Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn từ năm 2011 đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:112

Thêm vào BST

Báo xấu

150
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích nhu cầu thị trường Việt Nam cho dòng sản phẩm xe buýt, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các đối thủ cạnh tranh; phân tích môi trường bên ngoài và môi trường bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa cho sự phát triển sản phẩm tại thị trường Việt Nam; thông qua việc phân tích các ma trận để tìm ra chiến lược phát triển tối ưu nhất cho sản phẩm.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn từ năm 2011 đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM VÕ LỘC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh-Năm 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH PHẠM VÕ LỘC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TỪ NĂM 2011 ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ NGÀNH : 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS.LÊ THANH HÀ Tp. Hồ Chí Minh-Năm 2011
LỜI CẢM ƠN Tôi xin trân trọng cảm ơn PGS.TS.Lê Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn, động viên tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô khoa Quản trị kinh doanh và khoa Sau đại học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt những kiến thức quý báu và tạo điều kiện cho tôi trong thời gian vừa qua. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc các phòng chức năng, các đồng nghiệp trong Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập số liệu trong quá trình nghiên cứu luận văn trên. TP. Hồ Chí Minh, tháng 4/2011 Thực hiện PHẠM VÕ LỘC
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm xe buýt tại Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn. Các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU CHỮ VIẾT TẮT SAMCO Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn. VINAMOTOR Tổng công ty Công nghiệp Ô tô Việt Nam VIDAMCO Công ty ô tô Daewoo Việt Nam VIDABUS Công ty trách nhiệm hữu hạn Xe buýt Deawoo Việt Nam COMECO Công ty Cổ phần Vật tư Xăng Dầu. GDP Gross Domestic Product-Tổng sản phẩm quốc nội FDI Foreign Direct Investmen-Đầu tư trực tiếp nước ngoài ODA Official Development Assistance-Hỗ trợ phát triển chính thức SXKD Sản xuất kinh doanh. TNBQ Thu nhập bình quân. TNDN Thu nhập doanh nghiệp LNST Lợi nhuận sau thuế. CB-CNV Cán bộ công nhân viên. XNK Xuất nhập khẩu. CKD Completely Knock Down-Nhập tất cả linh kiện về ráp CNTT Công nghệ thông tin AS Điểm phân loại TAS Tổng điểm phân loại
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỀU Bảng số Nội dung Trang Bảng 2.1 Số liệu kết quả hoạt động SXKD Tổng công năm 2010 26. Bảng 2.2 Số liệu tiêu thụ xe buýt của một số nhà sản xuất xe buýt tại thị trường Việt Nam 2008-2010 28. Bảng 2.3 Dự báo nhu cầu xe buýt từ năm 2011-2020 29. Bảng 2.4 Thu nhập bình quân đầu người của cả nước và TP HCM giai đoạn 2004-2010 30. Bảng 2.5 Danh sách các nhà cung cấp phụ tùng xe buýt cho Tổng công ty 37. Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 39. Bảng 2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40. Bảng 2.8 Cơ cấu lao động trong Tổng công ty 42. Bảng 2.9 Bảng cân đối kế toán Tổng công ty 46. Bảng 2.10 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty 47. Bảng 2.11 Các chỉ tiêu đánh giá hiện trạng tài chính 48. Bảng 2.12 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 59. Bảng 3.1 Dự báo mục tiêu cụ thể Tổng công ty từ năm 2011-2020 64. Bảng 3.2 Ma trận SWOT 65. Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm S-O 68. Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm S-T 70. Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm W-O 72. Bảng 3.6 Ma trận QSPM nhóm W-T 74.
DANH MỤC CÁC HÌNH Bảng số Nội dung Trang Hình 1.1 Sơ đồ năm áp lực cạnh tranh của Porter 9. Hình 2.1 Biểu đồ tiêu thụ xe buýt của một số nhà sản xuất xe buýt tại thị trường Việt Nam 2008-2010 28. Hình 2.2 Biểu đồ khảo sát sự hài lòng của khách hàng mua xe của Tổng công ty trong năm 2010 37. Hình 2.3 Biểu đồ số khóa đào tạo của Tổng công ty 2008-2010 44. Hình 2.4 Biểu đồ số chi phí đào tạo của Tổng công ty 2008-2010 44. Hình 2.5 Sơ đồ hệ thống đại lý của Tổng công ty 51.
MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ............................................................................................................................ 1. 1.1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược .......................................... 1. 1.1.1. Khái niệm về chiến lược .................................................................... 1. 1.1.2. Vai trò của chiến lược ......................................................................... 1. 1.1.4. Lợi ích của xây dựng chiến lược ........................................................ 2. 1.2. Phân loại chiến lược ................................................................................... 2. 1.2.1. Phân loại theo cấp độ quản lý ...................................................... 2. 1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty ........................................................... 3. 1.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh ..................................................... 3. 1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng ...................................................... 3. 1.2.2. Phân loại chiến lược theo chức năng .......................................... 4. 1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp ...................................................... 4. 1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu ................................................ 4. 1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động .................................... 4. 1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác ..................................................... 5. 1.3.Qui trình xây dựng chiến lược ..................................................................... 5. 1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược............................................................ 5. 1.3.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp ......... 5. 1.3.2.1. Môi trường vĩ mô ................................................................... 6. 1.3.2.2. Môi trường vi mô .................................................................... 8. 1.3.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp ........ 11. 1.4. Công cụ xây dựng chiến lược ................................................................. 12.
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ............................................. 12. 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .............................................. 13. 1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................. 14. 1.4.4. Ma trận SWOT .............................................................................. 15. 1.4.5. Ma trận QSPM .............................................................................. 16. 1.5. Kết luận chương 1 ..................................................................................... 17. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DÒNG SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM ........................................................... 18. 2.1. Tổng quan về Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn ........... 18. 2.1.1. Giới thiệu chung......................................................................... 18. 2.1.2. Quá trình hình thành của Tổng công ty ..................................... 18. 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Tổng công ty ................................................................................................ 22. 2.1.3.1. Chức năng và nhiệm vụ của Tổng công ty ..................... 22. 2.1.3.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty .................... 23. 2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty trong năm 2010 ............................................................................................................ 26. 2.2. Khái quát thị trường xe buýt tại TP.HCM .............................................. 27. 2.3. Tình hình tiêu thụ sản phẩm xe buýt trong thời gian vừa qua ............... 27. 2.4. Dự báo nhu cầu tiêu thụ xe buýt từ năm 2011-2020 ............................... 29. 2.5. Phân tích các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động sản xuất kinh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty.................................................................... 30. 2.5.1. Phân tích môi trường bên ngoài ................................................. 30. 2.5.1.1. Môi trường vĩ mô .......................................................... 30. 2.5.1.2. Môi trường vi mô .......................................................... 33. 2.5.1.3. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài ......................... 38. 2.5.1.4. Ma trận các hình ảnh cạnh tranh .................................... 39. 2.5.1.5. Các cơ hội và nguy cơ của Tổng công ty ....................... 41.
2.5.2. Phân tích môi trường bên trong ................................................. 42. 2.5.2.1. Nguồn nhân lực ............................................................. 42. 2.5.2.2. Tình hình tài chính ......................................................... 45. 2.5.2.3. Chính sách phát triển sản phẩm ..................................... 49. 2.5.2.4. Công nghệ sản xuất sản phẩm ......................................... 50. 2.5.2.5. Hệ thống đại lý và Trạm dịch vụ ủy quyền của Tổng công ty ................................................................................................ 50. 2.4.2.6. Phát triển thương hiệu..................................................... 54. 2.4.2.7. Ứng dụng công nghệ thông tin ....................................... 56. 2.4.2.8. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ........................... 59. 2.4.2.9. Các điểm mạnh và yếu của Tổng công ty ....................... 60. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XE BUÝT CỦA TỔNG CÔNG TY CƠ KHÍ GIAO THÔNG VẬN TẢI SÀI GÒN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM TỪ NĂM 2011-2020 ......................................... 62. 3.1. Mục tiêu kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm 2011- 2020. .................................................................................................................... 62. 3.1.1. Căn cứ để xây dựng mục tiêu .................................................... 62. 3.1.2. Mục tiêu dài hạn đến từ năm 2011-2020 .................................... 63. 3.1.3. Mục tiêu cụ thể từ năm 2011-2020 ............................................. 63. 3.2. Sử dụng công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm 2011- 2020 ............................................................................................................. 64. 3.2.1. Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT ........................ 64. 3.2.2. Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ......................... 67. 3.3. Các phải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty từ năm 2011-2020 .................................................................. 76. 3.3.1. Giải pháp về quản trị và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 76. 3.3.1.1. Hệ thống làm việc .......................................................... 76.
3.3.1.2. Giáo dục đào tạo và nâng cao năng lực, trình độ của nhân viên ............................................................................................ 77. 3.3.1.3. Hoàn thiện môi trường làm việc và nâng cao phúc, sự thỏa mãn của người lao động .............................................................. 79. 3.3.2. Giải pháp nhằm nâng cao chất lượng công tác marketing, quảng bá thương hiệu ......................................................................................... 80. 3.3.3. Giải pháp về công nghệ ............................................................. 81. 3.3.4. Giải pháp nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng .................. 82. 3.3.5. Giải pháp cổ phần hóa Tổng công ty SAMCO ........................... 83. 3.4. Kiến nghị .............................................................................................. 83. 3.4.1. Kiến nghị đối với nhà nước ....................................................... 83. 3.4.1. Kiến nghị đối với Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn .................................................................................................... 84. KẾT LUẬN ......................................................................................................... 85. TÀI LIỆU THAM KHẢO
LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài. Thị trường xe buýt Việt Nam có tiềm năng rất lớn. Lượng xe chủ yếu cung cấp cho thị trường chủ yếu từ hai nguồn là xe nhập khầu nguyên chiếc và xe lắp ráp trong nước. Lượng xe lắp ráp trong nước hiện còn quá nhỏ, chưa đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng trong nước. Thành phố Hồ Chí Minh là một trung tâm công nghiệp và thương mại, một đầu mối giao thông lớn của cả nước. Tuy nhiên các công ty sản xuất lắp ráp ở khu vực thành phố Hồ Chí Minh đều có quy mô nhỏ, chưa tương xứng với tiềm năng phát triển và chưa theo kịp chiến lược phát triển công nghiệp ôtô của thành phố. Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ôtô trên địa bàn thành phố. Việc xây dựng một chiến lược phát triển cho dòng sản phẩm xe buýt của Tổng công ty là hết sức cần thiết nhằm giúp Tổng công ty gia tăng thị phần cho sản phẩm của mình tại thị trường Việt Nam, đồng thời góp phần kích thích sự phát triển của các ngành công nhiệp phụ trợ phù hợp với định hướng phát triển các sản phẩm công nghiệp chủ lực cho thành phố. Xuất phát từ những yêu cầu cần thiết kể trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn đến năm 2020” để làm đề tài luận văn tốt nghiệp cho mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu. - Phân tích nhu cầu thị trường Việt Nam cho dòng sản phẩm xe buýt, khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các đối thủ cạnh tranh. - Phân tích mội trường bên ngoài và môi trường bên trong đển tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa cho sự phát triển sản phẩm tại thị trường Việt Nam.
- Thông qua việc phân tích các ma trận để tìm ra chiến lược phát triển tối ưu nhất cho sản phẩm. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3.1 Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố tác động đến sự phát triển sản phẩm xe buýt tại Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Gòn tại thị trường Việt Nam từ đó xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm xe buýt từ năm 2010-2020. 3.2 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thị trường Việt Nam, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh sản phẩm xe buýt của Tổng công ty SAMCO trong giai đoạn năm 2008-2010. Nghiên cứu nhu cầu thị trường, năng lực sản xuất của sản phẩm xe buýt tại thị trường Việt Nam trong giai đoạn năm 2008-2010 4. Phương pháp nghiên cứu: Việc nghiên cứu dựa trên tài liệu hướng dẫn về quản trị chiến lược kinh doanh, tài liệu thu thập từ nội bộ công ty, trên internet, lấy ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất ôtô. Sử dụng phương pháp hệ thống và phương pháp tổng hợp để nghiên cứu tình hình thực tế tại doanh nghiệp. Phương pháp phân tích, thống kê, suy luận trong tổng hợp số liệu. 5. Kết cấu của đề tài: Đề tài bao gồm 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược. - Chương 2: Phân tích môi trường Kinh doanh của dòng sản phẩm xe buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn tại thị trường Việt Nam. - Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm xe buýt của Tổng công ty Cơ khí Giao thông Vận tải Sài Gòn tại thị trường Việt Nam đến năm 2020.
1 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 1.1 Khái niệm về chiến lược 1.1.1. Khái niệm về chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J’. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”. Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Từ những nghiên cứu trên ta có thể hiểu: “ Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tối ưu nhất. 1.1.2. Vai trò của chiến lược:
2 Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ ra cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn. Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường. Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra 1.1.3. Lợi ích củaxây dựng chiến lược Giúp cho doanh nghiệp thấy được mục đích và hướng đi của mình để lựa chọn phương hướng nhằm đạt được mục tiêu của mình và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu đó. Giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, các điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp hiện tại để từ đó phát huy điểm mạnh, giảm thiểu điểm yếu, nắm bắt lấy cơ hội và có các biện pháp đề phòng các đe doạ từ bên ngoài. Giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và năng suất trong sản xuất kinh doanh. Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2. Phân loại chiến lược 1.2.1. Phân loại theo cấp độ quản lý: Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược mà chiến lược được chia thành ba nhóm sau
3 đây: 1.2.1.1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v... Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình. 1.2.1.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v...Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác. 1.2.1.3. Chiến lược cấp chức năng Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v...Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty, ví dụ: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới v.v…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty. Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ
4 chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả. 1.2.2. Phân loại chiến lược theo chức năng: Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau: 1.2.2.1. Nhóm chiến lược kết hợp Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang. - Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ. - Kết hợp về phiá sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào. - Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.2.2.2. Nhóm chiến lược chuyên sâu Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm: - Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp. - Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp. - Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã được cải tiến sửa đổi. 1.2.2.3. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động
5 đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp. - Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời. - Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có. - Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có. 1.2.2.4. Nhóm chiến lược khác Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v. - Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó. - Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành ttừ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp. - Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể. 1.3. Qui trình xây dựng chiến lược. 1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt kết quả theo mong muốn. Do đó để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. 1.3.2. Phân tích và đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp
6 Môi trường bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, luôn có nhiều cơ hội lẫn nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những tác nhân quan trọng, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đối với các hoạt động của doanh nghiệp, đây là biện pháp quan trọng giúp những nhà quản trị ứng xử một cách linh hoạt và kịp thời với các tình huống phát sinh trong môi trường kinh doanh. Nếu không kiểm soát môi trường bên ngoài thì doanh nghiệp không biết rõ mình đang đối diện với cái gì và sẽ không thể phản ứng kịp thời khi các yếu tố môi trường bên ngoài thay đổi. Có thể phân chia các yếu tố bên ngoài tác động đến doanh nghiệp làm hai nhóm đó là môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. 1.3.2.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố về kinh tế, văn hoá xã hội, địa lý và nhân khẩu, công nghệ, tự nhiên, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động doanh nghiệp. Khả năng tác động trở lại của doanh nghiệp đối với nhóm nhân tố này thấp. Vì thế doanh nghiệp nên chọn môi trường kinh doanh với các yếu tố vĩ mô ổn định đặc biệt là vấn đề chính trị và luật pháp để hạn chế rủi ro. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần linh hoạt thay đổi chính sách kinh doanh khi các yếu tố vĩ mô này thay đổi. – Các yếu tố kinh tế cho ta cái nhìn tổng quan về sức khỏe của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó, bốn nhân tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần phải xem xét là: tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, và tỷ lệ lạm phát. + Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng chi tiêu, giảm áp lực cạnh tranh, phát triển thị phần, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, ngược lại suy giảm kinh tế, giảm chi tiêu, thu hẹp sản xuất, tăng áp lực cạnh tranh, thu hẹp thị phần. + Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu chi tiêu của khách hàng. + Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền của các quốc gia với nhau, sự
7 thay đổi tỷ giá hối đoái ảnh hưởng tính cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Lạm phát nó làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếu lạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phát khó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của dự án dài hạn dẫn đến các công ty không dám đầu tư, từ đó nền kinh tế sẽ bị đình trệ. – Các yếu tố văn hoá, xã hội, tự nhiên và nhân khẩu cần quan tâm như sau: + Những biến đổi về văn hoá, xã hội có thể gây ra khó khăn hay tạo ra thuận lợi cho các doanh nghiệp, tuy rằng những yếu tố này diễn ra một cách chậm chạp và khó nhận biết như: chất lượng cuộc sống của cộng đồng, các chuẩn mực về đạo đức và phong cách sống, tính đa dạng của lực lượng lao động, trình độ văn hoá, nghề nghệp của người lao động, truyền thống văn hoá, các tập tục xã hội. + Các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng rất nhiều đến quản trị chiến lược, các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người đã làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên, nó làm cho điều kiện tự nhiên ngày càng tốt hơn nhưng nó làm cho môi trường trở nên xấu đi rất nhiều. Do đó đòi hỏi các doanh nghiệp không được làm ô nhiễm môi trường, không làm mất cân bằng sinh thái, không lãng phí tài nguyên thiên nhiên. + Các yếu tố về nhân khẩu mà các nhà quản trị quan tâm khi nghiên cứu vấn đề xã hội như: quy mô dân số và tỷ lệ tăng dân số hàng năm, cơ cấu dân số theo giới tính, độ tuổi, quy mô gia đình, thu nhập bình quân người hay hộ gia đình, vấn đề di chuyển lao động, trình độ dân trí. Nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, tăng thị trường và nhiều kênh tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ, tác động đến chiến lược của doanh nghiệp. – Các yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ: tình hình chính trị, sự ổn định của của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp, do đó các nhà quản trị trước khi đưa ra các chiến lược cũng cần phải xem xét các yếu tố sau: + Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ. + Hệ thống luật pháp nói chung, các luật có liên quan đến kinh doanh, như luật bảo vệ môi trường, chính sách thuế, bảo hộ mậu dịch, bảo hộ quyền kinh doanh