Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhân sự Công ty Hệ thống Thông tin FPT

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:86

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là nhận diện ra yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên của Công ty Hệ thống Thông tin FPT (FIS); đề xuất một số giải pháp nhằm làm cho công tác xây dựng nguồn nhân lực của FIS được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả hơn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nhân sự Công ty Hệ thống Thông tin FPT

Bộ Giáo dục Đào tạo Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh ---o0o--- NGUYỄN THẾ ANH GIẢI PHÁP NHÂN SỰ CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT Chuyên ngành : QUẢN TRN KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2008
Bộ Giáo dục Đào tạo Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh ---o0o--- NGUYỄN THẾ ANH GIẢI PHÁP NHÂN SỰ CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT Chuyên ngành : QUẢN TRN KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS: ĐINH PHI HỔ Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2008
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ kinh tế này là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện. Các thông tin, số liệu sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực, chính xác và có nguồn gốc rõ ràng. Tác giả Nguyễn Thế Anh Học viên Cao học khóa 15 – Đại học Kinh tế TP.HCM
DANH MỤC BẢNG BIỂU – HÌNH – SƠ ĐỒ Trang Bảng 2.1 Tóm tắt các biến nghiên cứu chủ yếu 29 Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức công ty Hệ thống thông tin FPT 8 Hình 1.2 Tăng trưởng nhân sự của FIS từ 2003 –2007 8 Hình 1.3 Doanh thu FIS từ 2000 – 2007 10 Hình 1.4 Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 16 Hình 1.5 Phân tích môi trường 17 Hình 1.6 Phân tích tích môi trường và xây dựng mục tiêu và chiến lược 17 Hình 1.7 Môi trường làm việc 18 Hình 1.8 Các phương pháp dự báo nhu cầu 19 Hình 2.1 Mô hình đánh giá nhân viên 24 Hình 2.2 Quy trình phát triển và kiểm định giả thuyết nghiên cứu 28 Hình 2.3 Quy trình nghiên cứu 30
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 1 WTO Tổ chức thương mại thế giới 2 NAFTA Hiệp ước mậu dịch tự do Bắc Mỹ 3 GS Giáo sư 4 IT Công nghệ thông tin 5 CEO Người lãnh đạo cao nhất trong một công ty hoặc một tổ chức FPT-IS 6 Công ty Hệ thống thông tin FPT (FIS) 7 GDP Tổng sản phNm quốc nội 8 SI Tích hợp hệ thống 9 DN Doanh nghiệp 10 CBCNV Cán bộ công nhân viên
LỜI MỞ ĐẦU “Trong thời đại kinh tế tri thức, nhân lực, thông tin và thương hiệu là ba loại tài sản có ý nghĩa quyết định nhưng không hề xuất hiện trong bảng tổng kết tài sản của doanh nghiệp” (Hoàng Xuân Thành – Giám đốc công ty Tư vấn và Đại diện sở hữu trí tuệ Trường Xuân – Ageless) 1. Tính thiết thực của đề tài Xu thế toàn cầu hóa ngày càng đến gần, và đây là xu thế tất yếu không thể cưỡng lại được. Khi đó, các doanh nghiệp nước ngoài, các tập đoàn kinh tế quốc tế sẽ xâm nhập thị trường Việt Nam, đặc biệt trong các lĩnh vực dịch vụ có hàm lượng công nghệ cao. Trước sức ép cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trong nước và các tập đoàn quốc tế trong lĩnh vực kinh doanh hấp dẫn nhưng cũng đầy thử thách này, vấn đề hoạch định nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao đã thật sự trở thành một thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp công nghệ thông tin Việt Nam nói chung và Công ty Hệ thống thông tin FPT nói riêng. Mặc dù thời gian qua, Công ty Hệ thống thông tin đã có những bước tiến vượt bậc về quy mô phát triển cũng như lợi nhuận và số lượng nhân sự. Tuy nhiên, sự thành công này chưa manh tính bền vững. Trong khi đó, ngày càng có nhiều vấn đề bất cập về nhân sự khiến cho tỷ lệ nhân viên thôi việc ngày càng gia tăng. Đứng trước bối cảnh đó, để có đủ sức cạnh tranh, đứng vững trên thị trường nội địa và hướng ra thị trường thế giới, Công ty Hệ thống thông tin FPT cần thiết phải có sự điều chỉnh và đầu tư mạnh hơn nữa cho công tác hoạch định nguồn nhân lực cho tương lai. 2. Mục đích nghiên cứu Đề tài: “GIẢI PHÁP NHÂN SỰ TRONG CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU HOÁ - CHUYỂN HƯỚNG DNCH VỤ CÔNG TY HỆ THỐNG THÔNG TIN FPT (FIS)” nhằm hướng tới các mục tiêu cơ bản sau: - Nhận diện ra yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên của công ty Hệ thống Thông tin FPT (FIS)
- Đề xuất một số giải pháp nhằm làm cho công tác xây dựng nguồn nhân lực của FIS được thực hiện một cách đồng bộ và hiệu quả hơn. 3. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu đề tài là các nhân viên đã và đang làm việc tại FIS, thuộc trụ sở chính tại Hà Nội và chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện được mục đích thuộc phạm vi nghiên cứu đề tài này, Luận văn đã sử dụng các lý thuyết về hoạch định nguồn nhân lực, các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, thống kê, dự báo, đồng thời kết hợp phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp phân tích định tính, định lượng … xuyên suốt quá trình thực hiện đề tài. 5. Kết cấu luận văn Luận văn có kết cấu gồm 3 chương như sau: - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về nhân sự - Chương 2: Giới thiệu và phân tích hiện trạng FIS - Chương 3: Giải pháp nhân sự cho FIS Ngoài ra, trong luận văn còn có phần mở đầu, kết luận và phụ lục nhằm làm cho nội dung phân tích được chặt chẽ và phong phú hơn. Trong quá trình thực hiện đề tài, chúng tôi đã nỗ lực rất nhiều trong việc vận dụng kiến thức đã tiếp thu được trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu, đồng thời cũng tích cực tìm hiểu, học hỏi thêm những kiến thức và kinh nghiệm từ thực tiễn, từ những người đi trước nhằm làm cho nội dung phân tích của đề tài được chặt chẽ và khoa học hơn. Tuy nhiên, do thời gian và kiến thức của riêng tác giả còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi có những thiếu sót. Tác giả rất mong nhận được những đóng góp, chỉ dẫn của các thầy cô, các anh chị và các bạn đồng nghiệp để luận văn có thể hoàn thiện và phân tích mở rộng hơn. Trân trọng! Tác giả Nguyễn Thế Anh
MỤC LỤC Trang Lời mở đầu Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NHÂN SỰ ................................................. …1 1.1 Lý thuyết về chiến lược toàn cầu hóa định hướng dịch vụ .................................1 1.1.1 Chiến lược toàn cầu hóa: ....................................................................................1 1.1.2 Chiến lược toàn cầu hoá định hướng dịch vụ. ..................................................3 1.2 Tổng quan về hoạt động Công ty Hệ thống thông tin FPT ................................7 1.2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty Hệ thống thông tin FPT. ...................................7 1.2.2 Chiến lược toàn cầu hóa định hướng dịch vụ của công ty FPT ....................10 1.2.2.1 Phân tích S.W.O.T cho Công ty Hệ thống thông tin FPT. .........................10 1.2.2.1.1 Những điểm mạnh của Công ty hệ thống thông tin FPT là: ...................11 1.2.2.1.2 Các điểm yếu: ...............................................................................................12 1.2.2.1.3 Các thời cơ bên ngoài: .................................................................................12 1.2.2.1.4 Các thách thức bên ngoài: ..........................................................................13 1.2.3 Hoạch định nguồn nhân lực công ty FIS .........................................................16 1.2.3.1 Kết luận sau khi phân tích SWOT: ..............................................................16 1.2.3.2 Lý thuyết về Hoạch định nguồn nhân lực: ...................................................16 1.2.3.2.1 Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, chiến lược doanh nghiệp. .....17 1.2.3.2.2 Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực. ........................................18 1.2.3.2.3 Dự báo khối lượng và phân tích công việc. ...............................................18 1.2.3.2.4 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. ...............................................................18 1.2.3.2.5 Phân tích quan hệ cung cầu Nguồn nhân lực. ..........................................19 1.2.3.2.6 Thực hiện chính sách, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực. .....................19 1.2.3.2.7 Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. ....................................................21 Tóm tắt chương 1 ……………………………………………………………………22
Chương 2: GIỚI THIỆU VÀ PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG FIS ........................ 23 2.1 Các vấn đề thực tế ............................................................................................. 23 2.2 Khảo sát hiện trạng vấn đề nhân sự của FIS .................................................. 24 2.2.1 Mô hình nghiên cứu: ...................................................................................... 24 2.2.2 Giả thuyết nguyên cứu: .................................................................................. 24 2.2.3 Mục đích: ......................................................................................................... 25 2.2.4 Đối tượng nghiên cứu:..................................................................................... 25 2.2.5 Phương pháp nghiên cứu: .............................................................................. 25 2.2.6 Các thang đo lường biến nghiên cứu ............................................................ 26 2.2.6.1 Thang đo các biến tác động ........................................................................ 26 2.2.6.2 Thang đo sự trung thành của nhân viên ................................................... 27 2.2.7 Phát triển giả thuyết và mô hình nghiên cứu ............................................... 27 2.2.7.1 Quy trình phát triển giả thuyết nghiên cứu .............................................. 27 2.2.7.2 Mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 29 2.2.8 Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 29 2.2.9 Kỹ thuật phân tích dữ liệu ............................................................................. 31 2.2.9.1 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá .............................................. 31 2.2.9.2 Phân tích hồi qui tuyến tính ....................................................................... 31 2.3 Kết quả nghiên cứu............................................................................................. 32 2.3.1 Dữ liệu và phân tích mô tả ............................................................................. 32 2.3.2 Phân tích nhân tố - Nhân tố khám phá . ....................................................... 33 2.3.2.1 Phân tích nhân tố: ....................................................................................... 33 2.3.2.2 Nhân tố khám phá: ...................................................................................... 35 2.4 Kiểm định thang đo ........................................................................................... 36 2.4.1 Mối tương quan giữa các yếu tố bằng phương pháp hồi quy tuyến tính: . 36 2.4.2 Phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố bằng phương pháp Hồi qui tuyến tính .................................................................................................................................... 38 Tóm tắt chương 2 …………………………………………………………………..39
Chương 3: GIẢI PHÁP NHÂN SỰ CHO FIS ...................................................... 40 3.1 Giải pháp chính: ................................................................................................ 40 3.1.1 Chế độ lương công bằng: ............................................................................... 40 3.1.1.1 Định hướng: ................................................................................................. 40 3.1.1.2 Giải pháp cụ thể cho FIS. ............................................................................ 41 3.1.2 Chế độ khen thưởng kịp thời: ....................................................................... 43 3.1.3 Chế độ phúc lợi ............................................................................................... 43 3.1.4 Hợp tác giữa các bộ phận và Khuyến khích làm việc theo nhóm: ............. 44 3.2 Giải pháp hỗ trợ: ............................................................................................... 45 3.2.1 Thông tin trong khi thực hiện công việc: ..................................................... 45 3.2.2 Định hướng của lãnh đạo: ............................................................................. 46 3.2.3 Nhân viên được tham gia vào các quyết định quan trọng: ......................... 47 3.2.4 Chế độ đào tạo cho nhân viên: ...................................................................... 47 Tóm tắt chương 3 ......................................................................................................47 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
1 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NHÂN SỰ 1.1 Lý thuyết về chiến lược toàn cầu hóa định hướng dịch vụ 1.1.1 Chiến lược toàn cầu hóa: Hiện nay, toàn cầu hóa kinh tế là một xu hướng nổi trội và do đó đã trở thành môi trường của các cuộc cạnh tranh gay gắt giữa các nước trên phạm vi toàn thế giới. Toàn cầu hóa là khái niệm dùng để miêu tả các thay đổi trong xã hội và trong nền kinh tế thế giới, tạo ra bởi mối liên kết và trao đổi ngày càng tăng giữa các quốc gia, các tổ chức hay các cá nhân ở góc độ văn hoá, kinh tế, v.v. trên quy mô toàn cầu. Đặc biệt trong phạm vi kinh tế, toàn cầu hoá hầu như được dùng để chỉ các tác động của thương mại nói chung và tự do hóa thương mại hay "tự do thương mại" nói riêng. Cũng ở góc độ kinh tế, người ta chỉ thấy các dòng chảy tư bản ở quy mô toàn cầu kéo theo các dòng chảy thương mại, kỹ thuật, công nghệ, thông tin, văn hoá. Toàn cầu hoá, theo nghĩa cổ điển, đã bắt đầu vào khoảng thế kỷ thứ 15, sau khi có những cuộc thám hiểm hàng hải quy mô lớn. Cuộc thám hiểm lớn lần đầu tiên vòng quanh thế giới do Ferdinand Magellan thực hiện vào năm 1522. Cũng như việc xuất hiện các trục đường trao đổi thương mại giữa châu Âu, châu Á, châu Phi và châu Mỹ không phải là hiện tượng gần đây. Ngoài những trao đổi về hàng hoá vật chất, một số giống cây cũng được đem trồng từ vùng khí hậu này sang vùng khí hậu khác (chẳng hạn như khoai tây, cà chua và thuốc lá). Do có hai khía cạnh kỹ thuật và chính trị, "toàn cầu hoá" sẽ có nhiều lịch sử khác nhau. Thông thường trong phạm vi của môn kinh tế học và kinh tế chính trị học, toàn cầu hoá chỉ là lịch sử của việc trao đổi thương mại không ngừng giữa các nước dựa trên những cơ sở ổn định cho phép các cá nhân và công ty trao đổi hàng hoá với nhau một cách trơn tru nhất. Thuật ngữ "tự do hoá" xuất hiện để chỉ sự kết hợp của học thuyết kinh tế về thị trường tự do tuyệt đối và sự hủy bỏ các rào cản đối với việc lưu thông hàng hoá. Điều này dẫn tới sự chuyên môn hoá không ngừng của các nước trong lĩnh vực xuất khNu, cũng như tạo ra áp lực chấm dứt hàng rào thuế quan bảo hộ và các rào cản khác. Thời kỳ bắt đầu dùng vàng làm tiêu chuNn của hệ thống tiền tệ (bản vị vàng) và tự do hoá trong thế kỷ thứ 19 thường được chính thức gọi là "thời kỳ đầu của toàn cầu hoá".
2 Cùng với thời kỳ bành trướng của đế quốc Anh (Pax Britannica) và việc trao đổi hàng hoá bằng các loại tiền tệ có sử dụng tiền xu, thời kỳ này là cùng với giai đoạn công nghiệp hoá. Cơ sở lý thuyết là công trình của David Ricardo nói về lợi thế so sánh và luật cân bằng chung của Jean-Baptiste Say, cho rằng, về cơ bản các nước sẽ trao đổi thương mại một cách hiệu quả, và bất kỳ những bất ổn tạm thời về cung hay cầu cũng sẽ tự động được điều chỉnh. Việc thiết lập bản vị vàng bắt đầu ở các nước công nghiệp hoá chính khoảng giữa năm 1850 và năm 1880, mặc dù chính xác khi nào các nước này áp dụng bản vị vàng vẫn còn là đề tài gây nhiều tranh cãi. "Thời kỳ đầu của toàn cầu hoá" rơi vào thoái trào khi bắt đầu bước vào Chiến tranh thế giới lần thứ nhất, và sau đó sụp đổ hẳn khi xảy ra khủng hoảng bản vị vàng vào cuối những năm 1920 và đầu những năm 1930. Trong môi trường hậu Chiến tranh thế giới lần thứ hai, thương mại quốc tế đã tăng trưởng đột ngột do tác động của các tổ chức kinh tế quốc tế và các chương trình tái kiến thiết. Kể từ Chiến tranh thế giới lần thứ hai, các Vòng đàm phán thương mại do GATT khởi xướng, đã đặt lại vấn đề toàn cầu hoá và từ đó dẫn đến một loạt các hiệp định nhằm gỡ bỏ các hạn chế đối với "thương mại tự do". Vòng đàm phán Uruguay đã đề ra hiệp ước thành lập Tổ chức thương mại thế giới hay WTO, nhằm giải quyết các tranh chấp thương mại. Các hiệp ước thương mại song phương khác, bao gồm một phần của Hiệp ước Maastricht của châu Âu và Hiệp ước mậu dịch tự do Bắc Mỹ (NAFTA) cũng đã được ký kết nhằm mục tiêu giảm bớt các thuế quan và rào cản thương mại. Từ thập kỷ 1970, các tác động của thương mại quốc tế ngày càng rõ rệt, cả về mặt tích cực lẫn tiêu cực. Thuật ngữ toàn cầu hoá xuất hiện vào những năm 1950, với sự phổ biến các phương tiện vận tải có động cơ và sự gia tăng các trao đổi thương mại; và được chính thức sử dụng rộng rãi từ những năm 1990 của thế kỷ thứ 20. Theo GS Văn Như Cương trong bài viết “Toàn cầu hóa, được và mất”, Tạp chí Trí tuệ 5/2006 thì Toàn cầu hóa về bản chất là sự mở rộng thị trường ra ngoài biên giới quốc gia, một mong muốn hiển nhiên của những quốc gia có nền kinh tế mạnh hơn, sản xuất được nhiều hàng hóa hơn so với các nước khác.
3 Trong giới hạn luận văn này, căn cứ theo điều kiện phát triển của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, Toàn cầu hóa về bản chất là sự mở rộng thị trường ra ngồi biên giới quốc gia, một mong muốn hiển nhiên của những quốc gia của nền kinh tế mạnh hơn, sản xuất được nhiều hàng hóa hơn so với các nước khác. Là quá trình chuyển dịch đến một nền kinh tế thế giới hợp nhất và phụ thuộc lẫn nhau, nền kinh tế thế giới không chỉ là một sự hợp nhất các thị trường một cách giản đơn mà là một hệ thống các thị trường tương tác lẫn nhau. Quy luật muôn đời vẫn là: có thị trường rộng lớn hơn, có nhiều khách hàng hơn thì lợi nhuận càng cao hơn. Vậy chiến lược toàn cầu hóa là gì? Các công ty , các doanh nghiệp phải lựa chọn những chiến lược nào để có thể tồn tại và phát triển. 1.1.2 Chiến lược toàn cầu hoá định hướng dịch vụ. Các công ty công nghệ thông tin khi thực hiện chiến lược toàn cầu hoá thường có hai con đường để lựa chọn, một là sản xuất các thiết bị tin học để cung cấp cho thị trường; hai là cung cấp các dịch vụ về công nghệ thông tin và viễn thông, một thị trường đang ngày càng phát triển và mở rộng. Đối với các công ty công nghệ thông tin ở Châu Á nói chung và Việt Nam nói riêng, hướng đi thứ hai thường được lựa chọn vì nó đặc biệt phù hợp với khả năng và trình độ phát triển cũng như hạ tầng cơ sở tại các nước này. Trước khi bàn kỹ hơn về các hướng đi, chúng ta cần phân biệt một số khái niệm thường gặp khi nói về việc cung cấp Dịch vụ cho các công ty bên ngoài: Offshoring, Captive Offshoring, Outsourcing, Offshore Outsourcing và Body – shopping. Xét từ góc độ công ty chuyển việc, Offshoring là hành động chuyển một công việc từ một nước A sang một nước B khác. Công ty nhận việc ở nước B có thể được sở hữu bởi chính công ty ở nước A (Captive offshoring), hoặc là công ty được outsourced. Outsourcing là hành động chuyển việc từ một công ty X sang một công ty Y khác. Công ty B có thể ở cùng trong nước hoặc ở nước ngoài (on – shore or off – shore). Khi công ty B ở nước ngoài, hành động chuyển việc đó được gọi là Offshore – outshourcing.
4 Xét từ góc độ công ty nhận việc, Offshorcing là nhận một công việc từ khách hàng nước ngoài và làm tại nước mình. Body – shopping là cử người sang làm onsite cho khách hàng. Một ví dụ điển hình về việc thực hiện chiến lược toàn cầu hoá định hướng dịch vụ là công ty INFOSYS, xu hướng chủ yếu của công ty này là Offshoring thay thế cho Body – shopping. Cũng như các công ty cung cấp dịch vụ IT, trong những năm đầu phát triển, Infosys đi theo xu hướng chung là bắt đầu từ việc Body – shopping (bán người). Tuy nhiên, sau một thời gian, Infosys là một trong những công ty đầu tiên tại Ấn Độ định hướng lại chiến lược từ onsite body – shopping sang offshore development centers (ODCs). Infosys đã sớm nhận thức được một trong những bất lợi lớn nhất của việc làm body – shopping là mất lợi thế về giá. Đặc điểm của body – shopping là gửi người ra nước ngoài làm dự án của khách hàng. Khi ấy, chi phí sẽ đắt hơn là làm tại nước sở tại do không còn lợi thế về giá nhân công (khi tính giá onsite phải tính cả chi phí đi lại, ăn ở ở nước ngoài). Body – shopping còn làm nảy sinh các vấn đề liên quan đến việc xin visa cho cán bộ sang nước khác làm việc dài hạn, một việc không hề đơn giản, đặc biệt là ở Mỹ – nơi cung cấp nguồn việc outsourcing rất lớn trên thế giới. Ngoài các lý do trên, các công ty nói chung không muốn làm body – shopping vì mô hình này không thực sự hiệu quả về mặt kinh tế và sự phát triển đồng đều của các cá nhân trong tổ chức. Hầu hết khách hàng sẽ yêu cầu người giỏi nhất sang làm, trong khi cùng một người đó ở nhà lãnh đạo một đội làm dự án có thể mang lại hiệu quả kinh tế nhiều hơn mình người đó đi làm onsite. Bên cạnh đó, body – shopping thường dẫn đến việc người giỏi hơn lại có thêm cơ hội tích luỹ thêm kinh nghiệm, trong khi những người kém hơn và ít kinh nghiệm hơn thì lại không có nhiều cơ hội thực hành, cọ xát, nâng cao nghiệp vụ ... Việc làm offshoring (nhận việc của khách hàng nước ngoài về làm trong nước) vì vậy không chỉ mang lại lợi ích về giá cả cho chính khách hàng mà còn giúp cho các thành viên trong nhóm, cả người cũ và mới, giỏi hơn và yếu hơn, cùng học hỏi và phát triển. Tuy nhiên, khi làm offshoring, thực chất các công ty phần mềm là những người điều khiển dự án chứ không phải khách hàng, một rủi ro mà khách hàng không muốn có. Hiểu được điều này, để chuyển hướng sang mô hình offshoring, Infosys đã củng cố
5 lòng tin của khách hàng bằng cách tập trung vào chất lượng và qui trình trong việc phát triển sản phNm, đảm bảo sản phNm làm ra có chất lượng tốt, ổn định và ít rủi ro hơn cho các khách hàng ở nước ngoài. Quyết định chuyển từ một công ty dựa chủ yếu vào việc bán sản phNm (products based company) sang công ty cung cấp dịch vụ là chủ yếu (service-led company) được coi là một trong những chiến lược quan trọng nhất trong lịch sử phát triển của IBM. Quyết định này của cựu CEO Louis V.Gerstner đã góp phần đưa IBM từ một công ty trên bờ vực phá sản năm 1993 lấy lại vị trí là công ty IT lớn nhất thế giới hiện nay. Cuốn tự truyện “Who says elephants can’t dance?” của Gerstner có nêu các lí do chính cho việc thay đổi chiến lược này. Trước hết tính kinh tế của một công việc kinh doanh dịch vụ rất khác với việc kinh doanh dựa vào sản phNm. Một hợp đồng cung cấp dịch vụ lớn (major services contract) ký với khách hàng có thể mang lại lợi nhuận 6-12 năm. Tuy nhiên, một hợp đồng nhận làm thuê lại cho một công ty A khác (outsourcing contract), cứ cho là trong 7 năm, có thể mất tiền ngay trong năm đầu tiên (do có nhiều rủi ro hơn là khách hàng hay chính công ty A này có thể dừng hợp đồng sau khi công ty được outsource đã huy động đủ nguồn lực và đầu tư cơ sở vật chất, văn phòng máy móc...) Một lý do khác nữa là khách hàng đang đầu tư rất nhiều vào dịch vụ IT do họ không có đủ người để tự làm và cũng không đủ khả năng để làm hết. Với xu hướng thế giới hướng về mô hình máy tính mạng lưới (networked computing model – nơi rất nhiều thiết bị khác nhau như máy tính cá nhân, ti vi thông minh, các thiết bị cầm tay, điện thoại ... được liên kết vào cùng một mạng lưới), khách hàng rất cần người tích hợp các công nghệ với qui trình kinh doanh của họ, và giữa các qui trình kinh doanh với nhau. Bên cạnh đó, ngành IT phân mảnh (disaggregrate), ngày càng có nhiều công ty chỉ cung cấp các sản phNm, dịch vụ chuyên sâu, chuyên biệt (niche players) thay vì giải pháp tổng thể càng làm cho khách hàng cần có người tích hợp hệ thống hơn bao giờ hết. Ngoài ra, khi khách hàng cần nhà tích hợp để thiết kế, xây dựng giải pháp tổng thể, chính công ty SI sẽ có ảnh hưởng cực kỳ to lớn tới các quyết định liên quan đến
6 công nghệ của khách hàng (từ cấu trúc hệ thống đến các ứng dụng, từ việc chọn phần cứng đến phần mềm...). Lúc này, thực ra chính các công ty cung cấp dịch vụ chứ không phải các công ty công nghệ (tech firms) gây ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng nữa. Một trong những xu hướng khác trong chiến lược toàn cầu hoá định hướng dịch vụ là chuyển từ các dịch vụ cấp thấp sang các dịch vụ cao cấp hơn. Dịch vụ cấp thấp ở đây được định nghĩa là những công việc về IT Implementation và IT Management (Triển khai và quản lý hệ thống IT). Các công việc này liên quan đến việc triển khai các giải pháp đã được thiết kế sẵn, hay/và chỉ đơn giản là bảo trì hệ thống đã được triển khai. Các dịch vụ cấp cao bao gồm lập chiến lược và thiết kế hệ thống IT (IT Strategy và IT Design). Đây là hướng đi rất thú vị vì đó là điểm những công ty lớn toàn cầu như Accenture, IBM và các công ty nhận outsourcing như Infosys sẽ xích lại gần nhau trên chuỗi giá trị IT (IT Value Chain). Một chuyên gia về Marketing đã nhận xét xu hướng này như sau: “IBM và Accenture cung cấp các dịch vụ gia tăng cao cấp hơn và giải pháp tổng thể nhưng chỉ tập trung ở một số khu vực địa lý nhất định. Infosys cung cấp nhiều dịch vụ cấp thấp hơn nhưng trải dài ở nhiều vùng địa lý hơn với mô hình Global Delivery Model. Khách hàng không muốn chọn giữa giải pháp tổng thể và giá rẻ hơn. Họ muốn các nhà cung ứng có cả hai yếu tố trên, vì vậy cả hai dạng công ty trên đều phải cố gắng lấp khoảng trống mà mình có để có thể trở thành nhà cung ứng được khách hàng ưa chuộng. Accenture đang cố gắng thêm các dịch vụ offshoring và mô hình GDM, còn Infosys thì đang cố gắng cung cấp dịch vụ tư vấn và các giải pháp tổng thể cho khách hàng”. Trong cuộc chiến này giữa hai dạng công ty này vẫn chưa biết bên nào thắng, thua. Có ý kiến cho rằng uy tín thương hiệu (brand identity) của các công ty Ấn Độ chưa đủ để khách hàng tin tưởng giao cho các dự án tư vấn lớn. Tuy nhiên bên cạnh nỗ lực tạo thương hiệu cho mình, Unisys cho rằng việc họ thêm vào mô hình tổ chức toàn cầu một lớp các nhà tư vấn thì dễ hơn nhiều so với việc các công ty tư vấn toàn cầu như IBM và Accenture tạo ra dịch vụ nhận làm offshoring. Hơn nữa, công việc
7 offshoring này sẽ ảnh hưởng tới công việc onsite và các nhân viên hiện có của các công ty toàn cầu này. 1.2 Tổng quan về hoạt động Công ty Hệ thống thông tin FPT 1.2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty Hệ thống thông tin FPT. Công ty Hệ thống thông tin FPT là công ty thành viên của Công ty CP Đầu tư công nghệ FPT. Nhằm phối hợp hiệu quả và huy động tối đa nguồn lực để phục vụ khách hàng, FPT-IS bố trí mô hình 7 công ty thành viên, và 3 trung tâm, chuyên sâu theo các lĩnh vực kinh doanh và lĩnh vực công nghệ. (Hình 1.1) Công ty TNHH Hệ thống Thông tin Ngân hàng – Tài chính FPT Công ty TNHH Hệ thống Thông tin FSE FPT Công ty TNHH Hệ thống Thông tin Viễn thông và Dịch vụ Công FPT Công ty TNHH Giải pháp Tài chính công FPT Công ty TNHH Phát triển phần mềm FPT Công ty TNHH Dịch vụ Hệ thống Thông tin FPT Công ty TNHH Dịch vụ ERP FPT Trung tâm Phát triển Thương mại Toàn cầu Trung tâm Hạ tầng Công nghệ Thông tin Trung tâm Dịch vụ BPO Đảm bảo hoạt động cho các công ty thành viên và trung tâm là 9 ban chức năng phụ trách các mảng công việc: Tài chính, Nhân sự, Kế hoạch kinh doanh, Chất lượng, Hành chính, Truyền thông, Thông tin, Hồ sơ Thầu và Pháp chế, Hoạt động phong trào. Nhân sự : Sơ đồ tăng trưởng nhân sự như hình 1.2, Với nhân sự gần 1844 người (số liệu tháng 3/2008), FPT-IS có thể huy động nguồn lực đông đảo trong thời gian ngắn. Các kỹ sư của công ty học hỏi nhanh những công nghệ mới và trong hơn mười năm qua, đội ngũ chuyên gia nòng cốt đã tích lũy kinh nghiệm thực tế qua hàng trăm dự án lớn nhỏ được triển khai hàng năm.
8 Hình 1.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty Hệ thống thông tin FPT (nguồn http://www.fis.com.vn) Hình 1.2 – Tăng trưởng nhân sự của FIS từ 2003 –2007 (nguồn http://www.fis.com.vn)
9 Lĩnh vực họat động của FIS: Tích hợp các hệ thống hạ tầng thông tin: Hệ thống mạng Hệ thống bảo mật Hệ thống lưu trữ Hệ thống trung tâm dữ liệu Hệ thống dự phòng và phục hồi sau thảm họa Giải pháp tòa nhà thông minh Cung cấp các sản phNm phần mềm cho các lĩnh vực: o Tài chính ngân hàng o An ninh quốc phòng o Bưu chính - Viễn thông o Chính phủ điện tử o Doanh nghiệp o Giáo dục o Y tế o Giao thông vận tải o Cung cấp các dịch vụ: o Tư vấn hệ thống thông tin o Bảo hành bảo trì hệ thống thông tin o Các dịch vụ dữ liệu GIS o Contact center o Data center o eProcess o SMS o PO
10 Doanh thu: Tăng đều đều từng năm, năm 2008 868 triệu USD, hình 1.3. FIS đang phấn đấu đạt mức doanh thu 1 tỷ USD. Hình 1.3 – Doanh thu FIS từ 2000 – 2007 (triệu USD) (nguồn http://www.fis.com.vn) 1.2.2 Chiến lược toàn cầu hóa định hướng dịch vụ của công ty FPT 1.2.2.1 Phân tích S.W.O.T cho Công ty Hệ thống thông tin FPT. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Phân tích SWOT sẽ giúp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc tế. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc