy bia Việt Nam. Một năm sau khi thành lập, nhà máy bia bắt đầu được xây dựng. Những đầu tư cần thiết cho các dự án phát triển gồm cơ sở hạ tầng, giao thông, phân phối lên xấp xỉ 65 triệu đô la mỹ. 28/4/2003: Công ty Asia Pacific Breweries mua lại toàn bộ cổ phần của công ty liên doanh Nhà máy bia Việt Nam trong liên doanh để trở thành công ty 100% vốn nước ngoài. 11/9/2008: Công ty đổi tên thành công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình dương Hà Nội 7
3.1.2. Các thông tin chung: 3.1.2.1 Nhà máy sản xuất bia Châu Á Thái Bình Dương Nhà máy được xây dựng trên khu đất rộng 30 hecta tại Xã Vân Tảo, Thường Tín, Hà Tây nay là Hà Nội. Đây là một trong những nhà máy hiện đại bậc nhất của Châu Á. Mọi trang thiết bị đều đạt theo tiêu chuẩn quốc tế, khuôn viên nhà máy được xây dựng như một công viên cây xanh, có sân tenis và bãi đá bóng, hệ thống xử lý nước thải hiện đại. Mục đích đầu tư là có thể sản xuất và phân phối các loại bia chất lượng quốc tế. * Các sản phẩm của Nhà máy bia Châu Á: - Heineken là một trong những thương hiệu hàng đầu thế giới, đại diện cho một loại bia thượng hạng với các nguyên liệu chọn lọc. - Tiger đã từng đạt giải thưởng bia chất lượng quốc tế. Bia Tiger được nhận biết là loại bia dễ uống và có thị trường rộng khắp. - Anchor là loại bia nhẹ dễ uống, dành cho đối tượng khách hàng địa phương và người có phong cách sống hiện đại. Năm 2004 bia Anchor chính thức ra mắt thị trường Bắc Việt Nam. *Khách hàng của công ty: Với những thương hiệu bia mạnh và đa dạng, Nhà máy bia Châu Á nhắm tới các thị trường và đối tượng khác hàng: Heineken là thương hiệu nhắm đến khách hàng có thu nhập trung bình và cao. Ở phân khúc khác, bia chai Tiger và Anchor hướng đến khách hàng thu nhập trung bình. * Cơ cấu quản lý công ty (Xem Phụ lục 3 ) 3.1.2.2 Những thành quả mà Công ty đạt được trong thời gian qua. Sau 5 năm đổi mới và thực hiện kế hoạch 3 năm, chiến dịch đã đạt được những mục tiêu đề ra dưới sự dẫn dắt của Tập đoàn và Ban giám đốc: - Tập trung vào việc phát triển phân khúc thị trường cao cấp đối với heineken và tiger - Thương hiệu cao cấp được củng cố đối với nhãn hiệu Heineken - Mở rộng thị trường bia sang phân khúc bình dân với thương hiệu Anchor - Nâng cao chất lượng sản phẩm qua từng năm. 3.2 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH: 3.2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm tài chính kết thúc ngày 30/9/2010: Đơn vị: 1.000 đồng CHỈ TIÊU 2010 2009 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp 768.000.000 602.000.000 dịch vụ 2. Doanh thu thuần về bán hàng và 519.000.000 387.000.000 8
cung cấp dịch vụ 3. Chi phí hoạt động SXKD 409.000.000 305.000.000 4. Lợi nhuận từ hoạt động SDKD 110.000.000 80.000.000 5. Doanh thu hoạt động tài chính 6. Thu nhập khác 8.000.000 1.000.000 7. Lỗ năm trước chuyển sang 8. Lợi nhuận trước thuế 5.000.000 500.000 0 (34.500.000) 123.000.000 46.500.000 3.2.2 Vốn sở hữu: CHỈ TIÊU Vốn điều lệ đã góp Lỗ lũy kế Tổng Năm 2009 Số dư đầu năm 793.000.000.000 153.000.000.000 640.000.000.000 Lợi nhuận trong năm 40.000.000.000 40.000.000.000 SỐ dư cuối năm 793.000.000.000 193.000.000.000 680.000.000.000 Năm 2010 Số dư đầu năm 793.000.000.000 193.000.000.000 680.000.000.000 Lợi nhuận trong năm 105.000.000.000 105.000.000.000 SỐ dư cuối năm 793.000.000.000 298.000.000.000 785.000.000.000 3.2.3 Doanh thu 2009-2010 CHỈ TIÊU 2010 2009 Doanh thu từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu bán 747.000.000.000 556.000.000.000 Doanh thu cung cấp dịch vụ 19.000.000.000 45.000.000.000 Doanh thu tài chính Lãi tiền gửi 11.559.000.000 682.015.000 Lãi chênh lệch tỷ giá đã thực 717.000.000 hiện 3.3 ĐỊNH VỊ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY TRONG TAM GIÁC CHIẾN LƯỢC 3.3.1. Tầm nhìn: Đưa nhà máy bia Châu Á Thái bình dương thành một trong những nhà máy sản xuất bia hàng đầu thống lĩnh thị trường miền bắc. 9
3.3.2 Sứ mạng: Cung cấp sản phẩm chất lượng, tôn trọng sức khỏe người tiêu dùng. Công ty xác định trở thành doanh nghiệp bia nước ngoài đầu tiên góp phần thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam. Là doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội thể hiện qua việc tạo công ăn việc làm cho người lao động và tham gia vào các chương trình phổ biến kiến thức giao thông. Với khẩu hiệu: Uống có trách nhiệm. 3.3.3. Định hướng chiến lược: Định vị và sự khác biệt giữa nhà máy bia Châu Á với các doanh nghiệp cùng ngành là việc định hình các sản phẩm có chất lượng, thương hiệu cao cấp. Bia trở thành một loại thực phẩm bổ sung vitamin và các vi lượng đối với người tiêu dùng chứ không chỉ là một sản phẩm thức uống giải khát thông thường. Đảm bảo chất lượng và nâng cao mức sống của người dân. Hệ thống thông phân phối qua các kênh độc quyền. 3.3.4 Giá trị cốt lõi: APB coi sức khỏe của khách hàng là giá trị, là niềm tự hào của công ty. 3.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY 3.4.1. Môi trường vĩ mô Với cơ cấu dân số từ 25-64 tuổi chiếm 68% Việt Nam là thị trường màu mỡ cho các công ty bia trong và ngoài nước phải quan tâm. Các hãng bia lớn trên thế giới cũng đã và đang có những kế hoạch lớn cho cuộc xâm nhập vào một thị trường bia đầy tiềm năng của Việt Nam. Kể từ năm 2001 đến 2006, tốc độ tăng trưởng của khối lượng bia được tiêu thụ hằng năm trung bình (CARG) là 8%, trong đó, bia hơi và bia thường (mainstream) vẫn là hai dòng sản phẩm chủ đạo với CARG lần lượt là 13% và 6%. Tuy nhiên, dòng sản phẩm bia cao cấp với các nhãn hiệu như Tiger, Heineken, Carlsberg mặc dù chỉ chiếm tỷ trọng 12% nhưng lại có mức giá trị đóng góp là 20%. Hơn 50% thị phần sản xuất bia tại Việt Nam chịu sự chi phối của công ty liên doanh Bia Việt Nam (Vietnam Brewery Ltd) (20,1%) và Sabeco (31,4%). Các nhãn hiệu bia phổ biến hiện này là Heineken(10%), Tiger (9,7%), Saigon(Sabeco) (16,8%) và Bia Hà Nội (Habeco) (9,5%). Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà nội nói riêng đang tăng nên cả về quy mô lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân: Thứ nhất, bia là nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng ưa chuộng và nó chứa nhiều chất dinh dưỡng. Thứ hai, dân số tăng nhanh, thu nhập tăng, nhu cầu của con người ngày càng cao,đời sống nhân dân được cải thiện . Mặt khác cơ cấu dân cư thay đổi, xuất hiện những tầng lớp 10
người có thu nhập cao do thích ứng được với cơ chế thị trường nên yêu cầu của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Không chỉ đơn giản là chất lượng mà còn cả về chủng loại sản phẩm mới, các dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu dùng sản phẩm cũng tăng nên. Thứ ba, trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận lợi cho việc phát triển ngành bia như: Hệ thống thông tin, đường xá phương tiện vận chuyển, bảo quản...vv . Nhiều trung tâm thương mại, văn phòng đại diện xuất hiện làm biến động nhu cầu nói chung và nhu cầu về bia nói riêng tăng mạnh. Thứ tư, môi trường văn hoá- xã hội cũng là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu về bia Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những biến đổi nhất định. Môi trường văn hoá Việt Nam không nằm ngoài xu hướng này. Trong nền kinh tế thị trường vịc du nhập nền văn hoá ngoại lai là truyện rất phổ bíên, trong đó nó bao hàm cả mặt tích cực lẫn mặt tiêu cực. ở đây chúng ta chỉ bàn đến những mặt tích cực của giá trị văn hoá tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia như thế nào.Theo nghiên cứu thị trường, trước đây nhu cầu tiêu thụ bia của người dân Việt Nam là chưa phổ biến, nhưng cho đến nay nhu cầu về bia của người dân đã tăng lên rõ rệt trung bình khoảng 18 lít/ năm một người, nhu cầu chủ yếu là ở các thành phố trung tâm,thị trấn. Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương chính sách có tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các nhà mày bia liên doanh với các Công ty nước ngoài, đầu tư mở rộng cho một số nhà máy bia lớn của nhà nước. Chính điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng. Hệ thống pháp luật đối với đầu tư nước ngoài rộng mở, đặc biệt là việc tham gia hiệp định thương mại AFTA và gia nhập WTO. Nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa: Vào những ngày mưa dầm gió rét sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia giảm đi rõ rệt. Đến mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại tăng lên rất nhiều, do nhu cầu khách hàng tiêu thụ rất lớn. Do vậy mà sản lượng tăng gấp ba đến bốn lần so với mùa đông. Chính sự co dãn của cung cầu này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất của công ty. Ngoài tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan đến vấn đề thu nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia ngon, tiện lợi trong tiêu dùng, còn những người có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp với họ. Như vậy bia hơi của công ty hiện nay được tiêu dùng rất mạnh, do công ty đang tập trung khai thác thị trường bình dân 11
3.4.2. Môi trường ngành bia: Nguy cơ từ đối thủ: Habeco (đối thủ trực tiếp) Bia nhập khẩu… Khách mua Doanh nghiệp hàng hầu hết 100% vốn Sự ganh đua của các doanh là người thu nước ngoài, nghiệp tương đương: Bia Hà nhập cao Nguồn cung Nội, Halida… cấp là trong nước và quốc tế Các sản phẩm bia phân phối chỉ có 2 loại đóng chai, đóng hộp và 1 loại mùi vị thường tập trung vào phân khúc cao cấp 3.4.2.1. Cuộc chiến thị phần bia: 15 năm trước, ngành công nghiệp bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia nhà nước” là Sabeco (Tổng Công ty Bia Rượu và nước giải khát Sài Gòn) và Habeco (Tổng công ty Bia Rượu Hà Nội). Hiện tại, trên thị truờng đã xuất hiện nhiều tên tuổi lớn như: APB (Singapore), Carlsberg (Đan Mạch), SABMiler (Anh), Scottish & Newcaste (Anh), San Miguel (Philippines) … Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với những thương hiệu như: Warsteiner, Kumbacher (Đức); Leffe, Stella artois (Bỉ)… Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Bia – Rượu VN, hiện tại, nếu chia thị trường bia theo phân khúc, Sabeco đang dẫn đầu dòng bia phổ thông và chiếm 35% lượng bia bán ra trên toàn thị trường. Trong khi đó, VBL (liên doanh giữa Nhà máy bia Việt Nam và Tập đoàn APB) đang nắm giữ 70% thị trường ở phân khúc cao cấp với nhãn hàng Heineken. Các kết quả nghiên cứu thị trường đã chia ngành công nghiệp bia Việt Nam thành 3 giai đoạn: thập niên 1990 là thời điểm khởi động của các thương hiệu bia. Trong khoảng 5 năm đầu của thế kỷ 21, ngành bia bước sang giai đoạn “vượt chướng ngại vật” và hiện nay đang tăng tốc. Tuy nhiên, ngành công nghiệp này sẽ không có giây phút “về đích” vì đây là một cuộc chiến rất khốc liệt và không phải kẻ khổng lồ nào cũng có thể chiến thắng ở tất cả các mặt trận. 12
3.4.3. Vị thế cạnh tranh của Bia Châu Á 3.4.3.1. Bộ máy quản lý của Công ty Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc: - Hội đồng quản trị cấp cao nhất của cấu trúc công ty. Hội đồng quản trị ra quyết định về các cuộc họp của nó thường xuyên hoặc đột xuất.Hội đồng quản trị của Công ty gồm 5 người do Asia Pacific Breweries chỉ định - Tổng Giám đốc: Tổng giám đốc là người được uỷ quyền của Hội đồng quản trị để quản lý các hoạt động tổng thể của Công ty. Tổng giám đốc cũng là đại diện hợp pháp của Công ty tại Việt Nam và phải có trách nhiệm đối với bất kỳ hoạt động của Công ty. Nhà máy bia Bộ phận này là chịu trách nhiệm về vấn đề sản xuất liên quan. Nhà máy bia Manager là người đứng đầu văn phòng. nhiệm vụ của ông là để đảm bảo rằng loại bia được sản xuất chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất và giao cho khách hàng về thời gian. Phòng Thương mại Chức năng của bộ phận này là để làm tiếp thị và bán bia cho khách hàng. Kết quả hoạt động của bộ phận này là đầu ra của Công ty. Quản trị Nhân lực Nhà máy bia Châu Á thái bình dương có đội ngũ quản lý rất mạnh. Tất cả các nhà quản lý có kinh nghiệm làm việc lâu dài trong kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh nhất là trong kinh doanh bia tại Việt Nam. kinh nghiệm quý báu của họ đã đóng góp lớn của Công ty hoạt động. Các phù hợp với chiến lược, mục tiêu rõ ràng cũng như thực hiện các chiến lược của Công ty là những bằng chứng của khả năng quản lý. Tuy nhiên, sự thiếu hụt nhân sự có trình độ và kinh nghiệm trong thị trường lao động Việt Nam vẫn là một vấn đề cho Công ty, đặc biệt là doanh số bán hàng / tiếp thị và các lĩnh vực kỹ thuật. 3.4.3.2. Sản phẩm: Chất lượng sản phẩm: Tập trung vào chất lượng là ý tưởng chủ đạo được nhà sáng lập Gerard Adriaan heineken khởi xướng ngay từ ngày đầu có mặt trên thị trường. Công ty luôn duy trì tư tưởng đó nên dù ở bất cứ quốc gia nào đi chăng nữa, các nhà máy bia của heineken đều coi trọng chất lượng nguyên vật liệu cũng như lưu trữ và bảo quản. Các sản phẩm đang được sản xuât tại nhà máy bao gồm: heineken, tiger, anchor… 3.4.3.3 Công nghệ Công nghệ sản xuất Công ty TNHH nhà máy bia Châu Á Thái Bình Dương là một trong những nhà máy bia hiện 13
đại nhất ở châu Á. Tất cả các thiết bị mới và các tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới. Các hoạt động nhà máy bia, lọc và đóng gói được tự động hóa cao và sử dụng công nghệ mới nhất của công nghiệp. nhà máy bia là một trong những công ty sản xuất đầu tiên tại Việt Nam để thực hiện việc sử dụng robot trong phòng đóng gói. Tổng cộng, nhà máy bia được chuẩn bị để đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế để sản xuất hơn 300.000 HLS bia làm mới chất lượng 3.4.3.4. Marketing và thực trạng kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm bia Heineken của công ty được hình thành bởi một số người bán buôn bán lẻ và những người tiêu dùng của công ty. Cấu trúc này đã được công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ thống phân phối của công ty đó là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi ích dài hạn của họ có thể đạt được tốt nhất là nhờ vào cả hệ thống phân phối đạt hiệu quả. Cấu trúc kênh phân phối của công ty được tổ chức theo hệ thống Marketing liên kết chiều dọc ( VMS). Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò,nghĩa vụ của mình như: Nộp một khoản đặt cọc theo quy định. Công ty bia Châu Á Thái bình dương là người lãnh đạo, người điều khiển kênh. Do vậy những trọng trách lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả sự thành công của kênh mà nó còn quyết định đến toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong các kênh liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vây trên tư cách là người lãnh đạo, điều khiển kênh công ty Heineken phải thường xuyên giải quyết các xung đột nếu muốn cấu trúc kênh toòn tại. Không những thế mà một vai trò quan trọng khác của công ty bia Heineken là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các thành viên của kênh: + Người sản xuất: (người cung cấp) Công ty bia Châu Á là người lãnh đạo, điều khiển kênh. + Những người bán lẻ: Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể hiện cho sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu thập thông tin có hiệu quả nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng. 3.4.3.5 Vốn và năng lực tài chính: 100% vốn đầu tư nước ngoài, nguồn vốn dồi dào và ổn định. 3.4.4 Sơ đồ chuỗi giá trị: 14
Cở sở hạ tầng quản lý ( ví dụ: tài trợ, lên kế hoạch, mở rộng đầu tư) Lợ Quản trị nguồn nhân lực ( ví dụ tuyển dụng, đào tạo đội ngũ Maketing kết hợp với hệ thống đài ngộ) i Phát triển công nghệ nh (Tự động hóa, thử nghiệm sản phẩm, thiết kế quy trình, nghiên cứu vật liệu, thị trường) uậ Mua sắm (VD: thiết bị, máy móc, quảng cáo, dịch vụ tư vấn…) Lợi Cung ứng Sản xuất vận Dự trữ và Marketing và Dich vụ sau bán hàng nh (Tìm kiếm hành phân phối bán hàng (lắp đặt, hỗ trợ khách nguồn NVL ( lắp ráp kiểm (xử lý đơn đặt (lực lượng bán Hàng các sản phẩm phùuậ giải trợ, trong nước, thu định thiết bị tự hàng, dự trữ, hàng, xúc tiến, quyết nhập dữ liệu, động, kiểm tra chuẩn bị báo quảng cáo, tiếp khiếu nại) n dịch vụ, tiếp kiểm soát chất cáo, phân thị sản phẩm ) cận khách lượng, đóng phối) hàng) gói) 3.5. VẬN DỤNG CÁC CÔNG CỤ TRONG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY BIA HEINEKEN 3.5.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài Bảng Ma trận yếu tố bên ngoài (Số liệu được cung cấp từ phòng Thương mại) 4: phản ứng tốt, 3: phản ứng khá, 2: phản ứng trung bình, 1: phản ứng kém Yếu tố ảnh hưởng Tầm quan trọng Phân loại điểm Điểm quan trọng Tỉ giá 0.12 4 0.48 Tốc độ tăng trưởng kinh tế 0.05 3 0.15 Lạm phát 0.10 2 0.20 Lãi suất 0.04 3 0.12 Chu kì kinh tế 0.10 1 0.10 Minh bạch 0.20 2 0.40 Việc làm 0.08 3 0.24 CPI 0.05 3 0.15 Dân số 0.03 2 0.06 Cạnh tranh 0.15 4 0.60 Tiết kiệm 0.10 2 0.20 1,00 2.65 15
3.5.2. Ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) Đe dọa (T) - Thị trường kinh tế đang - Đầu tư vào phân khúc cao phát triển mạnh mẽ và nhanh cấp sẽ bị cạnh tranh lớn khi là cơ hội phát triển cho phân thuế mở rộng của hiệp định khúc bia cao cấp AFTA giảm và mở cửa chính - Việt Nam thực hiện hiệp sách do gia nhập WTO định thương mại AFTA và - Yêu cầu của khách hàng WTO với tư cách là thành ngày càng cao viên - Cạnh tranh sẽ trở nên gay gắt - Sự kiện quốc tế và vùng về hơn sau các hiệp định thương thức uống đã thúc đẩy sự mại và sau hội nhập AFTA. phát triển của thương hiệu - Thị trường nước ngoài sẽ khó trong nước khăn hơn do sản phẩm sản - Việc coi trọng đầu tư nước xuất theo tiêu chuẩn Việt Nam ngoài vào Việt Nam giúp - Lạm phát và tỷ giá không ổn Bia Châu á có những lợi thế định nhất định. - Áp lực từ sản phẩm thay thế - Cải thiện quan hệ khu vực như nước trái cây, khoáng, và thúc đẩy kinh tế phát triển rượu. Đặc biệt là thị trường nước bổ dưỡng đã tăng trưởng nhanh chóng vài năm trở lại đây. Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T - Doanh nghiệp vốn đã có -- Nâng cao chất lượng chj - Nâng cao hiệu quả quản lý, thương hiệu lớn trên toàn thế vụ, cải tiến các chức năng để tiết kiệm chi phí giảm giá giới cạnh tranh trong nước. thành sản phẩm để cạnh tranh - Chất lượng cao, công nghệ - Đẩy mạnh phát triển phân với các doanh nghiệp trong luôn hiện đại, nguyên liệu khúc thị trường cao cấp bằng ngành. chọn lọc. việc định vị rõ ràng thương - Tiếp tục xây dựng các mối - Men bia đặc trưng hiệu quan hệ bềnh vững với khách - Thị hiếu người tiêu dùng đối - Xây dựng hệ thống phân hàng tiềm năng có sẵn và mở với mặt hàng bia liên tục tăng phối và thị trường rộng các đối tượng khác trên trong những năm gần đây - Thế mạnh của các giải lợi thế uy tín của môt thương thưởng đối với các nhãn hiệu hiệu lớn - Giảm giá nguyên vật liệu - Thúc đẩy hoạt động phân 16
và vận hành bằng cách mua phối nguyên vật liệu tại chỗ - Tiếp tục xây dựng hình ảnh - Tập trung vào đối tượng công ty với những yếu tố thu khách hàng trẻ tuổi hút đặc trưng Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T - Chưa có nhiều sản phẩm mới - Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy - Phát huy hình ảnh tốt của so với thị trường nước ngoài móc nhằm nâng cao chất công ty với các hoạt động - Tay nghề, trình độ người lao lượng sản phẩm. cộng đồng động còn thấp so với khu vực - Tiếp tục xây dựng thương - Giảm bớt chi phí quảng cáo - Rào cản pháp lý hiệu tại phân khúc cao cấp, bằng cách lựa chọn tổ chức - Giá thành cao đối với các sản kết nối sản phẩm – dịch vụ quảng cáo hợp với công ty. phẩm mới cao cấp - Xây dựng công thức đào tạo - Áp dụng quy trình CCM ( và phát triển bền vững đối với quản lý giá thành) vào tát cả nhân sự các hoạt động của công ty - Nâng cao năng suất, hạ giá thành sản phẩm - Tiếp tục tìm kiếm khách hàng tại khu vực miền bắt. Đào tạo việc phát triển kỹ năng thương thuyết đối với các nhà phân phối 17
3.5.3. Định vị chiến lược theo mô hình Delta Heineken Nhà máy bia số 1 VIệt Nam và Đông Nam Á Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Là doanh nghiệp cung cấp sản phẩm chất lượng cải thiện cuộc sống người dân, sản phẩm thân thiện với môi trường - Uống có trách nhiệm - Giá trị cốt lõi: Sức khỏe của khách hàng là niềm tự hào của doanh nghiệp Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành - Thị phần ổn định - Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng - Mạng lưới cạnh tranh còn cao - Có nhiều doanh nghiệp (200) - Cạnh tranh với doanh nghiệp lớn Các công việc kinh doanh Tập trung vào phát triển thực phẩm với môt loại sản phẩm bia duy nhất Hiệu quả hoạt động - Sau khi liên kết, tự mua lại để trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài - Chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo 4 Quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hổi 18