Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:122

Thêm vào BST

Báo xấu

28
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn nghiên cứu nhằm các mục tiêu: Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ; phân tích môi trường bên trong để xác định các điểm mạnh, điểm yếu; xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020; đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------- DƯƠNG TRẦN MINH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỒ TIÊU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------- DƯƠNG TRẦN MINH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỒ TIÊU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. Hồ Chí Minh - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan Luận văn này hoàn toàn do tôi thực hiện. Các đoạn trích dẫn và số liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Tác giả luận văn DƯƠNG TRẦN MINH
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài ................................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................ 2 3. Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................... 2 4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 3 5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 3 6. Bố cục của luận văn ............................................................................................. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC............................................ 4 1.1 Khái niệm ......................................................................................................... 4 1.1.1 Khái niệm chiến lược .................................................................................. 4 1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh....................................................................... 5 1.1.3 Khái niệm năng lực lõi................................................................................ 5 1.2 Vai trò của chiến lược ....................................................................................... 6 1.3 Phân loại chiến lược .......................................................................................... 7 1.3.1 Phân loại chiến lược theo cấp độ chiến lược .............................................. 7 1.3.2 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh ......................................... 8 1.3.3 Phân loại chiến lược theo cách tiếp cận thị trường ..................................... 8 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................ 10 1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp ........................ 10 1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp ......................................... 11 1.4.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ......................................... 17 1.4.4 Hình thành và lựa chọn chiến lược kinh doanh ........................................ 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC............................................................................................ 26 2.1 Giới thiệu Công ty cổ phần Cà phê PETEC .................................................... 26 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................... 26 2.1.2 Cơ cấu tổ chức .......................................................................................... 28 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014.......... 29 2.2 Tổng quan về ngành hồ tiêu và xuất khẩu hồ tiêu ........................................... 30 2.2.1 Tổng quan về ngành hồ tiêu...................................................................... 30 2.2.2 Thị trường hồ tiêu xuất khẩu .................................................................... 31 2.3 Phân tích môi trường bên ngoài ...................................................................... 35 2.3.1 Môi trường vĩ mô ...................................................................................... 35 2.3.2 Môi trường ngành ..................................................................................... 44 2.3.3 Xây dựng ma trận EFE ............................................................................ 50 2.4 Phân tích môi trường bên trong ....................................................................... 54 2.4.1 Sản xuất .................................................................................................... 54 2.4.2 Marketing .................................................................................................. 56 2.4.3 Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................... 58 2.4.4 Quản trị tài chính ...................................................................................... 62 2.4.5 Văn hóa doanh nghiệp .............................................................................. 65 2.4.6 Xây dựng ma trận IFE .............................................................................. 66 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HỒ TIÊU CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÀ PHÊ PETEC ĐẾN NĂM 2020 .................................................. 70 3.1 Dự báo nhu cầu thị trường ............................................................................... 70 3.1.1 Thị trường trong nước............................................................................... 70 3.1.2 Thị trường xuất khẩu ................................................................................ 70 3.2 Xây dựng chiến lược công ty .......................................................................... 72 3.2.1 Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT .................................... 72 3.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ....................................... 76 3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược........................................................................ 79
3.3.1 Tăng cường nguồn lực tài chính ............................................................... 79 3.3.2 Bổ sung thêm danh mục sản phẩm ........................................................... 80 3.3.3 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường và xúc tiến thương mại để mở rộng thị trường xuất khẩu. ................................................................................. 81 3.3.4 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ....................................................... 83 KẾT LUẬN ............................................................................................................... 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ASEAN Hiệp hội các nước Đông Nam Á AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN AS Số điểm hấp dẫn ASTA Hiệp hội thương mại Gia vị Mỹ ACFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN – Trung Quốc ATIGA Hiệp định Thương mại hàng hóa ASEAN BVTV Bảo vệ thực vật CEFT Hiệp định ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài EU Liên minh châu Âu IFE Ma trận các yếu tố bên trong ISO Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế GDP Tổng sản phẩm quốc nội GAP Chứng chỉ thực hành nông nghiệp tốt NN&PTNT Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn NHNN Ngân hàng Nhà nước QSPM Ma trận hoạch định chiến lược SWOT Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ của công ty SO Chiến lược kết hợp điểm mạnh, cơ hội của công ty ST Chiến lược kết hợp điểm mạnh, nguy cơ của công ty TAS Tổng số điểm hấp dẫn USD Đô la Mỹ VND Việt Nam đồng VPA Hiệp hội hồ tiêu Việt Nam WO Chiến lược kết hợp điểm yếu, cơ hội của công ty WT Chiến lược kết hợp điểm yếu, nguy cơ của công ty WTO Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Bảng tổng hợp môi trường bên trong của doanh nghiệp .......................... 21 Bảng 1.2: Bảng tổng hợp môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.......................... 22 Bảng 1.3: Ma trận SWOT ......................................................................................... 24 Bảng 1.4: Lựa chọn phương án chiến lược theo ma trận QSPM .............................. 24 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ......... 29 Bảng 2.2: Tình hình sản xuất hồ tiêu 6 tỉnh trọng điểm của Việt Nam 2014 ........... 30 Bảng 2.3: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 ........ 31 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu phân theo thị trường của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 ............................................................................................................... 32 Bảng 2.5: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu phân theo chủng loại sản phẩm của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 ...................................................................................... 34 Bảng 2.6: Một số doanh nghiệp xuất khẩu hồ tiêu lớn trong năm 2014 ................... 44 Bảng 2.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................... 47 Bảng 2.8: Ma trận EFE - công ty cổ phần Cà phê PETEC ...................................... 51 Bảng 2.9: Kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ........... 54 Bảng 2.10: Sản lượng xuất khẩu hồ tiêu phân theo khu vực thị trường của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ............................................................................................... 55 Bảng 2.11: Doanh thu xuất khẩu hồ tiêu của công ty theo kênh phân phối.............. 57 Bảng 2.12: Cơ cấu lao động của công ty tính đến năm 2014 ................................... 58 Bảng 2.13: Tổng quỹ lương và mức lương bình quân của người lao động tại công ty giai đoạn 2012 - 2014 ................................................................................................ 59 Bảng 2.14: Một số chỉ tiêu cho hoạt động đào tạo tại công ty giai đoạn 2012 – 2014 ................................................................................................................................... 61 Bảng 2.15: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2012 – 2014 ...... 62 Bảng 2.16: Một số chỉ số tài chính của công ty giai đoạn 2012- 2014 ..................... 64 Bảng 2.17: Ma trận IFE– công ty cổ phần Cà phê PETEC....................................... 67 Bảng 3.1: Ma trận SWOT ......................................................................................... 72 Bảng 3.2: Ma trận QSPM .......................................................................................... 76
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược ................................................................. 10 Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh ................................................................ 15 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Cà phê PETEC ...................................... 28 Hình 2.2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam giai đoạn 2012 – 2014 ................................................................................................................................... 33 Hình 2.3: Tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 – 2014 ......................... 38 Hình 3.1: Tổng lượng tiêu thụ hồ tiêu của thế giới ................................................... 70
1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các công ty được mở rộng, song sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn, điều này sẽ mở ra các cơ hội kinh doanh sâu rộng hơn đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa đến sự phát triển của các công ty. Sau nhiều năm thực hiện đường lối đổi mới và mở cửa, cùng với sự hội nhập WTO nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức quan trọng: đời sống nhân dân từng bước được cải thiện, hàng hoá trên thị trường trong nước ngày càng đa dạng, phong phú đáp ứng được nhu cầu trong nước và xuất khẩu ra thị trường thế giới... Để nhanh chóng phát triển nền kinh tế hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới, bên cạnh những mặt lợi của việc mở cửa nền kinh tế thì chúng ta phải đối mặt với không ít những khó khăn từ bên ngoài khi hàng hoá của thị trường nước ngoài xâm nhập vào thị trường trong nước, dẫn tới việc cạnh tranh trên thị trường hàng hoá càng ngày càng gay gắt hơn. Trong điều kiện đó, vấn đề đặt ra cho các công ty là làm sao phải có những giải pháp tốt hơn để vượt lên chiếm ưu thế trên thị trường và kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty hiện nay và hơn bao giờ hết càng trở nên quan trọng và cấp thiết, vì nó quyết định sự tồn tại và thành công của công ty, đem đến cho công ty sự năng động, linh hoạt trong kinh doanh cùng với khả năng nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước. Ở nước ta, hồ tiêu là một mặt hàng nông sản quan trọng, từ một nước xuất khẩu hồ tiêu nhỏ, đến nay Việt Nam đã trở thành một trong những nước xuất khẩu hồ tiêu lớn nhất trên thế giới. Hàng năm, hồ tiêu đã đưa về cho đất nước một khối lượng kim ngạch xuất khẩu đáng kể và giải quyết công ăn việc làm, ổn định đời sống cho hàng trăm ngàn hộ gia đình. Những thành tựu đó đã khẳng định được vị trí, vai trò của hồ tiêu trong nền kinh tế quốc dân, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
2 Công ty cổ phần Cà phê PETEC là một tổ chức chuyên kinh doanh các mặt hàng nông sản với uy tín và thương hiệu PETEC đã được khẳng định trên thị trường thế giới. Công ty là thành viên của Hiệp hội Cà phê - Ca cao Việt Nam (VICOFA) và Hiệp hội Hồ tiêu Việt Nam (VPA). Ngoài cà phê, Công ty còn xuất khẩu các mặt hàng nông sản giá trị cao khác như điều nhân, hồ tiêu. Tuy nhiên, Công ty đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức do tác động từ môi trường. Tình hình kinh tế thế giới và trong nước có nhiều biến động, chưa thực sự ổn định sau khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008. Trong xu thế hội nhập và mở cửa nền kinh tế, sự xuất hiện thêm các tập đoàn nước ngoài, văn phòng đại diện nước ngoài trong thị phần kinh doanh xuất khẩu nông sản tại Việt Nam đã tạo ra áp lực cạnh tranh không nhỏ cho PETEC. Ngoài ra, yêu cầu của thị trường xuất khẩu ngày càng cao, đặc biệt là yêu cầu về mẫu mã và chất lượng sản phẩm, một số lô hàng tiêu xuất khẩu của Việt Nam bị khách hàng khiếu nại về dư lượng thuốc bảo vệ thực vật. Công ty hiện đang gặp tình trạng thiếu vốn lưu động. Yêu cầu xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh hồ tiêu nói riêng một cách hiệu quả là thách thức lớn trong bối cảnh hiện nay của PETEC. Xuất phát từ thực tế này, tôi đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu tại Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quan của đề tài nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê PETEC. Nghiên cứu có những mục tiêu cụ thể sau đây: - Phân tích môi trường bên ngoài để xác định cơ hội và nguy cơ. - Phân tích môi trường bên trong để xác định các điểm mạnh, điểm yếu. - Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020. - Đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược. 3. Đối tượng nghiên cứu
3 Môi trường bên trong về kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC. Môi trường bên ngoài về kinh doanh hồ tiêu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC. 4. Phạm vi nghiên cứu Luận văn nghiên cứu chủ yếu về lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu, với các nội dung chính như: tình hình cung, cầu trên thị trường và thực trạng tình hình sản xuất, xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam, của Công ty cổ phần Cà phê PETEC để đưa ra giải pháp phát triển kinh doanh xuất khẩu hồ tiêu cho Công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020. 5. Phương pháp nghiên cứu Thu thập thông tin liên quan đến môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của công ty. Cụ thể là ngiên cứu các tài liệu sẵn có về môi trường bên ngoài, như tình hình kinh tế - xã hội có ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu hồ tiêu, kim ngạch xuất khẩu hồ tiêu của Việt Nam…; các tài liệu sẵn có về môi trường bên trong, như đặc điểm nguồn nhân lực của công ty, tình hình tài chính… Phỏng vấn, khảo sát thực tế công ty để thu thập các thông tin liên quan. Phỏng vấn sâu các chuyên gia để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Phân tích, đánh giá các thông tin có được nhằm xác định các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty cổ phần Cà phê PETEC; từ đó xây dựng được ma trận EFE và IFE. Tiến hành tổng hợp ma trận EFE và IFE để xây dựng ma trận SWOT nhằm xác định các phương án chiến lược khả thi. Cuối cùng, sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu cho công ty. 6. Bố cục của luận văn - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược. - Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Cà phê PETEC. - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh hồ tiêu của công ty cổ phần Cà phê PETEC đến năm 2020.
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm 1.1.1 Khái niệm chiến lược Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. Hiện nay đã có nhiều quan điểm về chiến lược. Fred R. David (1995) cho rằng chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh . Theo Micheal Porter (1998), lại có khái niệm về chiến lược nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh: “Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh”. Ông cũng cho rằng “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty”. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc và kết hợp chúng với nhau. Cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái chưa được làm”, ở đây, ông đã nhấn mạnh rằng bản chất của chiến lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh, chiến lược chỉ tồn tại trong các hoạt động điển hình nhất. Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Theo Garry D.Smith và cộng sự (1991) trong cuốn "Chiến lược và sách lược kinh doanh" cho rằng chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hướng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp. Qua các cách tiếp cận trên, dù có nhiều cách hiểu khác nhau nhưng một cách khái quát chiến lược là chương trình hành động, phương hướng hoạt động của doanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định. Chiến lược chính là những giải pháp định hướng giúp doanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn.
5 1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp khác. Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp "Quyền lực thị trường". Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với các doanh nghiệp cạnh tranh chủ yếu. Theo Báo cáo trong hội nghị của Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) tổ chức tại Học viện phát triển quản lý quốc tế ở Lausanne năm 2005 thì lợi thế cạnh tranh là khả năng thiết kế, sản xuất và tung ra thị trường những hàng hoá và dịch vụ có đặc tính giá cả và phi giá cả để hình thành một sự kết hợp có đặc tính hấp dẫn hơn so với các đối thủ khác. Trong nội dung luận văn này, tác giả tiếp cận khái niệm lợi thế cạnh tranh là những năng lực riêng biệt của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận và đánh giá cao thông qua đó doanh nghiệp có thể tạo ra được tính trội hơn hay ưu việt hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác ở trong ngành. 1.1.3 Khái niệm năng lực lõi Năng lực lõi là khái niệm do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trị chiến lược. Trong cuốn sách “Lợi thế cạnh tranh” (1985) ông cho rằng một doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa trên những năng lực lõi của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách thức của môi trường kinh doanh. Trong tạp chí Havard Business Review năm 1990 có bài viết “Năng lực lõi của các tập đoàn” của C.K.Prahalad và Gary Hame, hai ông cho rằng năng lực lõi là
6 một yếu tố cụ thể mà một doanh nghiệp xem là trung tâm cho mọi hoạt động của doanh nghiệp hoặc của con người trong doanh nghiệp. Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính: + Không dễ cho đối thủ bắt chước. + Có thể khai thác cho nhiều sản phẩm và thị trường. + Phải gia tăng giá trị cho người tiêu dùng sau cùng. Một năng lực lõi có thể có nhiều dạng khác nhau, bao gồm bí quyết kỹ thuật, quy trình đáng tin cậy và/hoặc mối quan hệ thân thiết với khách hàng và nhà cung ứng. Năng lực lõi cũng có thể bao gồm phát triển sản phẩm, văn hóa ví dụ như sự cống hiến của nhân viên, quản trị nguồn nhân lực xuất sắc, độ bao phủ thị trường của sản phẩm, v.v. 1.2 Vai trò của chiến lược Chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong. Chiến lược giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Chiến lược giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp. Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp . Chiến lược là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh. Ngoài những
7 yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả. 1.3 Phân loại chiến lược 1.3.1 Phân loại chiến lược theo cấp độ chiến lược Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc trong đó. Chiến lược được chia làm ba cấp cụ thể: a/ Chiến lược cấp công ty hay doanh nghiệp (corporate-level strategy): Chiến lược cấp doanh nghiệp quyết định mục tiêu tổng quát dài hạn, các chiến lược cơ bản và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh mà ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau, cấp độ chiến lược này rất quan trọng vì nó vừa chịu ảnh hưởng từ các nhà góp vốn trong doanh nghiệp lại vừa đóng vai trò hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong tuyên bố sứ mệnh của doanh nghiệp. b/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business-level strategy): Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường. c/ Chiến lược cấp bộ phận hay chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh như: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
8 1.3.2 Phân loại chiến lược theo cách thức cạnh tranh Chiến lược thường được hình thành ở một trong ba cấp độ: công ty, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng. Trong đó, cấp độ đơn vị kinh doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Các chiến lược dưới đây được áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng được gọi là các chiến lược chung vì chúng không phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay một ngành nào. - Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, công ty sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần. - Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh. - Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung hướng tới một mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. 1.3.3 Phân loại chiến lược theo cách tiếp cận thị trường - Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai theo 3 hướng sau:
9 + Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công nghệ hiện tại. + Chiến lược phát triển thị trường: tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản xuất tại doanh nghiệp. + Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng thông qua phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác. - Chiến lược phát triển hội nhập: phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập cũng có thể triển khai theo 3 hướng: + Hội nhập dọc ngược chiều: doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu. + Hội nhập dọc thuận chiều: doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và nhà tiêu thụ. + Hội nhập ngang: chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm soát thị trường. - Chiến lược phát triển đa dạng hóa: chiến lược tăng trưởng dựa trên sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản phẩm -
10 thị trường mới cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sử dụng chiến lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng: + Đa dạng hóa đồng tâm: đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có của doanh nghiệp. + Đa dạng hóa ngang: đầu tư và phát triển những sản phẩm mới hoàn toàn khác với những sản phẩm hiện có của doanh nghiệp, nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống Marketing hiện có. + Đa dạng hóa hỗn hợp: đầu tư phát triển những sản phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như thị trường khách hàng. 1.4 Quy trình xây dựng chiến lược 1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 2. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 3. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp 4. Hình thành chiến lược 5. Lựa chọn chiến lược Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược Nguồn: Ngô Kim Thanh, 2011 1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp. Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ làm cho người ta phân biệt được doanh
11 nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy chúng cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường trong những điều kiện như nhau. Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của một doanh nghiệp chứa đựng những nội dung chủ yếu sau: - Sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược. Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội. Mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phù hợp, hợp lý và rõ ràng - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? Thị trường của doanh nghiệp ở đâu? Mối quan tâm của doanh nghiệp đến công nghệ thế nào, có quan trọng không? Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lời như thế nào? Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp thế nào? - Về triết lý: đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp. Tự đánh giá về những năng lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào? Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trước công chúng như thế nào? 1.4.2 Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 1.4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô * Điều kiện tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,… Trong nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể nói, điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là yếu tố đầu vào hết sức