Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam - Đại lý Hàng hải Qui Nhơn

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:89

Thêm vào BST

Báo xấu

28
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là tìm hiểu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn; tìm hiểu thực tế về hoạt động và việc đánh giá thành quả hoạt động hiện nay của đơn vị... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Đại lý Hàng hải Việt Nam - Đại lý Hàng hải Qui Nhơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------- BÙI THỊ THANH HIỀN XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH --------- BÙI THỊ THANH HIỀN XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN MÃ SỐ: 60340301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN VIỆT TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN “Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Kế toán – Kiểm toán. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào. Tác giả Bùi Thị Thanh Hiền
MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ PHẦN MỞ ĐẦU .......................................................................................................1 Chương 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1.1. Khái niệm về Bảng cân bằng điểm .....................................................................5 1.2. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm đối với các doanh nghiệp ........................7 1.4.1. Sự gia tăng tài sản vô hình .........................................................................7 1.4.2. Hạn chế của các thước đo truyền thống .....................................................8 1.3. Các yếu tố của Bảng cân bằng điểm ...................................................................9 1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ..............................................................................9 1.3.1.1. Tầm nhìn............................................................................................9 1.3.1.2. Chiến lược .........................................................................................9 1.3.2. Phương diện tài chính (financial perspective) ...........................................9 1.3.3. Phương diện khách hàng (customer perspective) ....................................12 1.3.4. Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ (internal business process perspective) ..............................................................................................................15 1.3.5. Phương diện học hỏi và phát triển (learning and growth perspective) ....18 1.3. Liên kết các thước đo đến chiến lược của doanh nghiệp .................................21 1.3.1 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện ...........................................21 1.3.2. Các mục tiêu cần có định hướng hoạt động .............................................23 1.3.3. Liên kết với nguồn tài chính của doanh nghiệp .......................................23
1.5. Một số kinh nghiệm áp dụng Bảng cân bằng điểm trong các doanh nghiệp dịch vụ ở các nước và Việt Nam ......................................................................................23 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.........................................................................................28 Chương 2. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN 2.1. Giới thiệu khái quát về Vosa Qui Nhơn ............................................................29 2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ của đơn vị ..........................................................29 2.1.2. Các loại hình kinh doanh dịch vụ của VOSA Qui Nhơn .........................29 2.1.3. Đặc điểm tổ chức kinh doanh và tổ chức quản lí tại đơn vị .....................31 2.1.3.1. Đặc điểm tổ chức kinh doanh ..........................................................31 2.1.3.2. Đặc điểm tổ chức quản lí ..................................................................32 2.1.4. Đặc điểm tổ chức kế toán tại đơn vị.........................................................34 2.1.4.1. Mô hình tổ chức kế toán tại đơn vị ...................................................34 2.1.4.2. Bộ máy kế toán của đơn vị ................................................................34 2.1.4.3. Hình thức kế toán mà đơn vị áp dụng ...............................................36 2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của VOSA Qui Nhơn ....................36 2.2.1. Phương diện Tài chính .............................................................................36 2.2.2. Phương diện Khách hàng .........................................................................41 2.2.3. Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..............................42 2.2.4. Phương diện Học hỏi và phát triển ..........................................................42 2.3. Nhận xét thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của VOSA Qui Nhơn ......44 2.3.1. Phương diện Tài chính .............................................................................44 2.3.2. Phương diện Khách hàng .........................................................................44 2.3.3. Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ..............................45 2.3.4. Phương diện Học hỏi và phát triển ..........................................................46 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.........................................................................................48
Chương 3. XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ HÀNG HẢI VIỆT NAM _ ĐẠI LÝ HÀNG HẢI QUI NHƠN 3.1. Quan điểm về việc vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động tại VOSA Qui Nhơn ......................................................................................................49 3.2. Xác định tầm nhìn và chiến lược của VOSA Qui Nhơn ...................................50 3.3. Xây dựng nội dung đánh giá các phương diện ................................................51 3.3.1. Phương diện Tài chính ...........................................................................51 3.3.2. Phương diện Khách hàng .......................................................................54 3.3.3. Phương diện Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ............................58 3.3.4. Phương diện Học hỏi và phát triển .......................................................61 3.4. Triển khai thực hiện BSC để đánh giá thành quả hoạt động của VOSA Qui nhơn trong năm 2014 ...............................................................................................66 3.5. Định hướng triển khai thực hiện BSC cho toàn VOSA ....................................72 3.5.1. Đánh giá một số khó khăn khi triển khai BSC cho toàn VOSA ............72 3.5.2. Định hướng triển khai thực hiện BSC cho toàn VOSA .........................74 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.........................................................................................74 KẾT LUẬN ..............................................................................................................75 PHỤ LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC BẢNG BIỂU Tên bảng biểu Trang Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo tài chính 10 Bảng 1.2: Một số mục tiêu và thước đo khách hàng 14 Bảng 1.3: Một số mục tiêu và thước đo quy trình kinh doanh nội bộ 17 Bảng 1.4: Một số mục tiêu và thước đo học hỏi và phát triển 21 Bảng 2.1: Bảng các chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố 37 Bảng 2.2: Bảng đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận năm 38 2013 Bảng 2.3. Bảng đánh giá kết quả tài chính trong năm 2012 và 2013 39 Bảng 3.1. Bảng cân bằng điểm của VOSA Qui Nhơn năm 2014 về 53 phương diện tài chính Bảng 3.2. Bảng cân bằng điểm của VOSA Qui Nhơn năm 2014 về 57 phương diện khách hàng Bảng 3.3. Bảng cân bằng điểm của VOSA Qui Nhơn năm 2014 về 60 phương quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ Bảng 3.4. Bảng cân bằng điểm của VOSA Qui Nhơn năm 2014 về 64 phương diện học hỏi và phát triển Bảng 3.5. Bảng cân bằng điểm với kết quả đạt được năm 2013 68
DANH MỤC SƠ ĐỒ Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1. Chuyển tầm nhìn và chiến lược: 4 phương diện 6 Sơ đồ 1.2. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp 7 theo nghiên cứu của Viện Brookings Sơ đồ 1.3. Mối liên kết giữa các thước đo trong phương diện khách 13 hàng Sơ đồ 1.4. Chuỗi giá trị trong quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ 15 Sơ đồ 1.5. Chu trình hoạt động sản xuất và giao hàng 18 Sơ đồ 1.6. Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện học hỏi 20 và phát triển Sơ đồ 1.7. Minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong 22 BSC Sơ đồ 2.1: Quy trình cung ứng dịch vụ 32 Sơ đồ 2.2 : Cơ cấu tổ chức quản lý của đơn vị 34 Sơ đồ 2.3: Tổ chức bộ máy kế toán tại Vosa Qui Nhơn 34 Sơ đồ 2.4: Trình tự ghi sổ trên máy vi tính 36 Sơ đồ 3.1: Mối liên hệ giữa các mục tiêu chiến lược trên BSC của 65 VOSA Qui Nhơn
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Đặt vấn đề Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu bị suy thoái đã tác động đến mọi ngành nghề trong nền kinh tế. Chính vì vậy vấn đề đặt ra là làm sao đứng vững và phát triển được trong bối cảnh như vậy luôn được quan tâm. Các doanh nghiệp phải luôn xem xét và đánh giá thành quả hoạt động của mình để xác định được những gì đã đạt được cũng như cần phải cố gắng thêm ở những khía cạnh nào trong tương lai. Một trong những công cụ hữu hiệu giúp doanh nghiệp đánh giá thành quả của mình một cách toàn diện là sử dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn (gọi tắt là VOSA Qui Nhơn) cũng như các doanh nghiệp khác trong ngành hàng hải cũng chịu sự tác động chung của suy thoái kinh tế thế giới. Do đó họ cũng cần có sự đổi mới trong việc đánh giá thành quả hoạt động để có thể luôn giữ vững được vị trí và phát triển. Nhận thấy nhu cầu đổi mới ấy của VOSA Qui Nhơn, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) để đánh giá thành quả hoạt động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế. 2. Tổng quan về các nghiên cứu trước đây Khái niệm Bảng cân bằng điểm được đưa ra bởi Robert Kaplan và David Norton từ những năm 1990. Hai tác giả đã phát triển hệ thống Bảng cân bằng điểm với mục tiêu giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập hệ thống thước đo gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Ở Việt Nam, nguồn tài liệu chính thống liên quan đến Bảng cân bằng điểm hiện nay còn hạn chế, chủ yếu là các tài liệu dịch từ một số cuốn sách đã xuất bản khá lâu hay từ các bài nghiên cứu, bài viết từ chuyên gia nước ngoài như cuốn “Thẻ cân bằng điểm: Biến chiến lược thành hành động” của tác giả Robert
2 S.Kaplan và David P.Norton, “Thẻ điểm cân bằng: Áp dụng mô hình quản trị công việc hiệu quả toàn diện để thành công trong kinh doanh” của tác giả Paul R. Niven. Vì vậy cơ sở lý thuyết không mang tính thống nhất, thiếu sự cập nhật thông tin kịp thời và chưa đưa các yếu tố riêng của Việt Nam vào lý thuyết Bảng cân bằng điểm. Luận văn thạc sĩ của học viên Trần Văn Tùng, Trường đại học Công nghiệp Thành phố Hồ Chí Minh (2008) “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược tại các doanh nghiệp ở Việt Nam” cơ bản bước đầu giới thiệu và đưa ra phương pháp thực hiện Bảng cân bằng điểm tại doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên bài viết chỉ dừng lại ở những phương pháp vận dụng mang tính cơ bản dựa trên lý thuyết về Bảng cân bằng điểm mà chưa đưa ra được minh chứng cụ thể về việc thiết lập cũng như những vướng mắc gặp phải trong quá trình thực thi. Bài nghiên cứu của tác giả Đặng Thị Hương (2010) “Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” và bài viết của tác giả Ngô Quý Nhâm “Thẻ điểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam” đã đưa ra được những kinh nghiệm, một số khó khăn và thuận lợi khi áp dụng phương pháp này để phù hợp với đặc điểm của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và của doanh nghiệp dịch vụ. Ngoài ra, áp dụng Bảng cân bằng điểm vào từng tổ chức cụ thể thì có các luận văn thạc sĩ kinh tế như của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009) viết về đơn vị công, Nguyễn Công Vũ (2011), Trần Thị Hương (2011)… 3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1. Mục tiêu tổng quát: Xây dựng Bảng cân bằng điểm phù hợp để đánh giá thành quả hoạt động cho đơn vị. 3.2. Mục tiêu cụ thể:  Tìm hiểu cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của một tổ chức để định hướng cho việc ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn.  Tìm hiểu thực tế về hoạt động và việc đánh giá thành quả hoạt động hiện nay của đơn vị.
3  Xây dựng Bảng cân bằng điểm phù hợp để đánh giá thành quả hoạt động cho đơn vị. 4. Câu hỏi nghiên cứu  Đơn vị đã và đang đánh giá thành quả hoạt động của mình như thế nào?  Bảng cân bằng điểm được xây dựng cho đơn vị bao gồm những nội dung gì trong mỗi phương diện? 5. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: VOSA Qui Nhơn.  Phạm vi không gian: VOSA Qui Nhơn, Thành phố Qui Nhơn, tỉnh Bình Định. Luận văn chỉ xây dựng Bảng cân bằng điểm như một hệ thống đo lường thành quả hoạt động chung cho đơn vị, không đi sâu vào từng phòng và từng nhân viên cụ thể. 6. Phương pháp nghiên cứu 6.1. Dữ liệu, nguồn và cách thu thập - Dữ liệu thứ cấp:  Những nghiên cứu và lý thuyết về BSC có trước.  Những dữ liệu về thông tin tài chính, khách hàng, nhân sự... được cung cấp từ VOSA Qui Nhơn - Dữ liệu sơ cấp là những thông tin về khách hàng, nhân sự,..... được thu thập bằng các phương pháp nghiên cứu. 6.2. Phương pháp nghiên cứu  Phương pháp thống kê, tổng hợp, so sánh, phân tích.  Phương pháp khảo sát, phỏng vấn trực tiếp.  Phương pháp quan sát. 7. Đóng góp của luận văn Tác giả mong muốn Luận văn này sẽ tạo ra cơ sở tiền đề cho việc xây dựng và triển khai hệ thống Bảng cân bằng điểm cho Đại lý hàng hải Qui Nhơn để đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị này.
4 Xa hơn nữa tác giả hi vọng sẽ đóng góp thêm kinh nghiệm về cách thức xây dựng Bảng cân bằng điểm trong các doanh nghiệp dịch vụ ở Việt Nam. 8. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn gồm có 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn (VOSA Qui Nhơn) Chương 3: Xây dựng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Chi nhánh Công ty cổ phần Đại Lý Hàng Hải Việt Nam _ Đại lý hàng hải Qui Nhơn
5 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) 1.1. Khái niệm về Bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard _ BSC) được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán của Trường Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể trên 4 phương diện: tài chính (financial perspective), khách hàng (customer perspective), quy trình kinh doanh nội bộ (internal business process perspective), học hỏi và phát triển (learning and growth perspective). Nó là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức dựa trên 4 phương diện nêu trên. Bốn phương diện này của Bảng cân bằng điểm cho phép sự cân bằng: 1) giữa những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn 2) giữa những thước đo bên ngoài- dành cho cổ đông và khách hàng và những thước đo bên trong của các quy trình kinh doanh, sự đổi mới và học hỏi và phát triển quan trọng 3) giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai và kết quả đạt được trong thực tế (quá khứ) 4) giữa đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan Mối quan hệ gắn kết giữa 4 phương diện được thể hiện qua sơ đồ sau (xem sơ đồ 1.1).
6 TÀI CHÍNH Để thành công về tài Mục Thước Chỉ Hành chính đem lại cho cổ tiêu đo tiêu động đông ta làm như thế thực nào? hiện QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG KHÁCH HÀNG TẦM NHÌN KINH DOANH NỘI BỘ Chúng ta phải Mục Thước Chỉ Hành Để thỏa mãn cổ Mục Thước Chỉ Hành thỏa mãn khách VÀ đông và khách tiêu đo tiêu động tiêu đo tiêu động hàng như thế CHIẾN LƯỢC hàng, chúng ta phải nào để đạt được thực thực thực hiện vượt trội tầm nhìn? hiện hiện quá trình nào? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Chúng ta phải có khả năng Mục Thước Chỉ Hành thay đổi và cải tiến như thế tiêu đo tiêu động nào để đạt được tầm nhìn? thực hiện Sơ đồ 1.1. Chuyển tầm nhìn và chiến lược: 4 phương diện (Nguồn: R.S Kaplan and D.P. Norton, The balanced scorecard: Translating strategy into action, (Boston, Harvard business school press, (1996), pp 9.
7 Bảng cân bằng điểm có thể được xem đồng thời là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi giới hạn của đề tài tác giả chỉ trình bày nội dung của Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp. 1.2. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm đối với các doanh nghiệp 1.2.1. Sự gia tăng tài sản vô hình Những tài sản vô hình ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh nhưng lại chưa được phản ánh trong hệ thống báo cáo tài chính. Trong khi đó tài sản vô hình và trí tuệ xuất hiện ngày càng nhiều. Những những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, những nhân viên nhiệt tình và có kiến thức, kĩ năng và kinh nghiệm chuyên môn; quy trình hoạt động nội bộ nhanh nhạy; và những khách hàng thõa mãn và trung thành… ngày càng được chú trọng đầu tư và phát triển. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình được thể hiện ở sơ đồ 1.2 sau: 1982 1992 Ngày nay 75% 62% 38% Sơ đồ 1.2. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong doanh nghiệp theo nghiên cứu của Viện Brookings (Nguồn: Paul R. Niven (2009), Balance Scorecard: Step by Step (sách dịch), NXB Tổng Hợp, TP.HCM, pp.33)
8 Những yếu tố phi tài chính như sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của nhân viên, sự đổi mới của quy trình hoạt động sẽ góp phần rất lớn trong việc tạo nên những kết quả tài chính trong tương lai. Như vậy, sự gia tăng tài sản vô hình thúc đẩy doanh nghiệp cần có hệ thống đánh giá thành quả hoạt động đầy đủ và toàn diện hơn. Và BSC sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một hệ thống đo lường như vậy. 1.2.2. Hạn chế của các thước đo truyền thống Kể từ khi xuất hiện các tổ chức kinh doanh thì tài chính đã trở thành thước đo truyền thống. Tuy nhiên bước sang thế kỉ 21, nhiều người đã nghi ngại về sự phụ thuộc vào các thước đo tài chính bởi những nguyên nhân sau: - Thứ nhất, thước đo truyền thống không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay vì nó không hỗ trợ nhiều cho việc cung cấp những định hướng sớm về khách hàng, chất lượng, các vấn đề liên quan đến nhân viên… - Thứ hai, thước đo truyền thống bị dẫn dắt bởi các thành tích trong quá khứ. Các thước đo tài chính cung cấp cái nhìn về kết quả trong quá khứ của tổ chức nhưng không có hoặc ít có giá trị dự báo cho tương lai. - Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn. Để có thể cắt giảm chi phí các công ty có thể cắt giảm các chi phí như chi phí hậu mãi cho khách hàng, chi phí nghiên cứu phát triển, cắt giảm biên chế… nhằm nâng cao các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn. Nhưng chính những điều này lại làm tổn hại đến lợi ích trong dài hạn. - Thứ tư, các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ của tổ chức. Vì các báo cáo tài chính được lập dựa trên sự tổng hợp số liệu của toàn bộ tổ chức. Do đó các cấp độ khác nhau của tổ chức không thấy được kết quả cụ thể của họ để có thể cải thiện công việc của mình. Như vậy, BSC ra đời với 1 hệ thống thước đo bao gồm cả các thước đo tài chính và phi tài chính đã góp phần hoàn thiện thêm các thước đo thành quả hoạt động của doanh nghiệp.
9 1.3. Các yếu tố của Bảng cân bằng điểm 1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp 1.3.1.1. Tầm nhìn Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình doanh nghiệp dự định phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra thành quả muốn đạt được và cung cấp sự chỉ dẫn hợp lý để đạt mục tiêu. Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phương hướng tương lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ…) nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền được cảm hứng. 1.3.1.2. Chiến lược Chiến lược là cách doanh nghiệp sử dụng nguồn lực nội tại nắm bắt cơ hội thị trường để đạt mục tiêu. Lựa chọn chiến lược ảnh hưởng quan trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có hai nhóm chiến lược cạnh tranh cơ bản là: - Chiến lược dẫn đầu về chi phí: là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được khi chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua việc gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, thực hiện các biện pháp hữu hiệu để quản lý chi phí. - Chiến lược sản phẩm khác biệt: là chiến lược mà doanh nghiệp cung cấp sản phẩm cho khách hàng với tính năng nổi trội hay có những điểm khác biệt so với sản phẩm doanh nghiệp khác trong ngành. Doanh nghiệp tạo sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của mình, khách hàng sẵn sàng trả mức giá cao hơn để có được sản phẩm. 1.3.2. Phương diện tài chính (financial perspective) Tài chính là phương diện luôn luôn được các doanh nghiệp quan tâm, chú trọng nhất từ trước đến nay, vì thế các mục tiêu tài chính là không thể thiếu được khi đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức. Bảng cân bằng điểm giữ lại phương diện tài chính bởi vì những thước đo tài chính có giá trị trong tổng kết những kết quả kinh tế có sẵn có thể đo lường được của những hoạt động đã xảy ra.
10 Phương diện tài chính trả lời câu hỏi: “Để thành công về mặt tài chính, chúng ta nên thể hiện thế nào trong mắt cổ đông?”. Về cơ bản mục tiêu tài chính có 2 vấn đề là tăng doanh thu và giảm chi phí từ đó sẽ làm gia tăng lợi nhuận. Thông tin của phương diện tài chính được tổng kết từ kết quả kinh doanh được đo lường từ các hoạt động trong kì của doanh nghiệp. Các thước đo thường được sử dụng: doanh thu, lợi nhuận, chi phí, giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). … Một số mục tiêu và thước đo thuộc phương diện tài chính được liệt kê ở bảng dưới đây (xem bảng 1.1): Bảng 1.1: Một số mục tiêu và thước đo tài chính Mục tiêu Thước đo Doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới Doanh thu từ khách hàng truyền thống Tăng doanh thu Doanh thu từ khách hàng mục tiêu Tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp Chi phí/Nhân viên Giảm chi phí Chi phí/Doanh thu Tỷ lệ giảm chi phí Tỉ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) Tỉ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) Gia tăng giá trị tăng thêm Tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu (ROE) cho cổ đông Tỉ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) Lợi nhuận Trong đó, cách tính một số thước đo tài chính là: Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA – Returned On Assets) cho biết 100 đồng tài sản bình quân dùng vào hoạt động của doanh nghiệp sẽ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận trước hoặc sau thuế. ROA càng cao thể hiện sự sắp xếp, phân bổ, quản lý tài sản của doanh nghiệp càng hợp lý và hiệu quả.
11 Lợi nhuận trước thuế/Lợi nhuận sau thuế ROA = x 100 ∑ Tài sản bình quân Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS – Returned On Sales): phản ánh trong 100 đồng doanh thu thuần doanh nghiệp thu được thì có bao nhiêu đồng lợi nhuận trước hoặc sau thuế. Lợi nhuận trước thuế/Lợi nhuận sau thuế ROS = x 100 Doanh thu thuần Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE – Returned On Equity) cho biết 100 đồng vốn chủ sỡ hữu đầu tư sẽ mang lại cho doanh nghiệp bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế. ROE càng cao chứng tỏ tổ chức sử dụng vốn chủ sở hữu càng hiệu quả. Lợi nhuận sau thuế ROE = x 100 Vốn chủ sỡ hữu bình quân Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI – Return On Investment) cho biết bao nhiêu lợi nhuận được tạo ra so với tài sản được đầu tư. ROI càng cao càng thể hiện hiệu quả sử dụng tài sản đầu tư. Lợi nhuận hoạt động ROI = x 100 Tài sản được đầu tư Lợi nhuận còn lại (RI – Residual Income) là phần còn lại của lợi nhuận hoạt động sau khi trừ đi lợi nhuận mong muốn tối thiểu từ tài sản hoạt động của trung tâm đầu tư. Lợi nhuận còn lại càng lớn, lợi nhuận hoạt động tạo ra càng nhiều hơn lợi nhuận mong muốn tối thiểu, thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm đầu tư càng được đánh giá cao. ROI mong RI = Lợi nhuận hoạt động – Tài sản được đầu tư x muốn tối thiểu Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA – Economic Value Added) dựa trên khái niệm lợi nhuận kinh tế. EVA của từng trung tâm đầu tư cho biết mỗi trung tâm đầu tư đã làm giàu thêm cho chủ sở hữu bao nhiêu. Lợi nhuận hoạt Lãi suất Nợ ngắn hạn EVA = - x ∑ Tài sản - động sau thuế bình quân không tính lãi
12 Lợi nhuận hoạt Lãi suất EVA = - x ∑ Tài sản - Nợ ngắn hạn động sau thuế bình quân 1.3.3. Phương diện khách hàng (customer perspective) Trong thời đại ngày nay, để có thể tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến nhu cầu của khách hàng và đặt khách hàng ở vị trí trung tâm từ đó mới xác định được giá trị mà doanh nghiệp có thể đạt được khi chuyển giao hàng hóa, dịch vụ đến khách hàng. Phương diện khách hàng trả lời: “Để đạt được tầm nhìn của mình, chúng ta nên thể hiện thế nào với khách hàng?” Giá trị doanh nghiệp cung cấp/chuyển giao cho khách hàng thể hiện ở các mặt sau: Những thuộc tính sản phẩm và dịch vụ (product and service attributes) gồm: chức năng, giá và chất lượng của sản phẩm dịch vụ. Mối quan hệ với khách hàng (customer relationship): liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, bao gồm việc đáp ứng khách hàng, thời gian giao hàng và cảm nhận của khách hàng khi trải nghiệm mua hàng hoặc sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Hình ảnh và danh tiếng (Image and reputation) cho phép doanh nghiệp định vị trong tâm trí khách hàng. Phương diện khách hàng bao gồm sự thõa mãn của khách hàng (customer satisfation); sự giữ chân khách hàng (customer retention); sự thu hút khách hàng mới (new customer acquisition); lợi nhuận từ khách hàng (customer profitability) và thị trường và thị phần khách hàng mục tiêu (market and account share) trong đoạn khách hàng mục tiêu. Các yếu tố này thể hiện sự liên kết qua sơ đồ 1.2.