Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá năng lực đội ngũ nhân viên tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chính nhánh Nhị Chiểu

Chia sẻ: Anh Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:75

Thêm vào BST

Báo xấu

49
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn tìm hiểu thực trạng vấn đề đánh giá nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị Chiểu; giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị Chiểu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá năng lực đội ngũ nhân viên tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chính nhánh Nhị Chiểu

ĐẠI HỌC QUÓC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ -------- oOo--------- HOÀNG MINH HÙNG ĐÁNH GIÁ NĂNG L ự c ĐỘI NGÚ NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THUƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH NHI CHIẺƯ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SÓ: 60 34 05 LUẬN VĂN THẠC sĩ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỤC HÀNH NGƯỜI HƯỚNG DẢN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN NGỌC THẮNG XÁC NHẬN GVHD XÁC NHẬN CỬA CHỦ TỊCH HĐ HÀ NỘI -2015
MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIÉU...................................................................................... i LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1 CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ NÁNG L ự c ĐỘI NGŨ NHẨN VIÊN THÔNG QUA ĐÁNH GIÁ THựC HIỆN CÔNG V IỆC............... 3 1.1 Khái niệm và vai trò đánh giá thực hiện công v iệc...........................................3 1.1.1 Khái niệm.........................................................................................................3 1.1.2 Vai trò ............................................................................................................. 4 1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công việc trong một cơ quan, tổ chức............................................................................................................ 8 1.2.1 Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự ...........................................8 1.2.2 Trình độ của neười đánh giá........................................................................... 8 1.2.3 Nhận thức và thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với công tác đánh giá..............................................................................................................................8 1.2.4. Việc ứng dụng các kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự của đơn vị ..................................................................................................................................9 1.3. Các yêu càu và các lồi cần tránh đổi VỚI một hệ Ihống đánh giá thực hiện cône v iệ c .................................................................................................................................. 9 1.3.1 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh eiá thực hiện công việc.................. 9 1.3.2 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc...................................10 1.4. Nội dune công tác đánh giá thực hiện công việc............................................12 1.4.1 Các yếu tổ cơ bản của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc..............12 1.4.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện cône việc:.......................................... 13 1.4.3 Tổ chức thực hiện một chương trình đánh giá thực hiện công việc............. 17 1.5 Sự cần thiết của đánh aiá thực hiện công việc.............................................. 20 1.5.1 Tầm quan trọng của ĐGTHCV với công tác quản lý .................................. 20 1.5.2 Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động QTNL khác.......................21 1.6. Đánh eiá 360 độ.............................................................................................24 CHƯƠNG 2: PHƯ'ƠNG PHÁP NGHIỀN cứu ...................................................26 2.1. Mục đích, nhiệm vụ, đổi tượng và phạm vi nghiên cứu................................26
2.1.1. Mục đích, nhiệm vụ nghiên c ứ u ...................................................................26 2.1.2. Đối tượng và phạm vi nghiên c ứ u ................................................................26 2.2. Phương pháp nghiên cứ u ................................................................................26 2.1.1. Phương pháp nghiên cứu tài liệu, sách, báo, công văn, quy trình, quy định 26 2.1.2. Phương pháp điều tra khảo sát thu thập thông tin....................................... 26 2.3. Thiết kế câu hỏi, thực hiện khảo sát thu thập thông tin ................................. 26 CHƯƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THựC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH NHỊ CHIẾU............................................................................................................. 28 3.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị Chiểu...................................................................................................... 28 3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị Chiểu................................................................................... 28 3.1.2 Cơ cấu tổ chức - Chức năng từng bộ phận................................................... 30 3.1.5 Công tác phân tích cône việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị Chiểu.............................................................................................36 ^ 2.2 Phân tích các yến tố trong hệ thống đánh giá thực hiện công v iệ c ................ 40 3.2.3 Thực trạng quản lý và sử dụng kết quả ĐGTHCV tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị Chiểu.................................................... 46 CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÒNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHẢNH NHỊ CHIỂU........................................................................ 49 4.1 Phương hướng phát triển của Đơn vị trone thời gian tới................................ 49 4.2 Quan điểm mới về nhân sự nhằm thực hiện chiến lược phát triển của Đơn vị trong thời gian tới................................................................................................................... 49 4.3. Kiến nahị hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị Chiểu........................................ 50 4.3.1. Hoàn thiện công tác phân tích công việc;.................................................... 50 4.3.2 Xác định lại chu kỳ đánh e iá ......................................................................... 51 4.3.3 Lựa chọn người đánh g iá ................................................................................51
4.3.4 Đào tạo người đánh eiá............................................................................... 52 4.3.5 Xâv dựng hệ thống thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thực hiện công việc:......................................................................................................................... 54 KÉT LUẬN............................................................................................................. 55 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO:.............................................................. 56
LỜI MỞ ĐÀU Trong các nguồn lực của tổ chức, nguồn nhân lực luôn được coi là nguồn lực quan trọng, là yếu tố quyết định sự thành bại của mồi doanh nghiệp. Vấn đề làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh là mối quan tâm của tất cả doanh nghiệp nói chung, Ngân hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị Chiểu không là ngoại lệ. Để có thể đưa ra chiến lược nhân sự phù hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức, trước tiên phải hiểu rõ tổ chức đang sở hữu một nguồn nhân lực như thế nào. Đánh giá nhân viên chính là chìa khoá đi tìm câu trả lời cho vấn đề đó. Đánh giá nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đánh giá nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của công ty. Hầu hết các nhà quản lý đều giám sát cách thức iàm việc của nhân viên và định lưựng như thế nào đó để cách thức làm việc cúa nhân viên phù hợp với những yêu cầu của tổ chức. Họ đã tạo cho nhân viên những ấn tưọng về giá trị tương đổi của nhân viên đối với tổ chức và tìm kiếm cách thức để tối đa hoá sự đóng góp của từng cá nhân. Với những lợi ích của việc đánh giá nhân viên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, NHCTVN - Chi nhánh Nhị Chiểu đã thực hiện đánh giá nhân viên. Tuy nhiên, công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại NHCTVN - Chi nhánh Nhị Chiểu còn một số tồn tại, và bất cập. Vì vậy, việc tìm ra các biện pháp nhằm khắc phục các hạn chế cũng như chuẩn bị tổt cho khả năng thích ứng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại NHCTVN - Chi nhánh Nhị Chiểu đổi với sự phát triển của thị trưòrng là yêu cầu khách quan và hết sức cấp thiết.
Từ những nhận thức trên, tôi chọn đề tài "'Đảnh giả năng lực đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị C hiểu” làm luận văn, nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn tại đơn vị đồng thời nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi nhánh trong thời gian tới. Bài luận văn phân tích các hoạt động trong công tác đánh giá năng lực nhân viên tại Chi nhánh Nhị Chiểu được trình bày gồm 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận vấn đề đánh giá nhân viên Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng vấn đề đánh giá nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị Chiểu. Chương 4: Giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam - Chi nhánh Nhị Chiểu. Học viên Hoàng Minh Hùng
CHƯƠNG 1: C ơ SỞ LÝ LUẬN VÈ ĐÁNH GIÁ NĂNG L ự c ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN THÔNG QUA ĐÁNH GIÁ THỤC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1 Khái niêm và vai trò đánh gíá thưc hiên công viêc • C9 • • Đ • 1.1.1 Khái niệm Thực tế “Đánh giá thực hiện công việc” được gọi theo nhiều tên, có nơi gọi là “Đánh giá công tác”, có nơi gọi là “Bình bầu thi đua”, có nơi gọi là “Bình xét lao động tiên tiến”, có nơi gọi là “Xếp loại lao động” ...M ặc dù có nhiều cách gọi khác nhau về đánh giá thực hiện công việc như trên nhưng thực chất mọi người đều hiểu: Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây đựng theo định kỳ và có sự thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Đánh giá có hệ thống được hiểu là sự đánh giá một cách toàn diện liên quan đến nhiều mặt, nhiều khía cạnh của tình hình thực hiện công việc, rồi mới xem xét đến kết quả của quá trình thực hiện công việc. Như vậy nó không chỉ đrm giản dvmg lại ỏr việc đánh giá tinh hình thực hiện công việc trên khía cạnh khối lượng công việc hoàn thành so với chỉ tiêu được giao, chất lượng công việc mà có các khía cạnh khác như năng lực chuyên môn, thái độ làm việc cũng như phẩm chất cá nhân của người lao động. Những yếu tố này thật sự hiệu quả đổi với công tác đánh giá, giúp cho nhà quản lý có một cái nhìn tưorng đối sâu và rộng về hiệu quả làm việc của nhân viên. Đánh giá có tính hệ thống còn thường được thể hiện qua các phương pháp: đánh giá bằng phương pháp khoa học và đánh giá có tính chu kỳ. Đánh giá bằng phương pháp khoa học thì phù hợp với tính chất công việc của Doanh nghiệp và phản ánh các nhiệm vụ trong công việc cần phải thực thi như. Đánh giá có tính chu kỳ được xác định sẵn như hàng tháng, sáu tháng hay cuối năm ...
về tính chính thức của hoạt động đánh giá, nó được thể hiện ở việc ban hành các văn bản công khai và được phê chuẩn, trong đó quy định cụ thể hoạt động đánh giá như chỉ rõ mục tiêu của việc đánh giá, các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, chu kỳ đánh giá hay cách thức đánh giá, chấm điểm, biểu mẫu, khen thưởng hay kỷ luật và các quy định kèm theo. Ngoài ra, hoạt động đánh giá không phải do ý chủ quan của người quản lý mà còn có sự thảo luận, thống nhất với người lao động một cách công khai, rõ ràng. Tất cả các cấp bậc quản lý cũng như các nhân viên đều cho rằng ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, đa dạng và cần thiết phải được thực hiện trong tất cả các tổ chức, doanh nghiệp 1.1.2 Vai trò ỉ. 1.2.1 Mục đích ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. ĐGTHCV có thể thực hiện một cách chính thức hoặc không chính thức tùy thuộc vào mục đích của đánh giá. Chung quy lại DGTHCV cỏ các mục dich sau; Thứ nhắt, đổi với người quản lý cấp cao, trưởng bộ phận, bộ phận chuyên trách nguồn nhân lực có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn trong tương lai. Các vấn đề về lương, thưởng là những hoạt động thường chuyên cùa tổ chức, ngoài ra các vấn đề về đề bạt thăng chức, xuống cấp hay thuyên chuyển, giãn thợ, thôi việc cũng được các nhà quản lý đưa ra dựa trên sự thực hiện công việc của người lao động. Thông tin phản hồi trong đánh giá giúp nhà quản lý có cái nhìn toàn diện hơn về những suy nghĩ và mong đợi của người lao động. Qua việc trao đổi trực tiếp với người lao động, cán bộ quản lý sẽ có sự thấu hiểu, đồng cảm với người lao động để có thể đưa ra những quyểt định nhân sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của người lao động. Điều này là một sự động viên lớn với người lao động, tạo cho họ động lực làm việc và sự trung thành, gắn bó với
tổ chức. Sự phù hợp trong các quyết định về nhân sự của ngưcyi quản lý sẽ đánh giá lại hiệu quả công việc của nhà quản lý mà từ đó họ có những điều chỉnh phù hợp hơn và nâng cao năng lực của chính bản thân mình trong công tác quản trị nhân sự. - Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai. - Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không. - Xem xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, những điểm yểu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, xây dựng những chương trình đào tạo phát triển, tập huấn phù hợp cần ứiiết. - Để đặt mục tiêu và xây dựng kế hoạch hành động nhằm giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp. - Xác định các năng lực tiềm tàng của các cá nhân và khả năng được thăng tiến trong tương lai. - Đẻ tăng dộng lực cho nhán viên. - Xác định những khâu yểu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi. - Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch cho doanh nghiệp. - Nhận được sự phản hồi của nhân viên về phương pháp quản lý và chính sách của doanh nghiệp. Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau. Thứ hai, đổi với người lao động đánh giá thực hiện công việc giúp người lao động thừa nhận thành tích của mình có đúng hay không? Ngoài ra, người lao động hiểu và tự cải tiến khả năng làm việc của mình cũng như thay đổi để phù hợp với mong muốn của tổ chức. Người lao động sẽ nhận được sự giúp đỡ từ tổ chức và người quản lý để có những điều chỉnh, thay
đối phù họrp với vị trí công việc của họ. Người lao động cũng hiểu thêm về người quản lý của mình để điều chỉnh phù hợp hơn với công việc. Sự thấu hiểu qua lại giữa người quản lý và người lao động sẽ giúp tạo điều kiện tốt cho công việc của cả hai bên. Các nhà quản lý sẽ có những quyết định kịp thời và chính xác hơn, người lao động do vậy cũng có những điều chỉnh thay đổi kịp thời về cách thức làm việc cũng như hành vi, thái độ mà từ đó nâng cao năng suất lao động, hoàn thành mục tiêu của tổ chức. 1.1.2. ỉ Ỷ nghĩa của đảnh giá thực hiện công việc: - Đánh giá sự hiệu quả của hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức: So sánh các kểt quà ĐGTHCV ghi nhận được sau các chu kỳ đánh giá của một cơ quan tổ chức, ta sẽ rút ra được hiệu quả của các quyết định nhân sự trong cơ quan, tổ chức đó. Nếu lãnh đạo đơn vị có những chính sách phù hợp, thì ở chu kỳ đánh giá sau phải thu được những kết quả đánh giá khả quan hơn do nhân viên nỗ lực hơn trong công việc cũng như do họ được sẳp xếp, bố trí vào vị trí phù họp hơn với năng lực của mình và được khen Ihường, ký luật một cách công bàng. - Làm căn cử cho các hoạt động nhân sự khác trong cơ quan, tổ chức: Sau khi tiến hành ĐGTHCV, bộ phận quản lý nguồn nhân lực của cơ quan, tổ chức sẽ tập hợp được những kết quả đánh giá về quá trình làm việc, hoạt động của mồi nhân viên, những thành tích và những hạn chế của họ. Đó chính là những căn cứ để giúp người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự và giúp bộ phận quản lý nguồn nhân lực và lãnh đạo cấp cao có thể đánh giá được những thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển mộ, tuyển chọn, định hưóng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm mức độ đúng đắn của các hoạt động đó, từ đó có các phương hưóng điều chỉnh phù hợp. - Khuyến khích, tạo động lực cho người lao động:
Neu đánh giá thực hiện công việc được tiến hành một cách đúng đắn, khoa học và công bằng sẽ tạo động lực người lao động cải tiến đạo đức và hành vi làm việc của mình theo hướng tích cực. Ngược lại, nếu một cơ quan, doanh nghiệp không thực hiện quá trình ĐGTHCV, hoặc tiến hành đánh giá một cách hời hợt dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá người lao động có thể sẽ được hưởng các đãi ngộ ngang bằng nhau hoặc chỉ căn cứ theo thâm niên, chức vụ, theo ý muốn chủ quan của người đánh giá bất kể kết quả thực hiên công việc của họ như thế nào. Như vậy sẽ dẫn đến tình trạng làm sai lệch ý kiến đánh giá về tỉnh hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm việc và tạo ra tâm lý ỷ lại, không nỗ lực phấn đấu trong công việc, dẫn đến các vấn đè khác trong quản lý nhân sự. Chỉ khi nào các thành tích mà họ đã đạt được trong quá trình làm việc được cấp trên ghi nhận và có chế độ thưởng, đãi ngộ hợp lý thì người lao động mới có động lực cố gắng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Do đó, vấn đề đặt ra với mọi tổ chức là xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện sự thực hiện công việc của người lao động và phát triển ngưòi lao dộng, tạo động lực cho họ. - Là cơ sở tăng cường sự trao đổi thông tin giừa người lao động và người quản lý cấp trên; Trong chương trình ĐGTHCV, người được giao nhiệm vụ đánh giá lao động thường là những cấp trên trực tiếp. Việc thực hiện đánh giá sẽ giúp những người này hiểu rõ hon về nhân viên của mình. Người nhân viên cũng sẽ có cơ hội để tiếp xúc với lãnh đạo thông qua quá trình phản hồi kết quả đánh giá. Đồng thời, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng hệ thống đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với ngưòi lao động có ảnh hưỏng rất lớn tới việc xây dựng và phát triển đạo đức, bầu không khí tâm lý - xã hội trong các tập thể lao động.
1.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá thực hiện công việc trong một cơ quan, tổ chức 1.2.1 Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự Trách nhiệm chính trong việc thực hiện các hoạt động đánh giá là người lãnh đạo trực tiếp hoặc người được giao trách nhiệm thực hiện phỏng vấn đánh giá, tuy nhiên cán bộ chuyên trách nguồn nhân lực là nhân tố có ảnh hưởng quyết định. Bởi phòng nhân sự là nơi tham mưu cho ban lãnh đạo lập ra các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình đánh giá, lựa chọn phương pháp đánh giá phù họp, xây dựng bảng biểu, lựa chọn và đào tạo cán bộ đánh giá, kiểm soát các hoạt động đánh giá ở tất cả các bộ phận trong tổ chức, tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra biện pháp khắc phục các lỗi sai. Và áp dụng các kết quả ĐGTHCV vào các quyết định nhân sự trong cơ quan, tổ chức. Bất cứ một sai sót nào trong hoạt động của bộ phận này cũng có thể dẫn đến sai sót trong quá trình đánh giá, ảnh hưởng đến tính công bằng trong đánh giá. 1.2.2 Trình độ của người đánh giá Người dánh giá có kinh nghiệm và trinh độ cao trong công tác đánh giá thì giảm bớt khả năng mắc phải các lồi trong đánh giá, vì thế kết quả đánh giá cũng trở nên chính xác hơn. 1.2.3 Nhận thức và thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đổi vói công tác đánh giá Nếu như tại các cơ quan, doanh nghiệp vấn đề ĐGTHCV thực sự được coi trọng, thu hút được sự quan tâm chủ ý của cán bộ lãnh đạo và nhân viên thì các kết quả đánh giá thực hiện công việc thường rõ ràng, chi tiết, mang tính phân loại cao, do đó nó cũng dễ dàng phát huy tác dụng giúp các hoạt động quản lý nhân sự khác được thực hiẹn một cách có hiệu quả. 8
1.2.4. Việc ứng dụng các kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự của đơn vị Quá trình ĐGTHCV chỉ thực sự có ý nghĩa khi những kết quả đánh giá thu được, được sử dụng vào các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ hay kỷ luật mà đơn vị dành cho người lao động và làm nền tảng cho các hoạt động nhân sự khác như: chiến lược tuyển dụng, đào tạo và phát triển, điều chỉnh các bản phân tích công việc cho phù hợp...tại đơn vị đó. Nếu việc sử dụng các kết quả đánh giá không được coi trọng, không được áp dụng vào các chế độ, chính sách cho người lao động thì quá trình ĐGTHCV trong đơn vị đó sẽ chỉ diễn ra một cách hình thức và chiếu lệ. 1.3. Các yêu cầu và các lỗi cần tránh đối vói một hệ thống đánh giá thực hiện công việc ỉ . 3 .ỉ Các yêu cầu đối vói một hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV phải đáp ứng các yêu cầu sau: - Tính phù hợp: Các tiêu thức được xây dựng trong hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý của tổ chức, phục vụ được mục tiêu quan lý. Bên cạnh đó, phái có sự liên hệ mật thiết giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xác định thông qua phântích công việc với các chỉ tiêu đánh giá được thiết kể trong phiếu đánh giá. - Tính nhạy cảm: Trong hệ thong đánh giá đòi hỏi có các công cụ đo lưòng để có khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành tốt công việc. - Tính tin cậy: Thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Hệ thống đánh giá phải đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau về một người lao động duy nhất phải thống nhất với nhau về cơ bản. - Tính được chấp nhận: Các hệ thống đánh giá trong các cơ quan, doanh nghiệp phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ.
- Tính thực tiễn: Ngoài các tính trên, các phưong tiện đánh giá cũng cần phải được thực hiện một cách đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối vód người lao động và ngưòd quản lý để có thể được sử dụng rộng rãi trên thực tế. 1.3.2 Các lỗi cần tránh trong đánh giá thực hiện công việc Khi đã xây dựng được một hệ thống đánh giá đáp ứng được tất cả các yêu cầu trên nhưng có thể khi tiến hành đánh giá thì lại không hiệu quả, không thực hiện các mục tiêu đề ra do khi đánh giá chúng ta đã mắc phải các lồi chủ quan. Vì vậy, khi tiến hành đánh giá thực hiện công việc chúng ta cần tránh các lồi này: Lồi thiên kiến: ý kiến đánh giá của người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào một đặc điểm nào đó của người lao động và làm cơ sở đánh giá cho các điểm khác. Lỗi thiên kiến xay ra thường do các nguyên nhân sau: - Sự phù hợp về tính cách, sở thích. - Án tượng về bên ngoài - Án tượng năng lực - Sự đối nghịch giữa người lãnh đạo và nhân viên. Đe tránh lỗi thiên kiến người đảnh giả cần: - Quan tâm đến sự khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá - Xem xét các khía cạnh có liên quan đến hiệu quả làm việc. ♦ĩ* Lồi xu hướng trung bình: nhừng người đánh giá ngại đương đầu với ihực tế, không muốn làm mất lòng người khác nên thường có xu hướng đánh giá tất cả mọi người ở mức trung bình. Nguyên nhân chủ yếu là: 10
- Tiêu chí thực hiên công việc không rõ ràng, mang tính chung chung. - Do quan điểm của người quản lý nếu công việc của nhân viên không có gì nổi trội thì tất cả đều là trung bình. Lồi thái cực: lỗi này dễ xảy ra khi người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong đánh giá. Nguyên nhân chủ yếu là; - Do người đánh giá hay so sánh các tiêu chí đánh giá với bản thân mình - Do đánh giá cá nhân NLĐ thông qua tập thể. - Nguời đánh giá yêu cầu quá cao đối với nhân viên của mình. ♦ĩ* Lỗi định kiến do tập quán văn hoá; ý kiến của người đánh giá rất dễ bị sai lệch do ảnh hưởng của tập quán văn hoá bản thân. Muổn khắc phục được lỗi này thì đòi hỏi người đánh giá phải có sự hiểu biết nhiều hơn về tập quán văn hoá của các vùng khác nhau. Lồi thành kiến; Người đánh giá có xu hướng đánh giá theo cảm tính chủ quan cùa minh nếu không ưa thích một tầng lớp hay một nhóm người nào đó. Đây là lồi rất dễ mắc phải. Vì thế, để khắc phục người đánh giá cần thu thập nhiều thông tin hơn, sử dụng các tiêu chí đánh giá khác nhau để đánh giá một cách khách quan. Lồi do ảnh hưỏng của sự kiện gần nhất; khi đánh giá, người đánh giá có thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của NLĐ. Để hạn chế lồi này, người đánh giá cần lập riêng hồ sơ cho từng nhân viên để ghi lại những hành vi điển hình của từng NLĐ, cả những hành vi tốt và chưa tổt. 11
1.4. Nội dung công tác đánh giá thực hiện công việc 1.4.1 Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV cần được xây dựng theo một hệ thống nhất định để có thể đảm bảo được việc thực hiện các mục tiêu quản lý đề ra. Thông thường hệ thống đánh giá gồm ba yếu tố cơ bản sau: 1.4.1.1 Các tiêu chuán thực hiện công việc Là yếu tố quan trọng, yếu tố cơ sở để xem hệ thống có hoạt động không, là mốc tiêu chuẩn tiến hành so sánh mức độ hoàn thành của người lao động, tiêu chuẩn càng rõ ràng càng tốt. Tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng khi tổ chức tiến hành phân tích công việc nên tiêu chuẩn phải phản ánh được khía cạnh, nhiệm vụ người lao động phải làm trong công việc thực hiện. Tiêu chuẩn gồm hai mặt định lượng và định tính để đánh giá nhiều mặt của quá trình thực hiện công việc, tiêu chuẩn rõ ràng, dễ hiểu, dễ giải thích, ở đây, chủng ta sử dụng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. ì.4.1.2 Đo ìường sự thực hiện công việc với các tiêu thức trong tiêu chuẩn Đây là yếu tố trung tâm của hệ thống đánh giá. Đẻ đo lường phải lựa chọn phương pháp khoa học phù hợp với tính chất công việc trong tổ chức và đổi với khía cạnh hệ thống đo lường. Đo lưòng phải xácđịnhcác văn bảnđánh giá cho từng phương pháp, phải xuất phát từ bản môtả công việc. Khi sử dụng đo lường thực hiện công việc phải đưa ra các kết luận về mức độ hoàn thành công việc của người lao động theo mức độ “tốt”, “khá”, “trung bình”, hay “yếu”, “kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng được một công cụ đo lường chuẩn và có sự nhất quán sao cho các nhà quản lý đều sử dụng những tiêu chí đánh giá đó một cách có hiệu quả và có thể so sánh giữa các tiêu chí, hay giữa những người lao động trong các phòng ban khác nhau. Muốn đánh giá thực hiện công việc chính xác thì ngoài việc xây dựng các tiêu thức đánh giá phù họfp còn phải dựa vào việc thiết kế các phiếu đánh giá cho từng phương pháp đánh giá được lựa chọn, tùy thuộc vào mục đích đánh giá và bản chất công việc 12
của người lao động. Thực hiện phân tích công việc chính là hướng dẫn chủ yếu cho sự lựa chọn và thiết kế đó. 1.4. ỉ. 3 Thông tin phản hồi về kết quả đảnh giả: Thông tin phản hồi cho người lao động: thông qua cuộc phỏng vấn đánh giá mang tính chất chính thức giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá. Qua đó, người quản lý đưa ra những nhận xét cho nhân viên, chỉ ra phương hướng cho NLĐ có thể cải tiến hiệu quả làm việc trong tương lai. Mặt khác, nó giúp cho NLĐ có cơ hội bộc lộ quan điểm về các khía cạnh trong công việc, trong đánh giá với người quản lý của tổ chức. Sau khi tiến hành phản hồi, báo lại thông tin phản hồi chobộ phận nhân sự, để bộ phận nhân sự tổng hợp lại kết quả đánh giá và trình ban giám đốc duyệt Hình 1.1: Mối quan hệ giữa ba yếu tổ của hệ thắng đánh giả và các mục tiêu của ĐGTHCV 1.4.2 Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Đẻ đánh giá thực hiện công việc một cách có hiệu quả và chính xác doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn cho mình một phương pháp đánh giá phù hợp. Tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh cũng như mục tiêu của tổ 13
chức tổ chức có thể sử dụng một cách kết hợp và có lựa chọn những phương pháp sau đây: ỉ .4.2.1 Phương pháp đảnh giá thang đo đo hoạ: Đây là phương pháp truyền thống và được sử dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về THCV của đối tượng đánh giá trên ý kiến chủ quan của mình theo thang đo từ thấp tới cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các chỉ tiêu liên quan trực tiếp đến công việc và các chỉ tiêu không liên quan trực tiếp đến công việc. Phương pháp này thích hợp áp dụng đánh giá cho những công việc mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc, có thể dùng cho nhiều nhóm lao động. Nhưng nếu là công việc mang tính chất riêng biệt thì các chỉ tiêu của phương pháp này sẽ không thể hiện rõ được điều đó. Ngoài ra, các thang đo đồ họa cũng dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lồi do chủ quan như lỗi thiên vị, thành kiến, định kiến, xu hướng trung bình... 1.4.2.2 Phương pháp danh mục kiểm tra: Trong phương pháp này cần thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xáy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Phương pháp này dễ thực hiện, phù hợp với những công việc có chỉ tiêu rõ ràng do kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm. Tuy nhiên, phương pháp đánh giá này cũng chỉ phù hợp cho các công việc có tính chất chung chung, không phản ánh đặc thù riêng của từng loại công việc. Thường áp dụng cho các ngành dịch vụ như: hàng không, khách sạn, các vị trí lề tân... 1.4.2.3 Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. 14
Phương pháp này thuận lợi cho việc phản hồi thông tin cho người lao động trong THCV và ra quyết định. Ngoài ra, hạn chế các lồi do chủ quan. Thường được sử dụng nhiều trong ngành luật, kế toán... Người lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết người quản lý ghi lại những hành vi yếu kém của mình. ỉ. 4.2.4. Phương pháp đảnh giả bằng thang đo dựa trên hành vi: Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Phương pháp này được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể. Phương pháp này phù hợp cho các công việc có đặc trưng riêng biệt, người đánh giá có thể quan sát trực tiếp được chứ không phải đánh giá qua các nhận thức chủ quan. Nhưng dùng phương pháp này thì tổn thời gian và chi phí. 1.4.2.5 Các phương pháp so sánh: Đây là nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc của từng người lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc cua từng người với những bạn cùng làm việc trong bộ phận. Sự so sánh này thường dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc của từng người lao động. Phương pháp này đon giản, dễ hiểu, dề thực hiện, rất có tác dụng ra các quyết định như lương, ữiưởng, ữiăng tiến đổi với người lao động. Tuy nhiên, phương pháp này dễ dẫn đến phạm các lồi như tìiiên vị, thành kiến.. .Việc cung cấp thông tin phản hồi với ngưòd lao động cũng bị hạn chế, không có tác dụng khuyến khích sự hợp tác và đoàn kết trong tập thể lao động. Phương pháp so sánh có các loại sau: - Phương pháp xếp hạng - Phương pháp phân phối bắt buộc - Phương pháp cho điểm - Phương pháp so sánh cặp 15
ỉ .4.2.6 Phương pháp bản tườn^ thuật: Đây là phương pháp trong đó ngưòi đánh giá sẽ viết một văn bản về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, v ề điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như gợi ý về các biện pháp hoàn ữiiện sự ứiực hiện công việc của nhân viên. 1.4.2.7 Phương pháp "Quản lý bằng mục tiêu Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cmig với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu ửiực hiện công việc cho tìiòi kỳ tương lai. Ngưòd lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nồ lực của nhân viên và cung cấp các ửiông tin phản hồi cho họ. Phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nliiều vào các hoạt động ứiực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc. Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu; - Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tổn nhiều thời gian. - Ụuan trị ữieo mục tiêu ứiường quá chú trọng vào các mục tiêu đo lưòng được do đó có ứiể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một sổ yếu tố trách nhiệm trong công việc - Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành. Đe thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải thống nhất với nhau về: - Các yếu tổ chính trong công việc của nhân viên - Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yểu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước. - Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó. Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên. 16