Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:116

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể ứng dụng cho các Công ty khác trong xã hội có cùng nguyên nhân để hoàn thiện các chính sách và cách thức quản trị nguồn nhân lực của các Công ty để nâng cao hiệu quả quản lý của toàn xã hội là một vấn đề cấp thiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---o0o--- NGUYỄN THỊ HỒNG OANH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HO ÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THỰC PHẨM XUẤT KHẨU HAI THANH LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ---o0o--- NGUYỄN THỊ HỒNG OANH MỘT SỐ GIẢI PHÁP HO ÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THỰC PHẨM XUẤT KHẨU HAI THANH Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG TP. Hồ Chí Minh - Năm 2010
LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn b è và tập thể cán bộ công nhân vi ên Công ty TNHH Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh. Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân vi ên Công ty TNHH Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn. Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép e m gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn n ày hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, d ưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Đồng Thị Thanh Ph ương. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp l à hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Thị Hồng Oanh
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ........................ 5 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ............................................................................. 5 1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ........................................ 10 1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ................................ ........... 11 1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực ................................ ............... 11 1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................ 12 1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực ................................ ............... 12 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Mỹ và Nhật......... 13 1.4.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ................................ .................. 13 1.4.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản................................ ........ 14 1.4.3. Đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam .................... 16 Kết luận chương 1................................ ................................ ................................ ....... 22 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠ I CÔNG TY TNHH TPXK HAI THANH ................................ ................................ ...................... 24 2.1. Giới thiệu về Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh .. .24 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển................................ ............................. 24 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý ................................ ................................ ............ 25 2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của Công ty ................................ ........................... 29 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ................................ ........ 29 2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực ................................ .................... 31 2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TPXK Hai Thanh ......... 31
2.3.1.1. Phân tích tốc độ tăng trưởng của nhân lực ................................ ........ 32 2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo công việc................................ ............ 33 2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo................................ ... 34 2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính................................ .............. 34 2.3.1.5. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi................................ ................ 35 2.3.1.6. Phân tích cơ cấu lao động theo thâm niên ................................ ........... 35 2.3.1.7. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động................................ ................... 36 2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ................................ ...... 37 2.3.2.1. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút, sử dụng v à bố trí nhân lực................................ ................................ ................................ ....... 37 2.3.2.2. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đ ào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại công ty................................ ................................ ...................... 41 2.3.2.3. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy tr ì nguồn nhân lực ... .43 2.3.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực .. .53 Kết luận chương 2 ................................ ................................ ................................ ...... 54 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HO ÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM XUẤT KHẨU HAI THANH ................................ ................................ ................................ ..................... .56 3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty Hai Thanh ........ 56 3.1.1. Định hướng phát triển của công ty Hai Thanh đến năm 2020 ................ 56 3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty .............. 56 3.1.2.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của công ty ............................. 56 3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực ................................ ................. 57 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực ......................... 58 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ........... 58 3.2.1.1. Hoàn thiện hệ thống bản mô tả công việc v à tiêu chuẩn công việc... 59 3.2.1.2. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn nhân viên ................................ . 65 3.2.1.3. Hoàn thiện chính sách bố trí sử dụng nhân vi ên .............................. 72 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ... 75 3.2.2.1. Giải pháp đào tạo năng lực cho từng vị trí công việc ....................... 75
3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách thăng tiến ................................ ..................... 82 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực....................... 86 3.2.3.1. Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả và năng lực làm việc của nhân viên................................ ................................ ................................ ...... 86 3.2.3.2. Hoàn thiện chế độ tiền lương................................ ........................... 95 3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ khen thưởng và kỷ luật................................ ....... 99 3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ............. 100 3.2.4.1. Nâng cao nhận thức định hướng nghề nghiệp cho nhân vi ên ......... 100 3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức ................................ ............................. 101 3.2.4.3. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ............................ 101 3.2.5. Một số kiến nghị ................................ ................................ ..................... 102 3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước................................ ................... 102 3.2.5.2. Kiến nghị với Ban Quản Lý Khu Công Nghiệp ............................ 103 3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo ......................... 104 Kết luận chương 3 ................................ ................................ ................................ .... 104 KẾT LUẬN ................................ ................................ ................................ .............. 106 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC  PHỤ LỤC 1: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC V À TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC  PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ CHẾ BIẾN  PHỤ LỤC 3: CHÍNH SÁCH L ƯƠNG VÀ PHÚC LỢI  PHỤ LỤC 4: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG V IỆC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNH-HĐH : Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá DN : Doanh nghiệp HTF : Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh KPCĐ : Kinh phí công đoàn NLĐ : Người lao động NNL : Nguồn nhân lực SXKD : Sản xuất kinh doanh TCHC : Tổ chức hành chính TNHH : Trách nhiệm hữu hạn TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh TPXK : Thực phẩm xuất khẩu Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh gọi tắt là công ty.
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL.................................. 9 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm của công ty........ .. 31 Bảng 2.2: Tình hình phát triển nguồn nhân lực của công ty ................................. .. 32 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo bộ phận của công ty............................................ . 33 Bảng 2.4: Cơ cấu theo trình độ nguồn nhân lực của công ty.................................. . 34 Bảng 2.5: Cơ cấu theo độ tuổi nguồn nhân lực của công ty... .............................. ... 35 Bảng 2.6: Số lao động làm việc tại công ty theo thâm niên .................................... 35 Bảng 2.7: Hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu, lợi nhuận của công ty ... ... . 36 Bảng 2.8: Thu nhập bình quân của nhân viên tại công ty......................................... 38 Bảng 3.1: Bảng phương án định biên lại của công ty HTF ...................................... 73 Bảng 3.2: Bảng thiết lập mục tiêu của nhân viên bán hàng................................... .. 90 Bảng 3.3: Bảng thiết lập năng lực cần cải thiện của cấp trưởng phòng... ............ ... 91
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty HTF ... ............................................ .. 28 Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại công ty HTF ... ...... .. 37 Sơ đồ 3.1: Trình tự thực hiện phân tích công việc ................................................ ... 60 Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng đề xuất cho công ty HTF.................................... . 68 Sơ đồ 3.3: Quy trình đào tạo đề xuất cho công ty HTF ............................................ 77 Sơ đồ 3.4: Phiếu thăng chức ................................................................................... . 85
Trang 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngành chế biến thủy hải sản Việt Nam là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, có giá trị kim ngạch xuất khẩu tăng nhanh v à đem lại nguồn ngoại tệ lớn. Chương trình chế biến và xuất khẩu thủy sản đến năm 2005 đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt và bắt đầu thực hiện từ năm 1998 là một chương trình tạo bước ngoặt trong thế kỷ XXI cho ngành chế biến thủy sản nước ta. Có thể nói, chế biến xuất khẩu thủy sản là động lực cho tăng trưởng và chuyển đổi cơ cấu trong khai thác và nuôi trồng thủy sản. Chiến lược biển đến năm 2020 đã đặt ra mục tiêu Việt Nam trở thành quốc gia mạnh về biển, làm giàu từ biển trên cơ sở phát huy mọi tiềm năng từ biển, phát triển toàn diện các ngành nghề biển với cơ cấu phong phú, hiện đại, tạo ra tốc độ phát triển nhanh, bền vững, hiệu quả cao với tầm nh ìn dài hạn. Ngành chế biến thủy sản cũng sẽ phát huy đầy đủ vị trí, vai tr ò của mình, tạo động lực thúc đẩy các ngành khác cùng phát triển. Bởi vậy, ngành chế biến thủy sản cũng nhận được sự chú trọng đặc biệt của các cấp, các ngành và các địa phương. Tuy nhiên, để thành công các doanh nghiệp chế biến thủy sản không chỉ có thích ứng, tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường trong nước, mà còn tham gia vào cuộc cạnh tranh tranh khốc liệt trên thị trường mang tính khu vực quốc tế. Từ thực tiễn kinh doanh, đứng trước các khó khăn như trên doanh nghiệp cần đưa ra các giải pháp để biến các thách thức trước mắt thành cơ hội để tồn tại và phát triển; đặc biệt các vấn đề về chi phí vốn, nh ân lực, tái cấu trúc doanh nghiệp để có các lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình cấu trúc lại doanh nghiệp có hai vấn đề cần quan tâm: một là nguồn nhân lực, hai là hệ thống. Trong việc tái cấu trúc quyết định nhất và khó nhất chính là nguồn nhân lực. Do đó để tiếp tục phát triển và bền vững,
Trang 2 đòi hỏi Công ty TNHH Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh cũng phải có những thay đổi phù hợp theo cơ chế thị trường nhằm đạt được các mục tiêu sau: Đảm bảo đủ nhân lực để thực hiện nhiệm vụ, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực v à động viên được tinh thần làm việc của tất cả nhân viên. Một câu hỏi được đặt ra là làm gì để đạt được các mục tiêu đó? Do vậy, việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty l à rất cần thiết và quan trọng để rút ra bài học kinh nghiệm và những việc phải làm ngay, để hoàn thiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực của Công ty. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh” làm Luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu  Chọn lọc và tổng hợp được những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực làm cơ sở cho việc nghiên cứu đề tài.  Chọn lọc và tổng hợp được các bài học kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của một số nước tiên tiến.  Xác định được những thành tựu và tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty – tìm được các nguyên nhân của tồn tại.  Đề xuất được các giải pháp nhằm phát huy những th ành tựu, khắc phục được các nhược điểm và tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty Hai Thanh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh. Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là về thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty, bao gồm công tác tuyển dụng, đ ào tạo, bố trí sử dụng, đề bạt, khen thưởng, chế độ khen thưởng và văn hóa tổ chức từ năm 2005 đến năm 2010.
Trang 3 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Về lý luận - Nghiên cứu tài liệu liên quan đến các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước về phương hướng phát triển lực lượng lao động trong xã hội. - Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nguồn nhân lực, các mô hình quản trị nhân lực trong các công ty, đặc tr ưng lao động nghề nghiệp và các yêu cầu lao động trong ngành công nghiệp thực phẩm của Việt Nam. - Những quan điểm về phát triển lực l ượng lao động trong ngành công nghiệp chế biến hiện nay. 4.2. Về thực tiễn - Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung nghiên cứu Luận văn. - Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê. - Phương pháp khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu, nghiên cứu tình huống... về các yếu tố liên quan đến nội dung đề tài quản trị nguồn nhân lực. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đ òi hỏi các công ty trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Việc hoàn thiện các chính sách và cách thức quản trị nguồn nhân lực có vai tr ò quyết định sự phát triển của Công ty. Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh” để xác định những nguyên nhân và đề xuất ngay các giải pháp hoàn thiện là một nhu cầu bức thiết để phát triển Công ty. Ngo ài ra kết quả nghiên cứu của đề tài có thể ứng dụng cho các Công ty khác trong x ã hội có cùng nguyên nhân để hoàn thiện các chính sách và cách thức quản trị nguồn nhân lực của các Công ty để nâng cao hiệu
Trang 4 quả quản lý của toàn xã hội là một vấn đề cấp thiết. 6. Những điểm nổi bật của luận văn Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành chế biến thủy sản. Kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty. Luận văn đã nghiên cứu một số quản điểm và mô hình quản trị nguồn nhân lực trên thế giới để rút ra bài học kinh nghiệm. Trên cơ sở đó xác định các nguyên nhân cụ thể gây ra việc sử dụng nguồn nhân lực chưa hiệu quả của Công ty. Căn cứ vào thực trạng đã phân tích và cơ sở lý luận đã tổng hợp, Luận văn đưa ra các giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh.
Trang 5 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Nguồn Nhân lực của một tổ chức l à tất cả các cá nhân có vai trò, nhiệm vụ và công việc khác nhau, với những đặc điểm cá nhân, tr ình độ và kỹ năng, kỹ xảo khác nhau được sắp xếp và bố trí ở các vị trí khác nhau trong một c ơ cấu tổ chức nhất định, thực hiện các công việc khác nhau nh ưng liên kết chặt chẽ với nhau để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là thực hiện quản trị các hoạt động li ên quan đến nhân lực của tổ chức như hoạt động hoạch định, tuyển dụng, phân công công việc, đánh giá kết quả nhân vi ên, trả công, đào tạo, quan hệ lao động, … Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự l à trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là m ột phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington v à Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều đ ược thực hiện”. Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) th ì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. Hiện nay quản trị NNL đứng tr ên các quan điểm khác nhau có rất nhiều khái niệm của các tác giả khác nhau. Nh ưng theo tác giả, khái niệm của Flippo là
Trang 6 tương đối đầy đủ nhất: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) l à hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp v à duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Nhìn chung, trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL: - Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL đ ược sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm n ày nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. D ù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không c òn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho tr ường phái này có French W., Dessler G.,... Quan đi ểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế v ì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh v ào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. - Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, tri ết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm n ày nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con ng ười với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... V ới các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác
Trang 7 cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách n ày. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh h àng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, ph ương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. - Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải l à cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng th êm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây đư ợc xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải ho àn thiện công tác quản trị con ng ười nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự v à quản trị NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đ ơn vị quốc doanh không phụ thuộc v ào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các n ước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, ph ương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự v à quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi đ ược thể hiện trong Bảng 1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa l à giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các n ước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau:
Trang 8 1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của ng ười lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân vi ên. 2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức. 3- Các chiến lược, chính sách quản trị con ng ười trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. 4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. 5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. 6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu. Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi nh ư của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế ch ưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con ng ười và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách v à hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt đ ược kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nh à quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua ng ười khác. Một quản trị gia có thể lập kế ho ạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ng ười cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân vi ên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL Quản trị nhân sự Quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có Các tiêu thức so sánh nền kinh tế kế hoạch hóa Tại các nước có nền kinh tế kế Tại các nước khác tập trung* hoạch hóa tập trung Quan điểm, triết lý về Nhân viên là chủ nhân của doanh Lao động là yếu tố chi phí Con người là vốn quý, NNL nhân viên trong doanh nghiệp đầu vào cần được đầu tư phát triển nghiệp Mục tiêu quan tâm hàng Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong Lợi ích của tổ chức, Cả lợi ích của tổ chức lẫn đầu. các hoạt động sản xuất, dịch vụ doanh nghiệp nhân viên Quan hệ giữa nhân viên và Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng, chủ doanh nghiệp hai bên cùng có lợi Cơ sở của năng suất, chất Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật Công nghệ, kỹ thuật +quản Quản trị + chất lượng NNL + lượng trị Công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập các chính Nhà nước Nhà nước + tổ chức, doanh Nhà nước + tổ chức, doanh sách, thủ tục cán bộ nghiệp nghiệp Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa chiến Tách rời Phục vụ cho chiến lược, Phối hợp với chiến lược, chính lược, chính sách quản trị chính sách kinh doanh của tổ sách kinh doanh của tổ chức . con người với chiến lược, chức chính sách kinh doanh của tổ chức. (*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu cao hơn. Trang 9
Trang 10 1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay, có thể phân loại thành hai nhóm chính: a. Nhân tố từ môi trường bên ngoài  Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng tạo áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp và nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro.  Hiện đã tồn tại tình trạng cạnh tranh khốc liệt: quá tr ình toàn cầu hoá và tự do hoá thương mại đang đe doạ tất cả các ng ành kinh doanh. Văn hoá toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hoá tổ chức trong các doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên điều khiển từ xa thông qua Internet hoặc các nhân vi ên làm việc cho các công ty nuớc ngoài nhưng vẫn sống trong nước tăng lên,…buộc các doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuy ên nghiệp và hiệu quả.  Các thành tựu công nghệ thông tin và Internet đã làm thay đổi cách thức tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động trí thức, tạo điều kiện cơ sở cho việc tổ chức hợp lý v à điều hành hiệu quả hoạt động kinh doanh.  Hệ thống pháp luật của Chính phủ với các quy định về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, tiền l ương, thời gian làm việc…; tuổi và khả năng lao động; công đoàn và quan hệ lao động; an toàn, điều kiện lao động…đã buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi nhân viên. b. Nhân tố từ tổ chức và lãnh đạo Thường là sản phẩm của các nhân tố từ môi tr ường bên ngoài như:  Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc kiểm