Luận văn Thạc sĩ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp: Tạo động lực cho người lao động tại Trường Quản trị kinh doanh-Vinacomin

Chia sẻ: Tomjerry001 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:105

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đề xuất giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin. Mời các bạn cùng tham khảo và chia sẻ nghiên cứu đề tài.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp: Tạo động lực cho người lao động tại Trường Quản trị kinh doanh-Vinacomin

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- VŨ THỊ HƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG QUẢN TRỊ KINH DOANH-VINACOMIN LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Hà Nội - 2016
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ --------o0o--------- VŨ THỊ HƢỜNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG QUẢN TRỊ KINH DOANH-VINACOMIN Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp Mã số: Chuyên ngành thí điểm LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG Hà Nội - 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đề tài luận văn “Tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trƣờng Quản trị kinh doanh-Vinacomin” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và số liệu trong đề tài nghiên cứu là hoàn toàn trung thực, có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng. Các kết quả nghiên cứu thu đƣợc từ đề tài nghiên cứu là của bản thân tác giả, không sao chép của bất kỳ ai. Tác giả luận văn Vũ Thị Hƣờng
LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành chƣơng trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của quý thầy cô Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến qu thầy cô trƣờng Đại học Kinh tế đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ cho tôi trong qu trình học tập Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến TS. Đỗ Xuân Trƣờng đã dành thời gian và tâm huyết hƣớng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Do thời gian có hạn và khả năng còn hạn chế nên luận văn còn nhiều thiếu sót, rất mong nhận đƣợc ý kiến góp ý của Thầy/Cô và các anh chị học viên. Tôi xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng năm 2016 Tác giả luận văn Vũ Thị Hƣờng
MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................... i DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii DANH MỤC HÌNH .................................................................................................. iii DANH MỤC BIỂU ĐỒ ............................................................................................ iv PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ..............................................4 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu ..................................................................4 1.2. Kết luận rút ra từ tổng quan các nghiên cứu ........................................................7 1 3 Động lực và các yếu tố tạo động lực ....................................................................7 1.3.1. Khái niệm động lực và tạo động lực .............................................................7 1.3.2. Các yếu tố ảnh hƣởng tới tạo động lực cho ngƣời lao động .........................9 1.4. Một số học thuyết về tạo động lực .....................................................................19 1.4.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow ..................................19 1.4.2. Học thuyết về sự tăng cƣờng tích cực của B. F. Skinner ............................22 1.4.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams .................................................23 1.4.4. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg ..........................................25 1.4.5. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom ..............................................26 1 5 C c phƣơng hƣớng tạo động lực trong lao động................................................26 1 5 1 X c định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho ngƣời lao động27 1.5.2. Tạo điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động hoàn thành nhiệm vụ ...............29 1 5 3 Kích thích ngƣời lao động ...........................................................................30 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................38 2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................38 2 2 Phƣơng ph p nghiên cứu....................................................................................38 2 2 1 Phƣơng ph p nghiên cứu tài liệu .................................................................38 2 2 2 Phƣơng ph p nghiên cứu định tính..............................................................39
2 2 3 Phƣơng ph p nghiên cứu định lƣợng ..........................................................41 CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG QTKD VINACOMIN .........................................................44 3.1. Giới thiệu về Trƣờng QTKD Vinacomin ...........................................................44 3.1.1. Giới thiệu chung ..........................................................................................44 3 1 2 Cơ cấu tổ chức của trƣờng...........................................................................46 3 1 3 Đặc điểm lao động tại trƣờng QTKD Vinacomin .......................................47 3.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trƣờng QTKD Vinacomin. ................................................................................................................49 3.2.1. Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trƣờng QTKD Vinacomin qua nhóm yếu tố duy trì. .........................................................51 3.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Trƣờng QTKD Vinacomin thông qua nhóm yếu tố thúc đẩy ............................................60 3 3 Đ nh gi công t c tạo động lực lao động tại Trƣờng QTKD Vinacomin ..........71 3.3.1. Những mặt tích cực .....................................................................................71 3.3.2. Những hạn chế .............................................................................................72 3.3.3. Nguyên nhân của hạn chế ............................................................................73 CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƢỜNG QTKD VINACOMIN ......................................................................74 4.1. Hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng lao động.................................................74 4 2 Nâng cao công t c đ nh gi kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động. .77 4 3 Thúc đẩy công t c đào tạo và phát triển đối với ngƣời lao động tại trƣờng QTKD Vinacomin .....................................................................................................80 4 4 Điều chỉnh chế độ khen thƣởng đối với lao động sao cho khoa học, hợp lý .....81 4 5 Tăng cƣờng sự gắn kết giữa các mối quan hệ lao động trong trƣờng ................83 4.6. Hoàn thiện công tác trả lƣơng và c c chế độ phúc lợi, chính s ch đãi ngộ .......85 KẾT LUẬN ...............................................................................................................87 TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................89 Phụ lục
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT TT Từ viết tắt Tên đầy đủ 1 CBCNV Cán bộ công nhân viên 2 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp 3 BHXH Bảo hiểm xã hội 4 BHYT Bảo hiểm y tế 5 QTKD Quản trị kinh doanh i
DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung Trang 1 Bảng 3.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát 50 Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về chính sách và 2 Bảng 3.2 52 quy định quản lý nội bộ 3 Bảng 3.3 Kết quả điều tra về mối quan hệ c nhân trong trƣờng 56 4 Bảng 3.4 Kết quả điều tra về nguy cơ mất việc của ngƣời lao động 55 5 Bảng 3.5 Sự phù hợp giữa năng lực và công việc. 62 6 Bảng 3.6 Cơ hội phát triển nghề của công việc 63 7 Bảng 3.7 Công t c đ nh gi thực hiện công việc tại Công ty 66 Thực hiện công khai, dân chủ, công bằng trong công 8 Bảng 3.8 66 t c đ nh gi thực hiện công việc 9 Bảng 3.9 Đ nh gi công t c đào tạo và phát triển NNL 67 Quy định về mức thƣởng các ngày lễ 30/4; 1/5; 2/9; 10 Bảng 3.10 69 tết dƣơng lịch ii
DANH MỤC HÌNH STT Hình Nội dung Trang 1 Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Abraham Maslow 20 2 Hình 2.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu 38 3 Hình 2.2 Sơ đồ quy trình thiết kế bảng hỏi khảo sát 42 3 Hình 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trƣờng 46 iii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ STT Biểu đồ Nội dung Trang 1 Biểu đồ 3.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 47 2 Biểu đồ 3.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 48 Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về điều kiện 3 Biểu đồ 3.3 53 làm việc của trƣờng Mức độ ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến động lực 3 Biểu đồ 3.4 58 làm việc Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về chính sách 4 Biểu đồ 3.5 59 tiền lƣơng 5 Biểu đồ 3.6 Cơ hội thăng tiến trong công việc của ngƣời lao động 64 Sự hài lòng về điều kiện phát triển và cơ hội thăng 6 Biểu đồ 3.7 65 tiến trong công việc của ngƣời lao động. Mức độ hài lòng của ngƣời lao động về công tác 7 Biểu đồ 3.8 70 khen thƣởng trong Công ty Mức độ công bằng, công khai trong công tác 8 Biểu đồ 3.9 71 khen thƣởng iv
PHẦN MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Trƣờng QTKD – Vinacomin tiền thân là Trung tâm bồi dƣỡng cán bộ thuộc bộ Điện và Than đƣợc thành lập ngày 17/1/1975. Trải qua gần 40 năm Trƣờng đã bồi dƣỡng nhiều thế hệ cán bộ cho ngành năng lƣợng Sau năm 1995, Trung tâm đƣợc chuyển giao cho Tổng công ty Than Việt Nam nay là tập đoàn CN Than – Khoáng sản Việt nam, nhiệm vụ chủ yếu là đào tạo cán bộ cho ngành Than – Khoáng sản Việt Nam. Trong những năm qua, bên cạnh việc đẩy mạnh công t c đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ, Vinacomin cũng tập trung nâng cao chất lƣợng đội ngũ c n bộ, giáo viên và cơ sở vật chất tại ba trƣờng cao đẳng nghề và trƣờng QTKD - Vinacomin để nâng cao chất lƣợng công t c đào tạo, bồi dƣỡng. Với tầm nhìn để trở thành nhà cung cấp các giải ph p đào tạo hàng đầu của ngành Than, để trở thành học viện nghiên cứu và đào tạo cán bộ của Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam và với trọng trách mà Tập đoàn giao phó trong việc đào tạo, bồi dƣỡng cán bộ quản lý trong ”Chiến lược phát triển bền vững Tập Đoàn công nghiệp Than-Khoáng sản Việt Nam” trong thời kỳ đổi mới, hội nhập kinh tế. Để có thể đạt đƣợc những chỉ tiêu kế hoạch và mục tiêu chiến lƣợc đã đề ra thì cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực kh c nhau, trong đó không thể không chú đến nguồn lực con ngƣời. Chính năng lực là thứ cần thiết tạo ra năng suất và lợi thế cạnh tranh. Phát huy nhân tố con ngƣời là vấn đề rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế nào để ph t huy đƣợc nhân tố con ngƣời để họ phục vụ tốt nhất cho sự phát triển của doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nƣớc nói chung đang là một vấn đề đặt ra đòi hỏi phải đƣợc nghiên cứu tƣơng đối cơ bản. Nguồn lực con ngƣời là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng nhƣ của mỗi doanh nghiệp, nó mang nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con ngƣời. Khi ngƣời lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, ham mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần vào việc đạt đƣợc mục tiêu sản 1
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Sản xuất kinh doanh hiệu quả, góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời sống của ngƣời lao động ngày càng đƣợc nâng cao. Vấn đề ngƣời lao động quan tâm giờ đây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả những nhu cầu về tinh thần. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết đƣợc nhu cầu đang tồn tại trong ngƣời lao động để đ p ứng nhu cầu đó Trong những năm qua nhờ có sự quan tâm của lãnh đạo Tập Đoàn trong việc thực hiện công tác tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động, Trƣờng QTKD-Vinacomin đã phát huy và khai thác tốt những nguồn lực hiện có, từng bƣớc khắc phục đƣợc những khó khăn, th ch thức trƣớc mắt và lâu dài Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay sự biến động của nền kinh tế, nhu cầu thị hiếu của kh ch hàng thay đổi liên tục, điều kiện, hoàn cảnh và nhu cầu của ngƣời lao động trong công ty cũng luôn thay đổi do vậy công tác này vẫn còn một số những điểm chƣa phù hợp, điều này đã ảnh hƣởng không nhỏ đến năng suất, hiệu quả hoạt động kinh doanh của Trƣờng. Vì vậy tôi chọn đề tài “Tạo động lực thúc đẩy làm việc cho người lao động tại Trường Quản trị kinh doanh-Vinacomin’’. Câu hỏi nghiên cứu: - Giải ph p nào để tạo động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên? 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích: Mục đích của Luận văn là đề xuất giải pháp tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trƣờng QTKD-Vinacomin. Nhiệm vụ nghiên cứu : Để đạt đƣợc mục đích trên Luận văn có c c nhiệm vụ: -Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. -Phân tích thực trạng và đ nh gi công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. -Đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trƣờng QTKD-Vinacomin. 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đối tƣợng nghiên cứu của Luận văn là vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động tại Trƣờng QTKD-Vinacomin. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi không gian: Luận văn đƣợc thực hiện tại Trƣờng QTKD-Vinacomin Phạm vi thời gian: Trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2014 4. Những đóng góp của luận văn Luận văn kh i qu t đƣợc thực trạng hoạt động của Trƣờng QTKD- Vinacomin. Hoàn thiện các chiến lƣợc, giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục bảng biểu, luận văn đƣợc kết cấu thành 4 chƣơng: Chương 1: Tổng quan tài liệu và cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3:Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin Chương 4: Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường QTKD-Vinacomin. 3
CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu Con ngƣời là nhân tố quan trọng trong mọi hoạt động. Chính vì vậy một công ty muốn tồn tại và phát triển thì đầu tiên cần quan tâm đến nhân lực của mình. Nguồn nhân lực hoạt động có hiệu quả hay không còn phụ thuộc vào nguồn động lực cho họ làm việc. Nhận thức đƣợc điều đó, rất nhiều tác giả khi nghiên cứu về nguồn nhân lực đã đặc biệt quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động. Tại Việt Nam, trong thời gian gần đây đã không ít nhà nghiên cứu, thạc sĩ, tiến sĩ đã tiến hành nghiên cứu, phân tích chính sách tạo động lực cho ngƣời lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp Sau đây là kết quả tổng hợp một số đề tài tiêu biểu: Đề tài: "Tạo động lực cho ngƣời lao động tại ngân hàng TMCP kỹ thƣơng Việt Nam (TECHCOMBANK) - Chi nhánh Hoàng Quốc Việt” -Nguyễn Văn Cƣờng(2013). Luận văn này hƣớng đến ngƣời lao động trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, lao động gián tiếp không liên quan nhiều đến hoạt động sản xuất hay chuyên môn kỹ thuật. Tác giả Nguyễn Văn Cƣờng cho rằng việc dung hòa giữa đ p ứng nhu cầu, mục đích của ngƣời lao động và lợi ích, mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra cho c c nhà lãnh đạo và quản lý nhiều thách thức cần giải quyết. Nhu cầu của ngƣời lao động ngày càng trở nên đa dạng, khó để đo lƣờng và khó để đ p ứng hơn Trƣớc thực trạng nhiều nhân sự cao cấp của Techcombank đã ra đi, số lƣợng nhân viên biến động lớn, tác giả đã phân tích những chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Techcombank và chỉ ra những hạn chế trong chính sách nhân sự, tạo động lực làm việc cho nhân viên của Techcombank. Một số hạn chế nhƣ: mặt bằng lƣơng là thấp hơn so với các công ty khác, chế độ phúc lợi mang tính hình thức, thiếu sự minh bạch, công bằng; việc đ nh gi nhân sự mang tính chủ quan, thiếu chính xác dẫn đến không ghi nhận đầy đủ đóng góp của CBNV, đồng thời dẫn đến không công bằng trong việc chi trả lƣơng, khen thƣởng, bổ nhiệm và điều động; 4
chi nhánh thực thi chính sách nhân sự cứng nhắc, hạn chế cơ hội thăng tiến của CBNV. Thêm vào đó, môi trƣờng công việc căng thẳng, dập khuôn máy móc, văn hóa doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành dẫn đến sự khó khăn cho CBNV trong thực hiện nhiệm vụ, thể hiện hành vi ứng xử trong công việc và chậm thăng tiến trong nghề nghiệp. Những thiếu sót này đã tạo ra nhiều biến động trong công tác nhân sự cũng nhƣ suy giảm năng suất làm việc của nhân viên Đứng trƣớc thực trạng trên, tác giả chọn đề tài này với mục tiêu phân tích và đ nh gi chính x c vấn đề thực tế mà chi nhánh Hoàng Quốc Việt đang phải đối mặt. Từ đó t c giả đề xuất một số các giải ph p cơ bản có thể góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực lao động, góp phần vào sự phát triển của chi nhánh Hoàng Quốc Việt nói riêng và hệ thống Techcombank nói chung. Các nhóm giải pháp tập trung vào nâng cao mức độ công bằng trong chính s ch lƣơng, thƣởng và phúc lợi, hoàn thiện đ nh gi nhân sự, điều động, bổ nhiệm, phân công, sắp xếp công việc và cải thiện môi trƣờng văn hóa cũng nhƣ môi trƣờng công việc tại chi nhánh này. Đề tài: "Tạo động lực cho ngƣời lao động tại Kho bạc nhà nƣớc Hải Phòng”- Bùi Thị Bích Hạnh (2014). Qua quá trình thu thập thông tin, tìm hiểu và phân tích về thực trạng động lực và tạo động lực cho công chức tại KBNN Hải Phòng theo các khía cạnh đ nh gi nhu cầu, sự thỏa mãn của bản thân ngƣời công chức và mức độ đ p ứng nhu cầu của cấp trên với cấp dƣới, v.v, tác giả đã rút ra nhận xét về động lực làm việc của công chức tại KBNN Hải Phòng ở mức thấp Ngƣời công chức ngày nay đi làm muốn có công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng, lƣơng cao, có việc làm ổn định, và đƣợc thăng tiến khi có những đóng góp… nhƣng mức độ đ p ứng từ phía các chính sách của KBNN Hải Phòng chƣa tốt. Mức độ thỏa mãn với các chính sách quản lí mới chỉ ở mức trung bình bởi vậy hiện tƣợng chảy máu chất xám còn tồn tại. Một số hạn chế trong công tác tạo động lực tại KBNN Hải Phòng nhƣ: Chƣa chú trọng cải tiến những yếu tố thuộc về bản thân công việc bao gồm bố trí chƣa thực sự phù hợp với khả năng sở trƣờng và đảm bảo sự công bằng; giao nhiệm vụ và trách nhiệm chƣa đƣợc rõ ràng; tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung dẫn đến 5
đ nh giá thực hiện công việc chƣa đảm bảo thực sự công bằng và khoa học Đãi ngộ về vật chất chƣa thoả đ ng, cụ thể là tiền lƣơng và tiền thƣởng chƣa thỏa mãn nhu cầu của ngƣời công chức và chƣa mang tính cạnh tranh trên thị trƣờng lao động, việc thực hiện thƣởng phạt chƣa đảm bảo nhất quán dẫn tới triệt tiêu động lực làm việc của những ngƣời có tâm huyết với công việc Phƣơng ph p quản lí, điều hành công việc của nhiều lãnh đạo trực tiếp chƣa khoa học, quan hệ cấp trên với cấp dƣới chƣa chặt chẽ dẫn tới hợp tác trong công việc chƣa đạt hiệu quả cao Công t c đào tạo và phát triển cán bộ chƣa theo chiều sâu, hiệu quả ứng dụng không cao, còn nhiều lãng phí. Trên cơ sở phân tích và đ nh gi thực trạng động lực của công chức tại KBNN Hải Phòng, tác giả đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực cho đội ngũ công chức đang làm việc tại đây Để đạt đƣợc kết quả tốt trong công tác tạo động lực thì nhất thiết phải có sự phối hợp từ hai phía: ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động, nghĩa là cơ quan cùng ngƣời công chức lãnh đạo trực tiếp và bản thân ngƣời công chức. Các giải pháp từ phía KBNN Hải Phòng chủ yếu tập trung vào: phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí, đ nh gi thực hiện công việc dựa vào quá trình và kết quả đạt đƣợc trong công việc bằng các phƣơng ph p khoa học; tạo điều kiện và môi trƣờng làm việc thuận lợi thông qua bố trí nơi làm việc phù hợp khả năng tâm sinh lí và tăng sự tự quản; thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của ngƣời công chức thông qua cung cấp thƣởng và phúc lợi phù hợp nhu cầu và công bằng hơn; đổi mới phƣơng ph p quản lí, tăng cƣờng mối quan hệ lãnh đạo và nhân viên, thu hẹp khoảng cách quyền lực,... Từ phía bản thân ngƣời công chức, các giải ph p hƣớng vào việc tự rèn luyện sức khoẻ để đảm bảo sự dẻo dai trong công việc; nâng cao tinh thần trách nhiệm và tinh thần hợp t c; có phƣơng ph p làm việc khoa học; giải tỏa căng thẳng để tinh thần luôn thoải mái. Tác giả cũng đƣa ra một số kiến nghị với Nhà nƣớc về cải cách chế độ công vụ, công chức; xây dựng chính sách sử dụng, đãi ngộ và tiền lƣơng đối với công chức phù hợp với yêu cầu hiện nay. 6
1.2. Kết luận rút ra từ tổng quan các nghiên cứu Qua quá trình nghiên cứu,tìm hiểu và tổng quan lại c c đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động,tác giả nhận thấy rằng các vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động là vấn đề hết sức quan trọng đối với bất cứ một doanh nghiệp nào dù là doanh nghiệp nhà nƣớc hay tƣ nhân Các tác giả đi trƣớc đã nghiên cứu và phân tích công tác tạo động lực cho rất nhiều nhóm đối tƣợng ngƣời lao động nhƣ: ngƣời lao động làm trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nƣớc, lao động chuyên môn kỹ thuật cao. Các tác giả thƣờng sử dụng 2 - 3 học thuyết về tạo động lực để phân tích đ nh gi thực trạng công tác tạo động lực tại doanh nghiệp của mình. Tuy nhiên tác giả nhận thấy chƣa có luận văn nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động trong môi trƣờng đào tạo của ngành Than khoáng sản. Vì vậy, hƣớng nghiên cứu của tác giả là tập trung và thuyết nhu cầu của Maslow để đ nh gi thực trạng, qua đó hoàn thiện công tác tạo động lực cho các CBNV tại Trƣờng QTKD-Vinacomin trực thuộc Tập đoàn công nghiệp than - khoáng sản Việt Nam. 1.3. Động lực và các yếu tố tạo động lực 1.3.1. Khái niệm động lực và tạo động lực 1.3.1.1 Khái niệm động lực Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các tổ chức, doanh nghiệp cả trong và ngoài nƣớc đòi hỏi các tổ chức, doanh nghiệp phải xây dựng cho mình nguồn nhân lực chất lƣợng cao, làm việc hiệu quả nhằm giành đƣợc các lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Chính vì vậy làm thế nào để mỗi một ngƣời lao động có thể phát huy các phẩm chất của mình, cống hiến và làm cho tổ chức của mình phát triển là một vấn đề vô cùng quan trọng và có nghĩa thiết thực. Hoạt động của con ngƣời là hoạt động có mục đích, do đó để thống nhất các cá nhân trong một tập thể, dung hòa những c tính kh c nhau đòi hỏi các tổ chức cần phải có những phƣơng ph p khoa học và cách thức khéo léo, t c động vào 7
những nhu cầu mà họ đặt ra cho bản thân và gia đình Tổ chức nào biết t c động vào những yếu tố đó thì sẽ thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức Để trả lời cho câu hỏi tại sao ngƣời lao động làm việc và làm thế nào để thôi thúc họ làm việc có hiệu quả, các nhà quản trị cần tìm hiểu về động lực và tìm cách tạo động lực cho ngƣời lao động trong tổ chức. Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con ngƣời nhằm tăng cƣờng sự nỗ lực để đạt đƣợc mục đích hay một kết quả cụ thể. Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Nhƣ vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con ngƣời, thúc đẩy con ngƣời làm những việc mà họ hy vọng sẽ đ p ứng đƣợc những xu hƣớng, ƣớc mơ, nhu cầu, nguyện vọng và những thôi thúc tƣơng tự và họ sẽ hành động theo một cách thức mong muốn Nói đến động lực phải nói đến mục tiêu, kết quả cụ thể – không có mục tiêu, không có kết quả chờ đợi thì không thể có động lực. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục đích của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động Khi ngƣời lao động ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì những đặc điểm này mà động lực của mỗi ngƣời lao động là khác nhau, do đó nhà quản trị cần đƣa ra những cách thức c c nhau để tạo động lực cho ngƣời lao động trong tổ chức của mình. 1.3.1.2. Khái niệm tạo động lực Tạo động lực đƣợc hiểu là một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức tác động vào quá trình làm việc của ngƣời lao động Đó là tất cả những hoạt động mà một tổ chức có thể thực hiện đƣợc đối với ngƣời lao động, t c động đến khả năng làm việc tinh thần th i độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ tạo động lực cho lao động. Hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao động: - Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động 8
làm việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển. - Mục tiêu phát triển c nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống. - Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: đây là nhu cầu đƣợc tham gia vao các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đ p ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trọng quan tâm hơn Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc những mục tiêu của mình Đây chính là khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của một tổ chức, cũng là tr ch nhiệm của các nhà quản trị trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự nguyện của ngƣời lao động, có nghĩa là tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân viên của mình. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực đƣợc tạo ra ở mức độ nào, bằng c ch nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó nhƣ là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải t c động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể. Một tổ chức chỉ có thể đạt đƣợc năng suất lao động và hiệu quả công việc cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì thế ngƣời quản trị cần hiểu rõ mỗi ngƣời lao động đang cần c i gì; c i gì đang động viên khuyến khích ngƣời lao động; và biện pháp nào thích ứng trong quản l để đạt hiệu quả cao, để từ đó tìm đƣợc những biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao động. 1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực cho người lao động Trong bất cứ tổ chức nào vấn đề sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực cũng là vẫn đề cốt lõi. Do vậy, các nhà quản trị luôn phải tìm ra những chính sách, những cách thức kh c nhau để tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động Để có thể đƣa ra 9
một quyết định đúng đắn nhà quản trị cần phải nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên Để đ nh gi c c yếu tố t c động đến động lực thì có nhiều cách phân chia khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nhìn nhận vấn đề của từng ngƣời vào từng hoàn cảnh cụ thể Động lực của ngƣời lao động gắn liền với công việc và tổ chức họ làm việc Động lực không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trƣờng sống và làm việc của họ tạo ra. Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố t c động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân ngƣời lao động và các yếu tố thuộc môi trƣờng nơi họ tiến hành công việc. 1.3.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. Các yếu tố lao động, về bản thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trƣờng sống và làm việc của họ tạo ra. Bởi vậy, những yếu tố này bao gồm: Nhu cầu của người lao động : Với môi trƣờng sống khác nhau, vị trí xã hội khác nhau, nhận thức kh c nhau, con ngƣời sẽ nảy sinh những nhu cầu khác nhau trong cuộc sống và công việc. Trong những nhu cầu đó nhu cầu nào bức thiết nhất sẽ là động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ. Các nhà quản trị luôn cần tìm các biện pháp quản trị thích hợp để gợi mở những nhu cầu của ngƣời lao động, khuyến khích họ nỗ lực làm việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Khi nhu cầu của ngƣời lao động không đƣợc đ p ứng sẽ dẫn đến trạng th i căng thẳng khi làm việc. Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó ngƣời quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt đƣợc một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá trị Thông thƣờng nhu cầu của ngƣời lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau: - Nhu cầu cuộc sống của người lao động: bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu tinh thần Có nghĩa là ngƣòi lãnh đạo phải đảm bảo đƣợc cho ngƣời lao động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất Ngoài ra ngƣời lao động còn mong muốn đƣợc lao động, đƣợc làm việc có hiệu quả, tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội. 10