Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:95

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bảng Cân bằng điểm được vận dụng trong công tác quản trị ở mọi cấp độ tổ chức, kể cả cấp quốc gia, nhưng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ vận dụng bảng Cân bằng điểm trong quản trị doanh nghiệp theo bốn lãnh vực: Đánh giá thành quả hoạt động, phân bổ nguồn lực, chế độ đãi ngộ và quản lý chiến lược ở cấp công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH [ \ NGUYỄN CÔNG VŨ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN-KIỂM TOÁN MÃ SỐ: 60.34.30 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2011
2 LỜI CAM ĐOAN “Vận dụng bảng Cân bằng điểm tại công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Đây là luận văn Thạc sỹ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán-Kiểm toán. Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào. Tp.HCM, ngày 01/06/2011 Tác giả: Nguyễn Công Vũ
3 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC Balanced Scordcard (Bảng Cân bằng điểm) BIDV Bank for Investment and Development of Vietnam NHĐT & PTVN Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam TTCKVN Thị trường Chứng khoán Việt Nam VIP Very Important Persons (Khách hàng quan trọng) KRI Key Result Indicator (Thước đo kết quả chủ yếu) KPI Key Performance Indicator (Thước đo hiệu quả chủ yếu) UBCKNN Ủy ban Chứng khoán Nhà nước TTLKCK Trung tâm Lưu ký Chứng khoán
4 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIẾU Danh mục các hình vẽ Hình 1.1. Sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức Hình 1.2. Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm Hình 1.3. Mối quan hệ của ba loại thước đo hiệu suất Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng Hình 1.5. Qui trình kinh doanh nội bộ Hình 2.5. Mức độ hài lòng của khách hàng hiện nay Hình 3.3. Qui trình đánh giá thành quả hoạt động Hình 3.5. Quy trình phân bổ nguồn lực Hình 3.6. Qui trình quản lý chiến lược Danh mục các sơ đồ Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty Chứng khoán NHĐT & PTVN Sơ đồ 2.2. Qui trình tham gia đấu giá cổ phiếu phát hành lần đầu Sơ đồ 2.3. Qui trình lưu ký và quản lý chứng khoán niêm yết Sơ đồ 3.1. Sơ đồ mục tiêu chiến lược của công ty. Danh mục các bảng Bảng 2.4. Tổng kết các các tỷ số tài chính của công ty hiện nay Bảng 3.2. Bảng Cân bằng điểm của công ty Chứng khoán NHĐT & PTVN Bảng 3.4. Kết quả đánh giá thành quả hoạt động
5 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ................. 11 1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ................................ 11 1.1.1. Sự hạn chế của thước đo tài chính ...................................................... 11 1.1.2. Sự xuất hiện ngày càng nhiều tài sản vô hình .................................... 12 1.1.3. Những tồn tại của vần đề quản trị doanh nghiệp ................................ 14 1.2. TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ....................................... 14 1.2.1. Khái niệm bảng Cân bằng điểm ......................................................... 14 1.2.2. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển bảng Cân bằng điểm ........... 16 1.2.3. Ý nghĩa của bảng Cân bằng điểm ....................................................... 16 1.2.3.1. Bảng Cân bằng điểm là hệ thống đo lường .................................. 16 1.2.3.2. Bảng Cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược ................... 17 1.2.3.3. Bảng Cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin ...................... 18 1.3. NỘI DUNG CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ........................................ 18 1.3.1. Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu và lựa chọn các thước đo .... 18 1.3.1.1. Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu ....................................... 18 1.3.1.2. Lựa chọn các thước đo theo các mục tiêu đã xác định ................. 19 1.3.2. Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm ........................................ 21 1.3.2.1. Phương diện tài chính ................................................................... 22 1.3.2.2. Phương diện khách hàng .............................................................. 23 1.3.2.3. Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ ..................................... 25 1.3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................ 27 1.3.3. Kết nối các thước đo trong bảng Cân bằng điểm với chiến lược ....... 28 1.3.3.1. Mối quan hệ nhân quả .................................................................. 28 1.3.3.2. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động ..................................... 29
6 1.3.3.3. Mối liên kết với phương diện tài chính ........................................ 30 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN ............ 32 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN ....... 32 2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển ............................................. 32 2.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................... 33 2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban ............................................ 35 2.1.4. Một số qui trình nghiệp vụ điển hình ................................................. 38 2.1.4.1. Qui trình tham gia đấu giá cổ phiếu phát hành ra công chúng ..... 39 2.1.4.2. Qui trình lưu ký và quản lý chứng khoán niêm yết ...................... 40 2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN ............................................. 42 2.2.1. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại công ty ................... 43 2.2.1.1. Thực trạng về phương diện tài chính ............................................ 43 2.2.1.2. Thực trạng về phương diện khách hàng ....................................... 45 2.2.1.3. Thực trạng về phương diện qui trình kinh doanh nội bộ .............. 48 2.2.1.4. Thực trạng về phương diện học hỏi và phát triển......................... 50 2.2.2. Thực trạng về phân bổ nguồn lực tại công ty ..................................... 51 2.2.3. Thực trạng về chế độ đãi ngộ đối với người lao động tại công ty...... 52 2.2.4. Thực trạng về quản lý chiến lược tại công ty ..................................... 53 2.3. ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN ................................................................ 55 2.3.1. Đánh giá về thành quả hoạt động tại công ty ..................................... 55 2.3.1.1. Đánh giá phương diện tài chính.................................................... 55
7 2.3.1.2. Đánh giá phương diện khách hàng ............................................... 56 2.3.1.3. Đánh giá phương diện qui trình kinh doanh nội bộ...................... 57 2.3.1.4. Đánh giá phương diện học hỏi và phát triển ................................ 57 2.3.2. Đánh giá về phân bổ nguồn lực tại công ty ........................................ 58 2.3.3. Đánh giá về chế độ đãi ngộ đối với người lao động tại công ty......... 58 2.3.4. Đánh giá về quản lý chiến lược tại công ty ........................................ 58 CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT& PTVN ................................................................. 61 3.1. THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ................................................... 61 3.1.1. Xác định các mục tiêu cho từng phương diện .................................... 61 3.1.2. Lựa chọn các thước đo cho từng mục tiêu.......................................... 63 3.1.2.1. Thước đo phương diện tài chính................................................... 63 3.1.2.2. Thước đo phương diện khách hàng .............................................. 64 3.1.2.3. Thước đo phương diện quy trình nội bộ ....................................... 64 3.1.2.4. Thước đo phương diện học hỏi và phát triển ............................... 66 3.1.3. Xác định các hành động cần thực hiện và các chỉ tiêu cho từng thước đo...................................................................................................................... 66 3.2. VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM................................................ 69 3.2.1. Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động. 69 3.2.1.1. Qui trình đánh giá thành quả hoạt động ....................................... 69 3.2.1.2. Phân tích kết quả đánh giá thành quả hoạt động .......................... 71 3.2.2. Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong phân bổ nguồn lực .................. 75 3.2.2.1. Nguyên tắc phân bổ nguồn lực ..................................................... 76 3.2.2.2. Qui trình phân bổ nguồn lực ......................................................... 77 3.2.3. Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong chế độ đãi ngộ ........................ 79 3.2.3.1. Căn cứ tính thưởng ....................................................................... 80 3.2.3.2. Cơ cấu thưởng............................................................................... 80
8 3.2.4. Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong quản lý chiến lược .................. 81 3.2.4.1. Hoạch định chiến lược .................................................................. 81 3.2.4.2. Triển khai chiến lược .................................................................... 82 3.2.4.3. Tổ chức thực hiện ......................................................................... 82 3.2.4.4. Đánh giá chiến lược ..................................................................... 82 3.3. DUY TRÌ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ..................................................... 84 3.3.1. Thành lập nhóm quản lý bảng Cân bằng điểm ................................... 84 3.3.2. Xây dựng hệ thống quản lý thống nhất............................................... 84 3.3.3. Bảng Cân bằng điểm là tâm điểm các cuộc họp quản lý .................... 85 KẾT LUẬN...................................................................................................... 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 87 PHỤ LỤC ........................................................................................................ 88 Phụ lục 1. Minh họa một số các thước đo tài chính ........................................ 88 Phụ lục 2. Minh họa một số thước đo khách hàng .......................................... 88 Phụ lục 3. Minh họa một số thước đo qui trình kinh doanh nội bộ ................ 89 Phụ lục 4. Minh họa một số thước đo học hỏi và phát triển............................ 89 Phụ lục 5. Bảng câu hỏi đo lường mức độ hài lòng của nhà đầu tư ................ 90 Phụ lục 6. Phân tích chiến lược dựa trên lợi nhuận hoạt động ........................ 91
9 PHẦN MỞ ĐẦU Vào lúc 8g30’ ngày 28/07/2000 tiếng trống mở màn cho phiên giao dịch đầu tiên tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.Hồ Chí Minh đã gióng lên, đánh dấu một sự kiện quan trọng trong nền kinh tế xã hội nước ta: Thị trường Chứng khoán Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động! Hơn một thập kỷ trôi qua, mặc dù có những thăng trầm, nhưng TTCKVN đã chứng tỏ là một kênh huy động vốn vô cùng hiệu quả, và phát triển nhanh cả về qui mô thị trường lẫn khối lượng giao dịch. Đóng góp to lớn cho sự phát triển ấy, công lao đầu tiên phải kể đến là của các công ty chứng khoán thuộc sở hữu Nhà nước, họ đã đứng mũi chịu sào, đối diện với nhiều rủi ro thách thức, góp phần tạo lập thị trường trong buổi đầu sơ khai, trong đó có công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, một công ty chứng khoán Nhà nước điển hình, có mặt từ khi thị trường mới mở cửa. Tuy nhiên trong thời gian qua, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trường kinh doanh, hiệu quả hoạt động của các công ty chứng khoán Nhà nước nói chung, công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói riêng, ngày càng tỏ ra yếu kém. Đi tìm giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt kinh doanh là nỗi trăn trở của ban Giám đốc công ty. Làm thế nào để tạo lập thương hiệu và vươn lên trở thành một trong những công ty chứng khoán hàng đầu? Bảng Cân bằng điểm là công cụ hữu ích có thể giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược trở thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, để từ đó họ có thể biến ước mơ trở thành hiện thực. Thật vậy, kể từ khi ra đời đến nay bảng Cân bằng điểm của Giáo sư Robert S.Kaplan, được coi là một trong những phát minh có ảnh hưởng nhất
10 trong thế kỷ 20, đã giúp không ít tổ chức trên thế giới chuyển biến tình hình. Ở Việt nam một số công ty cũng đã đưa bảng Cân bằng điểm vào áp dụng và bước đầu thu được một số kết quả khả quan. Do tính hữu dụng và hiện đại của bảng Cân bằng điểm, tôi đã chọn đề tài này để nghiên cứu và vận dụng cho công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam, ngỏ hầu giúp công ty cải thiện ba vấn đề cơ bản: Đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình, và thách thức của việc thực thi chiến lược, để từ đó đi đến mục đích cuối cùng là nâng cao kết quả tài chính và tăng trưởng thị phần. Bảng Cân bằng điểm được vận dụng trong công tác quản trị ở mọi cấp độ tổ chức, kể cả cấp quốc gia, nhưng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tôi chỉ vận dụng bảng Cân bằng điểm trong quản trị doanh nghiệp theo bốn lãnh vực: Đánh giá thành quả hoạt động, phân bổ nguồn lực, chế độ đãi ngộ và quản lý chiến lược ở cấp công ty. Nhân đây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với Tiến sỹ Đoàn Ngọc Quế, không có những đóng góp quí báu của thầy, tôi thật sự gặp nhiều khó khăn trong việc hoàn thành luận văn này. Sài gòn, tháng 06 năm 2011 Tác giả
11 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM Cạnh tranh trong thời đại thông tin ngày càng khó khăn hơn bao giờ hết: Sản phẩm, dịch vụ đã vượt qua các rào cản địa lý; nhân viên bán hàng phải kiêm cả chức năng tư vấn cho khách hàng... Những công ty hàng đầu đã dần mất đi các vị trí độc tôn của mình. “Thực tế là 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn vào năm 1954, hai phần ba trong số họ đã biến mất khỏi danh sách trong đợt bình chọn lần thứ 40 sau đó” [Nguồn: Paul R. Niven (2009), Balanced Scorecard: Step by Step, Tong Hop, HCM, pp. 24]. Người ta bắt đầu nghi ngờ hiệu quả của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống, bởi những lý do sau: 1.1.1. Sự hạn chế của thước đo tài chính Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Các công ty ngày nay không còn được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng nhanh chóng công nghệ mới và khả năng quản lý xuất sắc các tài sản hữu hình. Môi trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các công ty phải khai thác triệt để các tài sản vô hình thay vì chỉ đầu tư và quản lý tài tài chính và tài sản nợ. Mặc dù các thước đo tài chính đã được cải tiến, chẳng hạn như bổ sung thêm thước đo giá trị kinh tế tăng thêm ( EVA – Economic Value Added ), nhưng các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc định hướng khách hàng, nắm bắt cơ hội, và những vấn đề về chất lượng sản phẩm, chất lượng nhân viên… Không có giá trị dự báo cho tương lai. Các chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo tương lai. Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy rằng họ càng sử
12 dụng các thước đo phi tài tài chính bao nhiêu thì dự báo của họ càng chính xác bấy nhiêu. Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ của tổ chức. Báo cáo tài chính được lập trên những số liệu tổng hợp, loại bỏ các nghiệp vụ cụ thế. Do đó không cho thấy các nguyên nhân dẫn đến lãi, lỗ. Các nhân viên ở mọi cấp độ không tìm thấy dữ liệu để cải thiện công việc của họ. Mặc khác, kết quả tài chính chỉ được báo cáo sau khi tổng kết một kỳ kinh doanh, các cấp quản trị không thể biết được các quyết định của họ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh như thế nào, và khi họ biết thì mọi việc đã quá muộn màng. Việc cải thiện các chỉ tiêu tài chính dể dẫn đến hy sinh lợi ích trong dài hạn. Bị áp lực bởi các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý áp dụng các biện pháp tác động tích cực đến các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí hậu mãi cho khách hàng, chi phí nghiên cứu và phát triển, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự…Nhưng tất cả các biện pháp này đều tác động tiêu cực đến khả năng sinh lợi trong dài hạn. 1.1.2. Sự xuất hiện ngày càng nhiều tài sản vô hình Ngày nay tài sản vô hình xuất hiện ngày càng nhiều. Những kỹ năng, khả năng, kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn, các qui trình nghiệp vụ, các qui trình sản xuất…ngày càng được người ta chú trọng đầu tư và phát triển mạnh mẽ. Sự gia tăng tài sản vô hình trong hai thập kỷ qua được mô tả theo đồ thị dưới đây:
13 90% 80% 70% 60% 50% 40% TS vô hình 30% 20% 10% 0% 1982 1992 1997 2002 Hình 1.1. Sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức [Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Tre, HCM, pp. 23] Hình 1.1 cho ta thấy giá trị tài sản vô hình chiếm tới 75% giá trị doanh nghiệp vào năm 2002, nhưng chưa được đo lường đầy đủ và báo cáo trong sổ sách kế toán. Các yếu tố phi tài chính tạo ra các kết quả tài chính trong tương lai. Những thứ không đo lường được bằng các đơn vị tiền tệ như sự hài lòng và trung thành của khách hàng, của nhân viên; sự đổi mới không ngừng đi cùng với việc học hỏi mang tính định hướng của tổ chức là những yếu tố tạo ra kết quả tài chính trong tương lai. Nguồn nhân lực là tài sản vô hình quý giá nhất của tổ chức. Nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của tổ chức, nhưng loại tài sản này không thuộc quyền sở hữu của công ty, nó thuộc quyền sở hữu cá nhân của người lao động, sử dụng nó ở đâu, khi nào và như thế nào là do người lao động quyết định. Vì thế việc giữ chân nhân viên ngày càng được chú ý coi trọng.
14 Thời đại công nghệ thông tin phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí tuệ. Trong thời đại công nghiệp phân biệt hai nhóm người lao động rõ rệt: Nhóm lao động trí thức và nhóm lao động chân tay. Nhu cầu cạnh tranh ngày nay đòi hỏi người lao động trực tiếp và nhân viên phải biết tư duy để giải quyết các vấn đề về bảo đảm chất lượng, giảm chi phí và cải tiến liên tục sản phẩm, dịch vụ. Giờ đây, tổ chức cần ý kiến đóng góp của tất cả nhân viên trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ. 1.1.3. Những tồn tại của vấn đề quản trị doanh nghiệp Việc lập và giao các chỉ tiêu kế hoạch còn mang tính chủ quan, duy ý chí. Theo truyền thống việc lập kế hoạch căn cứ vào kết quả đạt được trong quá khứ và ý chí chủ quan của cấp quản trị. Do không đo lường được năng lực thực tế của công ty, nên việc lập và giao kế hoạch thiếu cơ sở khách quan. Phân bổ nguồn lực không liên kết với mục tiêu chiến lược. Hầu hết trong các các tổ chức hiện nay, việc hoạch định chiến lược và dự toán ngân sách hầu như độc lập. Nhân lực và tài chính được phân bổ theo các chỉ tiêu ngắn hạn trong phạm vi ngân sách được duyệt, chứ không liên kết với các mục tiêu chiến lược. Đây là nguyên nhân chủ yếu trong việc thực thi chiến lược không thành công. Chế độ đãi ngộ không có tác động tích cực. Thiếu công cụ đo lường kết quả công việc, dẫn đến việc bình xét thành tích mang tính chủ quan. Vì thế các chế độ đãi ngộ thiếu công bằng, không tạo động lực cống hiến. Tóm lại, từ những vấn đề hạn chế nêu trên, một hệ thống đo lường mới cần được thay thế là một nhu cầu cấp bách. 1.2. TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1.2.1. Khái niệm bảng Cân bằng điểm Bảng Cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất
15 định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Nó giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn, giữa: • Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn • Đánh giá bên trong và bên ngoài • Đánh giá chủ quan và khách quan • Kết quả mong muốn và kết quả đạt được Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng Cân bằng điểm được trình bày theo sơ đồ tổng quát dưới đây: Sơ đồ 1.2. Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm [Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp. 25] Sơ đồ 1.2 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, đồng thời có quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau. Các chỉ tiêu tài chính là cơ sở để xây xựng các chỉ tiêu phi tài chính. Ngược lại, các chỉ tiêu
16 phi tài chính quyết định kết quả đạt được các chỉ tiêu tài chính trong tương lai. 1.2.2. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển bảng Cân bằng điểm Năm 1990, Tiến sỹ Robert S.Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị tại trường đại học Harvard và Tiến sỹ David P.Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai công ty nhằm tìm kiếm phương pháp mới trong đo lường hiệu suất, khi mà các thước đo tài chính không còn hiệu quả. Hai ông đã thảo luận nhiều giải pháp khả thi, và cuối cùng chốt lại ý tưởng bảng Cân bằng điểm vào năm 1992. Thời gian đầu bảng Cân bằng điểm được các công ty sử dụng rộng rãi như một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động. Về sau công cụ mới này còn được vận dụng linh hoạt vào các công tác quản trị khác. Bốn năm sau, Kaplan và Norton phát hiện ra bảng Cân bằng điểm còn được sử dụng để truyền tải và thực thi chiến lược, hai ông đã tổng kết vấn đề này trong một cuốn sách có tựa đề là “The Balanced Scorecard” vào năm 1996. Từ đó phương pháp mới này được nhanh chóng áp dụng trên toàn thế giới, kể cả khối quốc doanh và các tổ chức phi lợi nhuận. 1.2.3. Ý nghĩa của bảng Cân bằng điểm Khái niệm về bảng Cân bằng điểm trình bày ở trên chưa lột tả được hết ý nghĩa thực tế của nó. Ta lần lượt xem xét bảng Cân bằng điểm dưới ba góc độ: 1.2.3.1. Bảng Cân bằng điểm là hệ thống đo lường Mục đích đầu tiên của việc phát minh ra bảng Cân bằng điểm là đi tìm một hệ thống đo lường mới thay thế cho các hệ thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất vào những thước đo tài chính, như S. Kaplan
17 nhận định: “Việc đo lường thật sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không thể quản lý điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ chức đó.” [Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp. 40]. Các hệ thống đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng cũng chỉ đo lường được kết quả tài chính, chứ không đo lường được các yếu tố tạo ra kết quả tài chính. Điều đó có nghĩa là các tổ chức không quản lý được các yếu tố dẫn dắt hiệu quả cho tương lai. Đây chính là điểm nhận thức tiến bộ và thiết thực nhất của S.Kaplan, bởi lẽ các thước đo tài chính chỉ cho thấy các kết quả đạt được, chứ không cho thấy nguyên nhân để đạt được các kết quả đó. Nguyên nhân tạo ra lợi nhuận và giá trị lâu dài chính là các thước đo phi tài chính, nhưng đã không được đo lường trong những hệ thống đo lường truyền thống. Các thước đo của bảng Cân bằng điểm được phát triển trong từng phương diện riêng biệt, nhưng đều nhắm đến đến đích cuối cùng là hiệu suất của thước đo tài chính. Hệ thống đo lường này cho biết việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn có thành công hay không. Mặc khác, các thước đo đều được rút ra từ mục tiêu thực thi chiến lược dài hạn. Sự gắn kết giữa các yếu tố ngắn hạn và dài hạn tạo thành một hệ thống đo lường hoàn hảo giúp tổ chức tồn tại và phát triển. 1.2.3.2. Bảng Cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược Bảng Cân bằng điểm được sử dụng như là một hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau : Vạch rõ và cụ thể hoá tầm nhìn và chiến lược : Quá trình chuyển hoá tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu, và chuyển các mục tiêu thành những thước đo là một quá trình cụ thể hoá những gì còn mơ hồ của chiến
18 lược, nó tạo nên sự gắn kết và đồng thuận ở mọi cấp độ của tổ chức hướng về một mục tiêu chung. Truyền tải các mục tiêu chiến lược: Phổ biến và truyền đạt bảng Cân bằng điểm đến các bộ phận phòng ban, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị của họ đối với mục tiêu chung, điều đó giúp mọi người có dịp liên hệ công việc hằng ngày của họ với mục tiêu và hiểu những gì cần thực hiện để đạt được mục tiêu. 1.2.3.3. Bảng Cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin Đưa ra thông điệp cho từng nhân viên. Từ kết quả của bảng Cân bằng điểm, nhân viên có cơ hội thảo luận về các mục tiêu chiến lược. Trao đổi, chia sẻ và học hỏi lẫn nhau. Rút kinh nghiệm từ những kết quả đạt được và không đạt được. Tiếp nhận các luồng thông tin phản hồi. Trong quá trình thực thi bảng Cân bằng điểm, các cấp quản trị sẽ tiếp nhận được các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên. Họ sẽ sàng lọc các ý kiến để đề ra các biện pháp chấn chỉnh kịp thời, đồng thời đón nhận các sáng kiến đề xuất để cải thiện tình hình ngày một tốt hơn. 1.3. NỘI DUNG CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1.3.1. Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu và lựa chọn các thước đo. Phần lớn các chiến lược thất bại không phải do hoạch định tồi mà do yếu kém trong khâu thực hiện. Bảng Cân bằng điểm là công cụ hữu hiệu để biến kế hoạch thành hành động. Nó diễn giải một chiến lược tổng quát thành các mục tiêu riêng lẻ trong từng phương diện, đồng thời tiến hành xác lập các thước đo cụ thể tương ứng với từng mục tiêu đã xác định. Từ đó, nó định hướng các hoạt động hàng ngày của mỗi nhân viên trong toàn công ty một cách có hệ thống để thực thi chiến lược. 1.3.1.1. Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu
19 Chiến lược có thể được hiểu như toàn bộ kế hoạch quản lý ở cấp độ cao, bao gồm các hoạt động cụ thể và chi tiết, cách thức hành động tốt nhất để dẫn dắt tổ chức đi đến tương lai. Để cho các nhân viên, những người trực tiếp chịu trách nhiệm thi hành chiến lược, hiểu được chiến lược là gì, cần phải diễn giải chiến lược thành các mục tiêu cụ thế. Trình bày chiến lược thành một chuỗi sơ đồ các mục tiêu là bước quan trọng để xây dựng bảng Cân bằng điểm. Tất cả các nhân viên có thể nhìn vào sơ đồ này để hiểu và hành động theo chiến lược một cách dễ dàng. S.Kaplan đặt tên cho sơ đồ này là Bản đồ Chiến lược (Strategy Maps). Tất cả các mục tiêu trong Bản đồ Chiến lược phải được trình bày lô-gích từ điểm khởi đầu trong phương diện đào tạo và phát triển đến điểm đích là phương diện tài chính. 1.3.1.2. Lựa chọn các thước đo theo các mục tiêu đã xác định Thước đo là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để truyền đạt hiệu suất và đánh giá kết quả thực hiện so với kết quả mong đợi. Thước đo là cột sống của bảng Cân bằng điểm, việc lựa chọn các thước đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược. Một thước đo hoàn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu. Ngoài ra, để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong toàn công ty , cần phải mô tả hành động đi kèm với thước đo một cách rõ ràng, cụ thể. Ta phân biệt ba loại thước đo sau: Thước đo kết quả chủ yếu (Key Result Indicator-KRI): Cho biết bạn đã làm gì với một chỉ tiêu. Là kết quả của nhiều hoạt động. Nó cho thấy tổ chức có đi đứng hướng hay không, nhưng không cho thấy cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt được. KRI cung cấp thông tin hữu ích cho Hội đồng
20 quản trị và được theo dõi định kỳ hằng tháng hoặc hằng quý. Ví dụ như doanh thu, thị phần… Thước đo hiệu quả hoạt động (Performance Indicator-PI): Cho biết bạn cần phải làm gì để đạt được mục tiêu. Là các thước đo phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ), gắn trách nhiệm cho từng bộ phận hoặc từng cá nhân, vì vậy nó đòi hỏi nhân viên phải hiểu rõ thước đo và có hành động điều chỉnh phù hợp. PI chịu tác động trực tiếp bởi Giám đốc điều hành và được đánh giá thường xuyên hằng ngày, hằng tuần. Ví dụ như thời gian dành cho khách hàng, sự vắng mặt của nhân viên… Thước đo hiệu quả chủ yếu (Key Performance Indicator-KPI): Là các PI có tác động tích cực và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của bảng Cân bằng điểm. KPI cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất một cách đáng kể. Thước đo hiệu quả chủ yếu đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công trong hiện tại cũng như tương lai của tổ chức, nhưng cũng rất khó xác định. Ví dụ như số lần hoãn chuyến bay của một hãng hàng không, số lần giao hàng không đúng hẹn của một công ty thương mại dịch vụ. Một bảng Cân bằng điểm hiệu quả phải bao gồm cả ba loại thước đo trên: Không có thước đo hiệu quả hoạt động, chúng ta không biết phải làm gì để đạt được mục tiêu chung. Ngược lại, không có thước đo kết quả chủ yếu, chúng ta không biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế nào. Số lượng các thước đo sử dụng trong bảng Cân bằng điểm và sự phân bố các thước đo trong mỗi phương diện tùy thuộc vào chiến lược của mỗi doanh nghiệp, lý tưởng nhất là khoảng trên dưới 20 thước đo. Để dễ hình dung vai trò và mối quan hệ của các loại thước đo, ta có thể dùng phương pháp loại suy theo lối bóc củ hành như mô hình dưới đây: