Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

84
lượt xem 27
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) để nhận ra các cơ hội, nguy cơ, cũng như xác định những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Từ đó, xác định các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường và tìm ra nguyên nhân của những yếu kém. Mời các bạn tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------- HUỲNH THỊ PHƯƠNG LAN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM (VINAMILK) ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ------------------- HUỲNH THỊ PHƯƠNG LAN GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM (VINAMILK) ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH HỘI TP.Hồ Chí Minh – Năm 2011
LỜI CẢM ƠN Tôi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy, Cô giảng viên Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi theo học tại trường. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy hướng dẫn khoa học Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội đã giúp tôi hoàn thành luận văn này. Cuối cùng, tôi cũng xin chân thành cảm ơn Quý công ty, đồng nghiệp, gia đình và người thân đã cung cấp một số thông tin, tài liệu quý báu, và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này. Trong suốt thời gian thực hiện, mặc dù đã cố gắng hết sức để hoàn thiện luận văn, nhưng không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu từ Quý Thầy, Cô và bạn đọc. Xin chân thành cảm ơn. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2011 Người viết Huỳnh Thị Phương Lan
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi. Các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn này là trung thực. Nội dung luận văn này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào. Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2011 Người viết Huỳnh Thị Phương Lan
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................. 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH SỮA VIỆT NAM .................................... 4 1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh .............................................................................. 4 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh ........................................................................................ 4 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh.............................................................................................. 5 1.1.3 Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh ................................................................ 5 1.1.4 Năng lực cạnh tranh .......................................................................................... 6 1.2 Các yếu tố môi trường tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp ............ 8 1.2.1 Các yếu tố môi trường bên trong ....................................................................... 8 1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài .................................................................... 11 1.3 Đánh giá các năng lực cạnh tranh ................................................................. 14 1.4 Tổng quan về ngành sữa ................................................................................. 16 1.4.1 Đặc điểm và kỹ thuật công nghệ chế biến sữa................................................. 16 1.4.2 Thị trường sữa Việt Nam ................................................................................. 17 1.4.3 Thị trường sữa thế giới .................................................................................... 18 Kết luận chương 1 ......................................................................................................... 20 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN QUA ................................................................... 21 2.1 Giới thiệu về công ty ........................................................................................ 21 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty .............................................. 21 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ................................................................................................. 22 2.1.3 Quy trình công nghệ chế biến sữa ................................................................... 24 2.1.4 Cơ cấu sản phẩm ............................................................................................. 24
2.2 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam trong thời gian qua .............................................................................................. 26 2.2.1 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ..................................................... 26 2.2.2 Phân tích tác động môi trường đến Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam .............. 29 2.2.2.1 Phân tích môi trường bên trong ...................................................................... 29 a. Phân tích nguồn lực của công ty ..................................................................... 29 b. Phân tích hoạt động bên trong của công ty ..................................................... 33 2.2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 40 a. Môi trường vĩ mô ............................................................................................. 40 b. Môi trường vi mô ............................................................................................. 43 Kết luận chương 2 ......................................................................................................... 56 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020 ...................................................................................... 57 3.1 Định hướng phát triển của chính phủ đối với ngành sữa ............................. 57 3.1.1 Quan điểm phát triển ngành công nghiệp sản xuất sữa .................................. 57 3.1.2 Định hướng phát triển ..................................................................................... 58 3.2 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam ........................ 58 3.3 Các giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam đến năm 2020..... 59 3.3.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .............................................................. 59 3.3.2 Giải pháp về chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản phẩm ............. 63 3.3.3 Giải pháp phát triển thương hiệu Vinamilk ..................................................... 66 3.3.4 Giải pháp về thị trường ................................................................................... 68 3.3.5 Giải pháp về công nghệ chế biến ..................................................................... 74 3.3.6 Giải pháp về tài chính...................................................................................... 75 3.3.7 Giải pháp xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp ............................... 78 3.4 Một số kiến nghị với Nhà nước ....................................................................... 80 Kết luận chương 3 ......................................................................................................... 83 KẾT LUẬN ................................................................................................................... 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………………………… 87 PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT FAO Tổ chức Lương thực và Nông nghiệp Liên Hiệp Quốc USDA Bộ Nông nghiệp Hoa Kỳ TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh HTTM Hỗ trợ thương mại TNKD Phòng tác nghiệp kinh doanh HTPP Hệ thống phân phối SX & PTSP Sản xuất và Phát triển sản phẩm TNHH Trách nhiệm hữu hạn CP Cổ phần MTV Một thành viên P.XNK Phòng xuất nhập khẩu XNKV Xí nghiệp kho vận DVKH Dịch vụ khách hàng KA Kênh khách hàng đặc biệt PT VNL Phát triển Vùng nguyên liệu HC-NS Hành chính – Nhân sự XDCB Xây dựng cơ bản HĐ&KS NS Hoạch định và kiểm soát ngân sách NCTT Nghiên cứu thị trường KSNB&QLRR Kiểm soát nội bộ và quản lý rủi ro USD Đô la Mỹ HACCP Hệ thống phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn GTSP Giới thiệu sản phẩm Nxb Nhà xuất bản WTO Tổ chức thương mại thế giới ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á GDP Tổng sản phẩm nội địa
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Bảng 1.2: Tổng sản lượng sữa thế giới năm 2008 - 2010 Bảng 2.1: Sản lượng sản phẩm tiêu thụ của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Bảng 2.2: Doanh thu xuất khẩu và nội địa theo nhóm sản phẩm Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 -2010 Bảng 2.4: Chỉ tiêu doanh số và lợi nhuận thực hiện so với kế hoạch năm 2010 Bảng 2.5: Chi tiết vốn đầu tư của chủ sở hữu tại thời điểm cuối các năm Bảng 2.6: Cơ cấu tài sản và nguồn vốn tại ngày cuối năm tài chính Bảng 2.7 : Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Bảng 2.8: Giá trị máy móc thiết bị Bảng 2.9: Một số máy móc thiết bị chính đã đầu tư trong 6 tháng đầu năm 2011 Bảng 2.10: Các chỉ tiêu đánh giá khả năng thanh toán Bảng 2.11: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh và năng lực hoạt động Bảng 2.12: Tốc độ tăng trưởng GDP giai đoạn 2006-2010 Bảng 2.13: Doanh thu công ty theo kênh phân phối Bảng 2.14: Danh sách các nhà cung cấp chính của công ty Bảng 2.15: Mức độ quan trọng các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh công ty Bảng 2.16: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Vinamilk và các đối thủ DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty Hình 2.2: Quy trình chế biến sữa tươi Hình 2.3: Cơ cấu sản phẩm của Vinamilk 6 tháng đầu năm 2011 Hình 2.4: Thị phần ngành sữa Việt Nam 6 tháng đầu năm 2011 Hình 2.5: Thị phần sữa bột trong nước Hình 2.6: Thị phần thị trường sữa đặc trong nước Hình 2.7: Doanh thu công ty 6 tháng đầu năm 2011 theo kênh phân phối Hình 2.8: Thị phần thị trường sữa đặc trong nước
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hóa, nhất là khi Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương mại thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành chế biến thực phẩm nói riêng phải đối mặt với môi trường cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành vấn đề sống còn của mỗi doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) được thành lập từ năm 1976, trải qua nhiều khó khăn, công ty vẫn luôn nỗ lực để mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm sữa đạt chất lượng cao. Hơn 35 năm hoạt động trong ngành sản xuất và kinh doanh sữa, thương hiệu Vinamilk đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam. Năm 2010, công ty đã tạo dựng được hệ thống kênh phân phối rộng khắp, với 140.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc. Công ty đặt mục tiêu doanh thu năm 2011: 1 tỷ USD, 2017: 3 tỷ USD đứng vào top 50 công ty sữa có doanh thu cao nhất thế giới, năm 2020 xây dựng 30 chi nhánh trên các thị trường lớn của Châu Á như: Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Thái Lan, Đài Loan… Những năm qua, thị trường sữa Việt Nam phát triển khá nhanh. Trước những năm 1990, Việt Nam chỉ có vài nhà sản xuất và phân phối sữa, đến nay cả nước đã có trên 73 doanh nghiệp hoạt động trong ngành. Bên cạnh đó, thị trường cũng thu hút nhiều tập đoàn lớn đa quốc gia như: Abbott, MeadJohnson, Dumex, Meiji, Nestle, Dutch Lady... Các công ty này có ưu thế về: tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ chế biến, kỹ thuật, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh cao. Chính sự lớn mạnh và chuyên nghiệp của các thương hiệu sữa nhập ngoại cũng góp phần tạo ra sự cạnh tranh gay gắt cho thị trường sữa Việt Nam. Đây cũng là một thách thức lớn cho Vinamilk. Theo số liệu thống kê, mức tăng trưởng doanh thu trung bình của ngành sữa Việt Nam là 18%, nhanh nhất trong ngành thực phẩm. Theo số liệu Tổng cục hải quan, sữa bột nhập khẩu hàng năm ở mức 300-400 triệu USD. Điều đó cho thấy cơ hội mở rộng thị trường sữa nội địa còn rất lớn. Bên cạnh đó, nhu cầu sữa uống còn tăng cao ở thị trường các nước đang phát triển. Đây cũng là cơ hội cho các công ty Việt Nam mở rộng thị phần nội địa và vươn ra tầm thế giới (đặc biệt là các công ty có ý định gia nhập ngành).
2 Vì vậy, để tiếp tục tồn tại và phát triển bền vững, Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam cần có những giải pháp hữu hiệu cho cuộc cạnh tranh này, đồng thời tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả chọn đề tài: “Giải pháp phát triển Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) đến năm 2020” để viết luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Trình bày tổng quan về thị trường sữa. Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk) để nhận ra các cơ hội, nguy cơ, cũng như xác định những điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Từ đó, xác định các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường và tìm ra nguyên nhân của những yếu kém. Đề xuất các giải pháp, cơ chế, chính sách để phát triển công ty trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhân tố tác động đến sự phát triển của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk). 4. Phạm vi và phương pháp nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu: Trên cơ sở những nét khái quát chung về ngành chế biến sữa, thực trạng sản xuất kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), phân tích khả năng cạnh tranh của công ty và các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Trong đề tài này, sử dụng dữ liệu nghiên cứu trong gian đoạn từ 2007 đến 6 tháng đầu năm 2011. Phương pháp nghiên cứu: nghiên cứu định tính, sử dụng chủ yếu là phân tích tổng hợp, thống kê mô tả, và phương pháp chuyên gia. Phương pháp thu thập thông tin: Dữ liệu thứ cấp: Các báo cáo, số liệu thống kê, các nghiên cứu và các khảo sát trước đây của Tổng cục thống kê, Tổng cục hải quan,…
3 Các thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh như: năng lực sản xuất, thị phần, tình hình kinh doanh... Nguồn dữ liệu này có được từ: Nguồn tài liệu nội bộ của công ty: báo cáo kiểm toán, công bố thông tin… Nguồn tài liệu bên ngoài: báo chí, internet, tạp chí kinh tế, bài nghiên cứu… Dữ liệu sơ cấp: Các yếu tố đánh giá mức độ quan trọng đến sự phát triển của các doanh nghiệp. Nguồn dữ liệu: phỏng vấn các chuyên gia trong ngành sữa, các nhà quản lý, khách hàng, nhà cung cấp, các doanh nghiệp trong ngành, những người làm việc trong ngành sữa có thâm niên trên 10 năm. Xác định mức độ quan trọng của các yếu tố và năng lực cạnh tranh của từng yếu tố của các công ty trong ngành: sử dụng kỹ thuật phỏng vấn: trực diện (face to face interview); gửi bảng câu hỏi gửi tới các chuyên gia, các nhà quản lý, các nhà kinh doanh… Tổng hợp các bảng thu thập ý kiến lên bảng xử lý số liệu về mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố. Từ đó, xây dựng bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Nghiên cứu nhằm giải quyết những vấn đề thực tiễn đang tồn tại trong Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam (Vinamilk), giúp công ty nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu, những cơ hội và thách thức. Qua đó, công ty kịp thời đưa ra các chính sách đúng đắn, lựa chọn các giải pháp phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, góp phần tạo dựng vị thế và khẳng định giá trị thương hiệu của công ty trên thị trường. 6. Kết cấu của đề tài Đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về ngành sữa Việt Nam Chương 2: Thực trạng hoạt độngsản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam trong thời gian qua Chương 3: Một số giải pháp phát triển của Công ty Cổ Phần Sữa Việt Nam đến năm 2020
4 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGÀNH SỮA VIỆT NAM 1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Khái niệm cạnh tranh được sử dụng trong phạm vi doanh nghiệp, ngành, quốc gia và được phân biệt ở mục tiêu đặt ra là quy mô của doanh nghiệp, ngành, hay quốc gia. Cạnh tranh nói chung, và cạnh tranh trong lĩnh vực kinh tế nói riêng được hiểu theo nhiều cách khác nhau. Theo hai nhà kinh tế học người Mỹ P.A Samuelson và W.D.Nordhaus, “Cạnh tranh (Competition) là sự kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”. [13] Trong cuốn kinh tế học vi mô năm 2001, Pindyck và Rubifeld viết: “Một thị trường cạnh tranh hoàn hảo có rất nhiều người mua và người bán, để không có người mua hay người bán duy nhất nào ảnh hưởng có ý nghĩa đối với giá cả”. [12] Theo Michael E. Porter, “Cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh” (Michael Porter, 1996). Tóm lại, cạnh tranh là nhu cầu tất yếu của hoạt động kinh tế trong cơ chế thị trường. Đó là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp để giành một số nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế trên thị trường;giúp doanh nghiệp sử dụng và phân bổ hợp lý hơn các nguồn lực. Cạnh tranh buộc nhà sản xuất phải năng động hơn, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế, tạo ra những sản phẩm có chất lượng hơn với giá thành rẻ hơn nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. Tuy nhiên, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn về mặt xã hội khi cạnh tranh không lành mạnh, bất chấp pháp luật.
5 1.1.2 Lợi thế cạnh tranh Ở cấp độ doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh có tính vi mô. Nó giúp doanh nghiệp có được sự vượt trội so với đối thủ, thông qua việc cung cấp cho người tiêu dùng giá trị lớn hơn, hoặc mức giá thấp hơn, hoặc dịch vụ tốt hơn với mức giá tương đương hay cao hơn. Khi doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh, nghĩa là doanh nghiệp được sở hữu những giá trị đặc thù để nắm bắt cơ hội và kinh doanh có lãi. Theo Michael E. Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Ông cho rằng: “Lợi thế cạnh tranh đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội bằng cách hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt sản phẩm, khi đó khách hàng đánh giá cao và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm cho sản phẩm đó”. [20] Chi phí thấp: là khả năng của một doanh nghiệp thiết kế, sản xuất và đưa ra thị trường một sản phẩm tương đương hoặc hiệu quả hơn các đối thủ, nhưng chi phí thấp, nhờ sử dụng ít đầu vào. Với mức giá bằng hoặc gần bằng đối thủ cạnh tranh, chi phí thấp sẽ mang lại cho doanh nghiệp tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành; chống giảm giá bán sản phẩm tốt hơn; và đặt doanh nghiệp vào vị trí thuận lợi hơn so với đối thủ trước sự xâm nhập của các mặt hàng thay thế. Khác biệt hóa: là khả năng doanh nghiệp mang đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng, tính năng hoặc giá trị dịch vụ tốt hơn, tạo được nét độc đáo riêng trong ngành. Doanh nghiệp có thể bán sản phẩm với mức giá cao hơn, nhưng chi phí tương đương, nên khả năng sinh lợi cao hơn. Đồng thời, nó góp phần ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ mới. Chi phí thấp và khác biệt hóa là hai chiến lược cơ bản để tạo ra giá trị và giành lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong ngành. 1.1.3 Các yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh Để thành công, công ty phải làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Derek F.Abell đưa ra ba yếu tố giúp doanh nghiệp giành lợi thế trên thị trường: nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm; nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường; khả năng khác biệt hóa.
6 1.1.3.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm Nhu cầu khách hàng: là những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Thực tế, doanh nghiệp khó có khả năng thỏa mãn đầy đủ những yêu cầu của khách hàng, do đó doanh nghiệp phải nhận ra điểm mạnh của mình và cố gắng phát huy tốt nhất. Qua đó, doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, cải thiện hoạt động kinh doanh và dịch vụ hiện tại, phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới. Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp. Khác biệt hóa sản phẩm: Doanh nghiệp phải tạo sự khác biệt cho sản phẩm của mình nhằm thu hút khách hàng, hoặc ít nhất là thỏa mãn nhu cầu. Khác biệt hóa sản phẩm giúp khách hàng trung thành với nhãn hiệu, doanh nghiệp có thể tạo ra nhu cầu cho sản phẩm khác biệt của họ và định giá cao, từ đó tạo ra doanh thu và lợi nhuận lớn hơn. Tuy nhiên, cũng cần lưu ý, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm khó duy trì thời gian dài và mức giá cao, do đối thủ có thể nhanh chóng bắt chước. Chính vì vậy, khác biệt hóa sản phẩm là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh. 1.1.3.2 Nhóm khách hàng và phân khúc thị trường “Phân khúc thị trường là việc chia thị trường thành những nhóm khách hàng riêng biệt dựa trên sự khác nhau về nhu cầu, tính cách, hành vi xử sự hay sở thích nhằm giành được lợi thế cạnh tranh”. [19] Theo Porter, doanh nghiệp có thể sử dụng ba chiến lược hướng đến các phân khúc như: phục vụ các khách hàng bình thường, phục vụ đa dạng, phục vụ tập trung. Tuy nhiên, để sản phẩm chiếm lĩnh một chỗ đứng riêng biệt so với các đối thủ, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá sức hấp dẫn của từng phân khúc, sau đó chọn ra một hoặc vài phân khúc, từ đó thỏa mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. 1.1.3.3 Khả năng khác biệt hóa Doanh nghiệp phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo ra sự khác biệt để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu các khách hàng và nhóm khách hàng nhằm giành lợi thế cạnh tranh, chẳng hạn: tạo sự vượt trội về hiệu quả, cải tiến chất lượng, thay đổi thiết kế, mẫu mã, hay khả năng đáp ứng nhu cầu… 1.1.4 Năng lực cạnh tranh Theo quan điểm tổng hợp của VarDwer, E.Martin và R.Westgren thì năng lực
7 cạnh tranh được thể hiện ở việc tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước. Lợi nhuận và thị phần có mối quan hệ tỷ lệ thuận, khichúng càng lớn thể hiện khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao; ngược lại, khi chúng sụt giảm thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bị hạn chế. Quan điểm cổ điển của các lý thuyết thương mại truyền thống thì khả năng cạnh tranh của một sản phẩm thông qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được đánh giá cao hay thấp tùy thuộc vào chi phí sản xuất có giảm hay không. Michael E. Porter cho rằng: năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận. Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực giới hạn như: nhân lực, vật lực, tài lực…để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn so với đối thủ; đồng thời tận dụng các điều kiện khách quan một cách có hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, xác lập vị thế của mình trên thị trường; từ đó chiếm lĩnh thị phần, tạo ra thu nhập và lợi nhuận cao, đảm bảo cho doanh nghiệp tăng trưởng và phát triển bền vững. Năng lực cạnh tranh được phân biệt thành bốn cấp độ, chúng có mối tương quan mật thiết phụ thuộc lẫn nhau, cụ thể như sau: Năng lực cạnh tranh của sản phẩm: là khả năng sản phẩm đó tiêu thụ được nhanh với giá tốt, mặc dù có nhiều người cùng bán loại sản phẩm đó trên thị trường. Nó được đo bằng thị phần sản phẩm, và phụ thuộc vào chất lượng, giá cả... Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ nhằm đạt lợi nhuận cao và phát triển bền vững. Nó chịu tác động của những yếu tố bên ngoài (thị trường, thể chế,chính sách…) và bên trong (quản lý, công nghệ, lao động…). Năng lực cạnh tranh của ngành: là khả năng ngành phát huy được những lợi thế cạnh tranh và có năng suất so sánh cao hơn giữa các ngành cùng loại. Năng lực cạnh tranh của quốc gia: là năng lực của nền kinh tế quốc dân nhằm đạt được và duy trì mức tăng trưởng cao; nó đảm bảo hiệu quả phân bổ nguồn lực, đảm bảo cho nền kinh tế phát triển bền vững.
8 1.2 Các yếu tố môi trường tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp 1.2.1 Các yếu tố môi trường bên trong Bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh, khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. 1.2.1.1 Nguồn lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải nhận diện được các nguồn lực có đóng góp vào khả năng tạo ra thu nhập. Khi phân tích nguồn lực cần quan tâm: (1) Nguồn lực tài chính Đây là cơ sở đánh giá tốt nhất vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, cũng là điều kiện thu hút đối với nhà đầu tư. Một doanh nghiệp có tiềm lực lớn về tài chính sẽ thuận lợi trong việc huy động vốn đầu tư, đổi mới công nghệ và máy móc thiết bị, cũng như đào tạo và đãi ngộ nhân sự. Một số yếu tố tài chính tiêu biểu như: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn… (2) Nguồn nhân lực (kỹ năng, lòng trung thành) Trong nghiên cứu năm 2003, Paul Nunes và Tim Breene đã xem việc phát triển nhân sự là một trong ba yếu tố giúp duy trì khả năng phát triển của doanh nghiệp kể cả trong thời kỳ khủng hoảng. Doanh nghiệp phải chú ý đến việc sử dụng con người, tạo mọi điều kiện để nhân viên có điều kiện học hỏi nâng cao kiến thức, phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá trình độ chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp của từng nhân viên nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện phù hợp. (3) Nguồn lực vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng) Trình độ máy móc, thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng mạnh đến khả năng cạnh tranh doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp đầu tư công nghệ hiện đại thì sẽ bảo toàn tốt hơn chất lượng sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng, thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ hàng hóa, tăng nhanh vòng quay vốn, đảm bảo năng suất lao động, giúp doanh nghiệp có lợi thế về quy mô, tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường. (4) Các nguồn lực vô hình (uy tín, các giá trị văn hóa của công ty) Bên cạnh các nguồn lực hữu hình, nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu và vượt trội hơn. Nó dễ vận dụng, nhưng lại khó quan sát và nhận thấy, do đó đối thủ cạnh tranh khó sao chép hay thay thế. Một số nguồn lực vô hình quan trọng tạo ra lợi
9 thế cạnh tranh như: danh tiếng với khách hàng, nhà cung cấp; nhãn hiệu; độ bền, chất lượng, độ tin cậy sản phẩm. Như vậy, để tạo ra lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực phải độc đáo, và đáng giá. Giá trị các nguồn lực được xác định bởi mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc phát triển các khả năng và lợi thế cạnh tranh. 1.2.1.2 Các hoạt động bên trong của công ty Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng giúp nhà quản trị giám sát, phát hiện kịp thời các sai lệch trong mối quan hệ tương tác giữa nội bộ với môi trường bên ngoài, đồng thời nhận diện điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ để kịp thời đưa ra các chiến lược cạnh tranh và chính sách hoạt động phù hợp với môi trường kinh doanh. Để đánh giá các năng lực của công ty theo từng bộ phận chức năng, cần phải xác định xem công ty đã thực hiện tốt các chức năng này chưa. Theo Fred R.David, các hoạt động chính bên trong bao gồm: quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu & phát triển, hệ thống thông tin. (1) Quản trị Quản trị là những hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Đó là quá trình thực hiện bốn chức năng riêng biệt nhưng có liên quan mật thiết với nhau: (i) hoạch định (lập ra những mục tiêu và thực hiện theo thứ tự logic); (ii) tổ chức (bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm); (iii) lãnh đạo (nhằm định hướng, điều khiển, phối hợp hoạt động của con người trong tổ chức); (iv) kiểm tra (đo lường việc thực hiện các hoạt động, so sánh với kế hoạch, đảm bảo kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định). Quản trị hướng tới việc phối hợp các nhóm nhân lực, nguồn tài chính, vật chất và nguồn thông tin để đạt được mục tiêu hiệu quả cao nhất. (2) Nhân sự Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Do đó, công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực liên quan đến việc: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thảy nhân viên.
10 (3) Marketing Theo Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản như sau: (i) phân tích khả năng thị trường, (ii) lựa chọn thị trường mục tiêu, (iii) xây dựng chương trình marketing MIX (gồm các chiến lược về: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), (iv) tiến hành hoạt động marketing. (4) Tài chính - kế toán Theo James Van Home, các chức năng của tài chính kế toán gồm: (i) quyết định đầu tư (là việc phân phối lại vốn và các nguồn lực cho các dự án, và các bộ phận của tổ chức); (ii) quyết định tài chính (là quyết định về cơ cấu vốn tốt nhất với doanh nghiệp); (iii) bộ phận tài chính kế toán (huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất trong từng thời kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong quá trình hoạt động); (iv) phân tích tài chính (dựa vào khả năng huy động vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn cổ phần, chi phí sử dụng vốn so với toàn ngành và đối thủ, khả năng sinh lời...) (5) Sản xuất- tác nghiệp Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm hai chức năng chính: (i) thiết kế hệ thống sản xuất (gồm thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng); và (ii) vận hành hệ thống sản xuất (gồm hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất). Ngoài ra cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty. (6) Nghiên cứu và phát triển (R & D) Hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. (7) Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công
11 ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác nhau như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. 1.2.2 Các yếu tố môi trường bên ngoài Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô (1) Các yếu tố kinh tế Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo ra giá trị và thu nhập, hơn nữa tác động đến sức mua và kết cấu tiêu dùng. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp là: tốc độ tăng trưởng GDP, hoạt động xuất nhập khẩu, hoạt động đầu tư, cơ cấu chi tiêu của các tầng lớp dân dư, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ… (2) Các yếu tố chính trị và pháp luật Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể như: tình hình chính trị, khả năng kiểm soát của Chính phủ, hệ thống luật và văn bản pháp luật, hoạt động của cơ quan Nhà nước, thuế, các quy định thương mại trong xuất nhập khẩu, chống độc quyền, các ưu đãi đặc biệt, các chính sách của Nhà nước… (3) Các yếu tố tự nhiên Môi trường tự nhiên bao gồm nguồn tài nguyên thiên nhiên đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp, bao gồm: vị trí địa lí, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, khoáng sản trong lòng đất, nguồn tài nguyên thiên nhiên, vấn đề môi trường… Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh trạnh cho doanh nghiệp. (4) Văn hóa - xã hội Môi trường văn hóa - xã hội: là các giá trị chung của xã hội, các tập tục truyền thống, các hệ tư tưởng tôn giáo, cơ cấu dân số, thu nhập dân cư, và các yếu tố liên quan đến chất lượng cuộc sống của người dân... Các yếu tố văn hóa xã hội cần chú ý: hệ thống các giá trị (chuẩn mực, đạo đức, quan niệm…), phong tục tập quán, trình độ nhận thức, trình độ học vấn, khuynh hướng tiêu dùng, tỷ lệ dân số…
12 (5) Các yếu tố công nghệ Môi trường công nghệ là những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên sản phẩm mới và các cơ may thị trường, bao gồm: sự ra đời của công nghệ mới, các yếu tố liên quan đến thành tựu khoa học, xu hướng công nghệ, quá trình chuyển giao công nghệ, chính sách và chi phí nghiên cứu phát triển…. Tóm lại, mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các tổ chức khác. 1.2.2.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó và môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Michael E. Porter đã đề ra một khuôn khổ giúp các nhà quản trị nhận ra cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối đầu trong ngành, đó là: Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Đối thủ cạnh tranh trong ngành Nhà cung cấp Khách hàng Tổ chức Sản phẩm thay thế Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter [20] Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quy định mức độ của đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá của công ty cùng ngành càng bị hạn chế, ngược lại khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành thu được lợi nhuận cao. Sức mạnh của năm lực lượng này có thể thay đổi theo thời gian, khi các điều kiện ngành thay đổi. Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất.