Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn Haprofood của Tổng công ty thương mại Hà Nội

Chia sẻ: Mhvghbn Mhvghbn | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:102

Thêm vào BST

Báo xấu

286
lượt xem 110
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn Haprofood của Tổng công ty thương mại Hà Nội trình bày lý luận về hiệu quả của mạng lưới kinh doanh; thực trạng hiệu của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn Haprofood của Tổng công ty thương mại Hà Nội; giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn Haprofood giai đoạn 2011 - 2015.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn Haprofood của Tổng công ty thương mại Hà Nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ HÀ NỘI - 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG ---------- TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI MÃ SỐ: 60.34.10 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN VĂN HỒNG HÀ NỘI - 2011
MỤC LỤC Trang PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................................................................................. 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH .................................................................................................................................................................................. 5 1.1. Khái niệm và đặc điểm mạng lưới kinh doanh .............................................................................. 5 1.1.1 Khái niệm ....................................................................................................................................................................... 5 1.1.2. Đặc điểm của mạng lưới kinh doanh.......................................................................................... 8 1.2. Mô hình tổ chức hoạt động ...................................................................................................................................... 9 1.2.1. Cấu trúc sở hữu và hoạt động ............................................................................................................ 9 1.2.2. Các nội dung của mô hình mạng lưới kinh doanh .................................................. 11 1.3. Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ ............................................................................. 14 1.3.1. Các quan niệm về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp ........................ 14 1.3.2. Các nhân tố chi phối hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ 16 1.3.3. Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ.................................................................................................................................................................................. 27 1.4. Kinh nghiệm hoạt động hiệu quả của một số tập đoàn bán lẻ Quốc tế và trong nước ...................................................................................................................................................................................... 31 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI ................................................................................................................ 41 2.1. Tổng quan về Tổng công ty Thương mại Hà Nội ...................................................................... 41 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................................................................... 41 2.1.2. Sự ra đời của mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood ..................................................................................................................................................................................... 44 2.2. Mô hình tổ chức hoạt động mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood ...................................................................................................................................................................... 46 2.2.1. Cấu trúc sở hữu và hoạt động ............................................................................................................ 46 2.2.2. Các nội dung của mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood ................................................................................................................................................................. 47 2.3. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood ............................................. 55 2.3.1. Thực trạng hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood ..................... 55 2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood ................................................................................................................................................................. 62
2.3.2.1. Các yếu tố nội bộ HaproFood .............................................................................................. 62 2.3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng theo mô hình Marketing h n h p 7 .. 66 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 ................................................................................................... 69 3.1. Xu hướng phát triển của hoạt động kinh doanh rau, thực phẩm an toàn ...... 69 3.2. Quan điểm, định hướng, mục tiêu, kế hoạch nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood ............................. 73 3.2.1. Quan điểm, định hướng ............................................................................................................................. 71 3.2.2. Mục tiêu phát triển đến năm 2015 ............................................................................................... 72 3.2.3. Kế hoạch phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood giai đoạn 2011 - 2015) ........................................................................... 74 3.2.3.1 Kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh ........................................................... 74 3.2.3.2. Kế hoạch doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015 ................ 75 3.2.3.3. Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư từ năm 2011 - 2015 ..................................... 75 3.3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood giai đoạn 2011 - 2015) ................................................................................................................................................ 76 3.3.1. Giải pháp về quy hoạch và phát triển mạng lưới kinh doanh ................... 76 3.3.2. Giải pháp về tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn một cách hiệu quả ......................................................................................................................................................................... 77 3.3.3. Giải pháp về xây dựng chính sách sản phẩm ................................................................. 78 3.3.4. Giải pháp về ngu n hàng ......................................................................................................................... 79 3.3.5. Giải pháp về ngu n nhân lực .............................................................................................................. 81 3.3.6. Giải pháp về công nghệ ............................................................................................................................. 83 3.3.7. Giải pháp về đổi mới công nghệ quản l ............................................................................. 85 3.3.8. Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu HaproFood ................ 87 3.3.9. Giải pháp về Marketing h n h p 4 .................................................................................... 87 3.3.10. Giải pháp củng cố chức năng kiểm soát, giảm thiểu chi phí ................. 90 3.4. Một số kiến nghị .................................................................................................................................................................... 92 3.3.1. Kiến nghị UBND Thành phố Hà Nội ...................................................................................... 92 3.3.2. Kiến nghị Chính hủ ..................................................................................................................................... 93 KẾT LUẬN ............................................................................................................................................................................................. 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................................................................................. 96
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN ATTP An toàn thực phẩm CH Cửa hàng CHTI Cửa hàng tiện ích CBL Chu i bán lẻ CSDL Cơ sở dữ liệu DN Doanh nghiệp Hapro Tổng công ty Thương mại Hà Nội HTX H p tác xã KD Kinh doanh MLKD Mạng lưới kinh doanh NTD Người tiêu dùng RAT Rau an toàn ST Siêu thị SX Sản xuất SXKD Sản xuất kinh doanh TCT Tổng công ty/ Tổng công ty Thương mại Hà Nội TNHH Trách nhiệm hữu hạn TPAT Thực phẩm an toàn TTTM Trung tâm thương mại UBND Ủy ban Nhân dân UBND TP. Ủy ban nhân dân Thành phố VIETGAP Vietnamese Good Argricultural Practices - Qui trình thực hành sản xuất nông nghiệp tốt cho rau quả tươi an toàn tại Việt Nam VSATTP Vệ sinh an toàn thực phẩm XNK Xuất nhập khẩu WTO World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới
DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đ 1-1: Sơ đ chu i giá trị của Doanh nghiệp Sơ đ 2-1: Mô hình tổ chức Tổng công ty Thương mại Hà Nội Bảng 2-1: Một số chỉ tiêu phát triển của Tổng công ty đến năm 2015 Bảng 2-2: Hình thức đầu tư phát triển mạng lưới HaproFood Bảng 2-3: Kết quả phát triển chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010 Bảng 2-4: Tổng Doanh thu chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010 Bảng 2-5: Kết quả kinh doanh chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010 Bảng 2-6: Đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD qua các chỉ tiêu định lư ng Bảng 3-1: Kế hoạch phát triển mạng lưới HaproFood đến năm 2015 Bảng 3-2: Dự kiến Nhu cầu vốn đầu tư giai đoạn 2011 - 2015 Biểu đ 2-1: Biểu đ tăng trưởng Tổng doanh thu từ năm 2005 - 2010 Biểu đ 2-2: Biểu đ tăng trưởng Tổng kim ngạch XNK từ năm 2005 - 2010 Biểu đ 3-1: Kế hoạch Doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1.1. Đặt vấn đề (Tính cấp thiết của đề tài) An toàn thực phẩm (ATTP) có vai trò đặc biệt quan trọng, ATTP không chỉ ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người, giống nòi của dân tộc mà còn ảnh hưởng đến quan hệ quốc tế, giao lưu văn hóa, thương mại. Tuy nhiên, ATTP ở nước ta còn nhiều bất cập, gây bức xúc cho toàn xã hội, làm mất ổn định an ninh, chính trị và gây thiệt hại về kinh tế. Ngộ độc thực phẩm gây ra những thiệt hại lớn về tài sản, sức khỏe và tính mạng con người. Mỗi năm Nhà nước và nhân dân tiêu tốn hàng chục tỷ đồng để khám và chữa các bệnh có liên quan đến ngộ độc thực phẩm. Bên cạnh đó, ngộ độc thực phẩm còn gây ra những thiệt hại kinh tế do hàng loạt sản phẩm nông sản của Việt Nam xuất khẩu sang nước ngoài bị tiêu hủy/trả về do vi phạm các quy định về ATTP của các nước nhập khẩu. Tình trạng ngộ độc thực phẩm phổ biến do nhiều nguyên nhân nhưng phải kể đến những nguyên nhân chủ yếu sau: - Ý thức của một bộ phận người dân về VSATTP chưa cao. - Ý thức của một số cơ sở sản xuất, chế biến, kinh doanh thực phẩm còn hạn chế - Thực trạng sản xuất và phân phối rau, thực phẩm an toàn còn nhiều bất cập, tỷ lệ thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu của xã hội. - Vai trò của cơ quan quản lý nhà nước: Tình trạng kiểm soát chất lượng VSATTP còn gặp nhiều khó khăn. Với vai trò là Tổng công ty Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực thương mại, Tổng công ty Thương mại Hà Nội luôn phấn đấu đóng góp cho sự phát triển của ngành Thương mại Thủ đô, đi đầu trong công tác xây dựng văn minh thương mại, vệ sinh an toàn thực phẩm và góp phần bình ổn giá thị trường trên địa bàn Thành phố Hà Nội. Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu của xã hội nói chung và Hà Nội nói riêng, với mục tiêu thực hiện tốt nhiệm vụ và vai trò của mình, Tổng công ty Thương mại Hà Nội xác định việc đầu tư xây dựng và phát triển chuỗi cửa hàng kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood là hoàn toàn phù hợp với mục tiêu phát triển lâu dài của TCT đồng thời giải quyết nhu cầu tất yếu của xã hội, thực hiện tốt nhiệm vụ chính trị của Thủ đô, cụ thể như sau:
2  Về mặt chính trị - xã hội: + Góp phần giải quyết vấn đề vệ sinh ATTP, đảm bảo an sinh xã hội, bình ổn giá cả thị trường trên địa bàn Thành phố Hà Nội. + Góp phần thực hiện mục tiêu của Thành phố về phát triển RAT đến 2015 theo “Đề án sản xuất và tiêu thụ RAT Thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 - 2015” của UBND Thành phố Hà Nội.  Về mặt kinh tế: + Góp phần giảm thiểu thiệt hại do hậu quả của vấn đề vệ sinh ATTP. + Góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ rau, thực phẩm an toàn. + Góp phần tạo tiền đề để phát triển kinh tế, thương mại, du lịch, đặc biệt là ngành sản xuất, chế biến và kinh doanh thực phẩm Với mục tiêu tìm những giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood, tạo sự khác biệt trong cơ cấu sản phẩm hàng hóa tại hệ thống bán lẻ của TCT, tăng khả năng cạnh tranh và xây dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương hiệu lớn, có độ tin cậy cao về VSATTP của TP. Hà Nội nói riêng và của Việt Nam nói chung, Tôi lựa chọn đề tài luận văn “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội” 1.2. Tình hình nghiên cứu: Các đề tài nghiên cứu liên quan đến rau, thực phẩm an toàn chủ yếu trên góc độ sản xuất và tiêu thụ (chu trình từ sản xuất đến đưa sản phẩm tới người tiêu dùng, như “Đề án sản xuất và tiêu thụ Rau an toàn thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 - 2015” của UBND Thành phố Hà Nội hoặc Đề án sản xuất rau sạch theo tiêu chuẩn VIETGAP của Công ty Hương Cảnh. Đề tài nghiên cứu “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội” là đề tài nghiên cứu đầu tiên, có hệ thống và cụ thể về mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood, đưa ra những đánh giá về hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh này tại thị trường Hà Nội; đến nay chưa có đề tài nào trực tiếp nghiên cứu về vấn đề này. 1.3. Mục đích nghiên cứu:
3 Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp góp phần nâng cao hiệu quả và mở rộng phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood, xây dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương hiệu lớn, có độ tin cậy cao về vệ sinh an toàn thực phẩm của TP. Hà Nội nói riêng và của Việt Nam nói chung. 1.4. Nhiệm vụ nghiên cứu: Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức và hoạt động của mạng lưới kinh doanh, các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh. Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood hiện nay. Ba là, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood. 1.5. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng: là các yếu tố tổ chức và hoạt động của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội - Phạm vi nghiên cứu: do điều kiện về thời gian và khuôn khổ của luận văn thạc sĩ, luận văn chỉ tập trung phân tích thực trạng của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood từ năm 2007 - 2010 để đề xuất các giải pháp hiệu quả cho giai đoạn 2011 - 2015. 1.6. Nguồn số liệu: - Báo cáo thường niên của Tổng công ty Thương mại Hà Nội. - Báo cáo triển khai kế hoạch hàng năm và báo cáo định kỳ kiểm điểm công tác phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood. - Báo cáo kiểm tra tình hình hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood. 1.7. Phƣơng pháp nghiên cứu: Phương pháp luận: đề tài vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử trong nghiên cứu kinh tế, quản trị doanh nghiệp thương mại.
4 Phương pháp tiếp cận: đề tài vận dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, logic đồng thời kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số đề tài và các số liệu thống kê từ các nguồn Phương pháp nghiên cứu: đề tài vận dụng phương pháp nghiên cứu tình huống, thu thập, tổng hợp, phân tích. 1.8. Ý nghĩa của việc nghiên cứu: * Lý thuyết: - Hệ thống hóa một số lý thuyết liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp * Ứng dụng: - Nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood. - Làm nguồn tài liệu tham khảo cho các công ty có hoạt động tương tự 1.9. Hạn chế của nghiên cứu: Do hạn chế về thời gian, số liệu nghiên cứu thực tế của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội (từ năm 2007 - 2010), thời gian nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood (giai đoạn 2011 - 2015) và không gian (Hà Nội) nên nghiên cứu chỉ đưa ra các lý luận và các giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood trong phạm vi này. 1.10. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục thì nội dung chính của Đề tài gồm 3 Chương như sau: Chƣơng I: Cơ sở lý luận về hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Chƣơng II: Thực trạng hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood của Tổng công ty Thương mại Hà Nội Chƣơng III: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood giai đoạn 2011 - 2015
5 CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƢỚI KINH DOANH 1.1. Khái niệm và đặc điểm mạng lƣới kinh doanh: 1.1.1 Khái niệm: Mạng lưới kinh doanh hay còn gọi là chuỗi bán lẻ là khái niệm dùng để chỉ một hệ thống các cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích, Siêu thị, Đại Siêu thị, Trung tâm thương mại, ... của một nhà phân phối được đặt ở các địa bàn khác nhau nhưng áp dụng phương thức kinh doanh thống nhất. Các điểm kinh doanh trong hệ thống có các mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý quầy hàng, gian hàng trưng bày hàng hóa, biển hiệu, hình thức bên ngoài và kiến trúc tương tự nhau. Một nhà phân phối có thể có nhiều loại hình tổ chức kinh doanh khác nhau, trên thực tế có thể bao gồm: * Cửa hàng tiện ích (Cửa hàng thuận tiện - Convenience Store) CHTI là CH nhỏ bán chủ yếu các mặt hàng thiết yếu, mở cửa khuya hoặc suốt 24h, nằm ở gần hoặc ngay trong khu vực dân cư. Các CH này KD chủ yếu các nhóm hàng thực phẩm công nghệ, tạp phẩm.. Đặc điểm của chuỗi CHTI là có mức giá nhỉnh hơn 1 chút so với mức giá cho mặt hàng tương tự ở các Chợ, CH tổng hợp hay ST. Các CHTI ngoài ưu điểm gần các khu dân cư còn có thời gian mở cửa kéo dài, thuận tiện cho việc mua sắm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng bất cứ lúc nào. Ở nhiều nước phát triển, các CH loại này không chỉ KD các loại hàng hóa đơn thuần mà còn mở rộng ra các dịch vụ khác như cắt tóc, gội đầu, rửa xe, đồ ăn nhanh, xăng dầu,... * Cửa hàng chuyên doanh: Cửa hàng chuyên doanh là cửa hàng nhỏ bán tập trung một hoặc một số mặt hàng, nhóm hàng cùng loại có thể thay thế và bổ trợ cho nhau, thường được đặt gần hoặc ngay trong khu dân cư. Đặc điểm của các cửa hàng chuyên doanh là có nhiều cấp độ của mặt hàng hoặc nhóm hàng để đáp ứng các mức độ lựa chọn của các nhóm nhu cầu khác nhau. * Siêu thị (Supermarket): Siêu thị là thuật ngữ chỉ một cơ sở bán lẻ theo phương thức tự phục vụ, có nhóm
6 mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu là các mặt hàng thực phẩm và một số nhóm hàng công nghệ tiêu dùng có số lượng, chất lượng, giá cả rộng rãi nhằm thỏa mãn các loại nhu cầu ăn uống, sinh hoạt và liên đới tiêu dùng phong phú, đa dạng của các gia đình có qui mô khác nhau. Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì định nghĩa: “Siêu thị là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu mua sắm hàng hóa của khách hàng”. Theo đó, Siêu thị được phân ra làm 3 hạng gồm:  Siêu thị hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại, kho hàng, kỹ thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau: - Có diện tích kinh doanh từ 5.000m2 trở lên; - Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 20.000 tên hàng trở lên; Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là: - Diện tích từ 1.000m2 trở lên; - Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 2.000 tên hàng trở lên  Siêu thị hạng II: Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau: - Có diện tích kinh doanh từ 2.000m2 trở lên; - Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 10.000 tên hàng trở lên; Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là: - Diện tích từ 500m2 trở lên; - Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 1.000 tên hàng trở lên  Siêu thị hạng III: Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau: - Có diện tích kinh doanh từ 500m2 trở lên; - Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 4.000 tên hàng trở lên; Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:
7 - Diện tích từ 500m2 trở lên (như siêu thị tổng hợp); - Có Danh mục hàng hoá kinh doanh từ 500 tên hàng trở lên Đặc điểm của chuỗi Siêu thị là cung cấp dịch vụ KH ở mức vừa phải nhưng giá cả lại rất cạnh tranh, cận biên lợi nhuận mỏng, vì vậy, yêu cầu quan trọng nhất đối với ST là phải tăng tốc độ lưu chuyển hàng hóa càng nhanh càng tốt. Khi mua trong ST, người mua được tự do ngắm nghía, so sánh, lựa chọn hàng hóa mà không có cản trở nào từ người bán. Người mua không phải mặc cả và tiết kiệm được thời gian mua sắm do giá cả được niêm yết rõ ràng. Người bán thì tiết kiệm được chi phí bán hàng, đặc biệt chi phí tiền lương cho nhân viên. Sự ra đời của ST được coi là cuộc cách mạng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ vì chính ST sáng tạo ra phương thức tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa. * Đại Siêu thị (Hypermarket): Đại Siêu thị được định nghĩa là CH thương mại bán lẻ khối lượng lớn tại một địa điểm, dựa trên nguyên tắc bán hàng tự phục vụ và có quy mô lớn hơn nhiều so với ST, thường nằm ở ngoại ô các Thành phố lớn và có bãi xe rộng hoặc cũng có khi đóng vai trò là CH trung tâm trong một khu mua sắm hay Trung tâm mua sắm. Đại ST có thể có diện tích bán hàng rộng trên 2.500m2, với ít nhất 35% diện tích đó dành cho sản phẩm không thiết yếu. * Trung tâm thương mại (Commercial Center) Trung tâm thương mại là loại hình tổ chức kinh doanh thương mại hiện đại, đa chức năng, bao gồm tổ hợp các loại hình cửa hàng, cơ sở hoạt động dịch vụ; hội trường, phòng họp, văn phòng cho thuê…được bố trí tập trung, liên hoàn trong một hoặc một số công trình kiến trúc liền kề; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động kinh doanh thương nhân và thoả mãn nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của khách hàng. Trung tâm thương mại thường được xây dựng trên diện tích lớn, tại vị trí trung tâm đô thị để tiện lợi cho khách hàng và đảm bảo doanh thu. Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì TTTM được phân ra làm 3 hạng:
8  Trung tâm thương mại hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại, kho hàng, kỹ thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các Trung tâm thương mại hạng I phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau: - Có diện tích kinh doanh từ 50.000m2 trở lên; - Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh các loại hình dịch vụ bao gồm: khu vực để bố trí các cửa hàng bán buôn, bán lẻ hàng hoá; nhà hàng khách sạn; khu vực để tổ chức hội chợ triển lãm, trưng bày giới thiệu hàng hoá; khu vực dành cho hoạt động vui chơi giải trí, cho thuê văn phòng làm việc, hội trường, phòng họp để tổ chức các hội nghị, hội thảo, giao dịch và ký kết các hợp đồng thương mại trong, ngoài nước; khu vực dành cho các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính viễn thông, tin học, tư vấn, môi giới đầu tư, du lịch.  Trung tâm thương mại hạng II: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau: - Có diện tích kinh doanh từ 30.000m2 trở lên; - Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh các loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng I, trừ yêu cầu về khu vực để tổ chức Hội chợ triển lãm  Trung tâm thương mại hạng III: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau: - Có diện tích kinh doanh từ 10.000m2 trở lên; - Hoạt động đa chức năng về kinh doanh hàng hoá và kinh doanh các loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng II, trừ yêu cầu về khu vực phục vụ các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính viễn thông, tin học; không yêu cầu các dịch vụ nhà hàng khách sạn, thay vào đó là khu vực dành cho hoạt động ăn uống quy mô nhỏ hơn. 1.1.2. Đặc điểm của mạng lưới kinh doanh: Thứ nhất: Mạng lưới kinh doanh bao gồm nhiều CH, ST cùng chung một sở hữu, phương thức kiểm soát và hệ thống chính sách chiến lược. Thứ hai: Các CH, ST trong mạng lưới được chỉ đạo, điều hành và quản lý tập trung từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm KD của toàn hệ thống. Sự chỉ đạo này được thông qua mạng lưới thông tin tập trung và áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa cho
9 đến hoạch định và thực hiện chiến lược Marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết hợp và tiêu thụ hàng hóa. Thứ ba: Mạng lưới kinh doanh tổ chức công tác thu mua và phân phối tập trung theo mô hình chuỗi cung ứng. Việc này giúp cho hệ thống khai thác tối đa thế mạnh KD chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu đãi và đầu tư của nhà cung cấp. Đây là nền tảng giúp hệ thống có giá hàng thấp, cho phép hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút KH tốt hơn và tiêu thụ sản phẩm hiệu quả hơn. Thứ tư: Các CH, ST trong mạng lưới được chuẩn hóa khi bán những mặt hàng giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụ tương tự và mang phong cách đồng nhất về hình thức trang trí bên trong và bên ngoài; cách thức sắp xếp, bố trí và trưng bày hàng hóa, thậm chí kiểu kiến trúc cửa hàng y hệt nhau. Một chuỗi CH có kiến trúc và phong cách đồng nhất sẽ giúp làm nổi bật của CH và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Nói cách khác đây là việc xây dựng một hình ảnh mang đậm nét đặc trưng riêng của chuỗi trong tâm trí khách hàng. 1.2. Mô hình tổ chức hoạt động: 1.2.1 Cấu trúc sở hữu và hoạt động: Cấu trúc sở hữu của mạng lưới kinh doanh nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm: Chuỗi cửa hàng thông thường, chuỗi cửa hàng nhượng quyền, chuỗi tự nguyện liên doanh liên kết. * Chuỗi CH thông thường (sở hữu 100% vốn Công ty): là hệ thống CH chuỗi do một DN sở hữu. Doanh nghiệp này tự bỏ vốn thành lập và tổ chức điều hành một hệ thống CH chuỗi của riêng mình. Do tất cả các thành viên trong chuỗi đều thuộc sở hữu của một DN nên về cơ bản không có những xung đột lợi ích giữa các thành viên. Doanh nghiệp có toàn quyền quyết định về tiêu chuẩn hoạt động và can thiệp sâu vào hoạt động của các thành viên trong chuỗi, từ bố trí nhân sự, tổ chức bán hàng đến quản lý tài chính,... Tính thống nhất giữa các CH thành viên rất cao và mức độ rủi ro do các thành viên không tuân thủ theo những chuẩn mực chung của chuỗi là rất thấp. Tuy nhiên việc DN được toàn quyền can thiệp vào hoạt động của các thành viên nhiều khi làm cho các CH thành viên mất đi tính chủ động, sáng tạo và linh hoạt trong việc giải quyết các tình huống kinh doanh.
10 Việc xây dựng cơ chế vận doanh của chuỗi CH thông thường là đơn giản nhất so với các loại hình chuỗi khác do tất cả các CH thành viên đều thuộc một chủ sở hữu nhưng yêu cầu về vốn đầu tư cho cơ sở vật chất và công nghệ quản lý không phải là nhỏ, thường chỉ những DN lớn có tiềm lực về tài chính, kinh nghiệm và trình độ quản lý mới có thể xây dựng và sở hữu một chuỗi CH thuần nhất. * Chuỗi CH nhượng quyền (franchise chain): là chuỗi CH mà DN với tư cách là bên nhượng quyền cấp quyền kinh doanh cho CH nhận quyền hay CH mua quyền nhằm thu hút các CH bán lẻ hoạt động độc lập ở các địa điểm khác nhau và thuộc các sở hữu khác nhau vào làm CH thành viên của chuỗi. Ngoài tiền nhượng quyền ban đầu, CH nhận quyền còn phải trả tiền nhượng quyền hàng tháng tính theo tỷ lệ phần trăm (%) trên doanh số bán. Doanh nghiệp ngoài việc trao quyền sử dụng thương hiệu, bí quyết kinh doanh, cung cấp hàng hóa để các CH bán ra hoặc cung cấp trang thiết bị cho hoạt động của CH, còn chỉ đạo, hướng dẫn CH nhận quyền về trưng bày hàng hóa, thực hiện xúc tiến bán hàng, quản lý, đào tạo nhân viên, tổ chức nhân sự,... Áp dụng phương thức nhượng quyền, DN không cần phải đầu tư nhiều vốn (nhất là không mất tiền thuê, mua mặt bằng xây dựng CH) mà vẫn có thể nhanh chóng mở rộng được qui mô kinh doanh. * Chuỗi CH liên doanh liên kết: là loại hình tổ chức bán lẻ dựa trên sự liên minh, hợp tác (và tổ chức hóa) giữa nhiều CH bán lẻ độc lập trong việc sử dụng thương hiệu chung, cùng nhau mua hàng và sử dụng dịch vụ logistics, nhờ đó sẽ giúp giảm chi phí vì lượng đặt hàng và giao dịch một lần lớn hơn nhiều lần khi từng CH bán lẻ độc lập thực hiện. Các CH thành viên của chuỗi CH tự nguyện thuộc sở hữu của các chủ thể khác nhau, vận doanh dựa trên cơ chế tự nguyện liên kết cùng nhau thực hiện một số hoạt động chung và một số cam kết ràng buộc. Khác với CH nhượng quyền, tính độc lập của từng CH trong chuỗi CH tự nguyện ít bị tổn hại, tức là mỗi CH thành viên về cơ bản vẫn độc lập KD. Tuy nhiên, các CH thuộc chuỗi CH thuần nhất 100% vốn và CH nhượng quyền có mức độ đồng nhất cao về dịch vụ và hàng hóa bán ra thì giữa các CH thuộc chuỗi CH tự nguyện, mức độ đồng nhất này thường không cao và phương châm KD tùy thuộc vào từng CH nên khó phát huy được sức mạnh của toàn chuỗi trong cạnh tranh với các đối thủ lớn.
11 1.2.2 Các nội dung của mô hình mạng lưới kinh doanh: 1.2.2.1. Xác định quan điểm kinh doanh: Để tổ chức theo mô hình mạng lưới thì một trong những nhân tố có ý nghĩa quan trọng nhất đó là xác định quan điểm kinh doanh của mạng lưới. Quan điểm KD của mạng lưới là những quan điểm chiến lược, nguyên tắc tổ chức và hoạt động của toàn bộ hệ thống mà mọi DN thành viên phải tuân theo. Các thành viên dù ở bất cứ nơi đâu cũng có đặc trưng giống nhau từ việc xác định khách hàng mục tiêu, bộ máy tổ chức, quy trình làm việc, hình thức trang trí, màu sắc, logo, thương hiệu cho đến chủng loại và chất lượng hàng hóa, cách thức trưng bày, giá cả, các dịch vụ bán hàng và cung cách phục vụ đều phải thống nhất với nhau. Sự thành công của mạng lưới phụ thuộc phần lớn vào việc quán triệt và thực thi một cách tốt nhất quan điểm kinh doanh của mạng lưới. Quan điểm KD của mạng lưới chỉ rõ ý tưởng, định hướng KD trong đó mô tả tổng quan về những mục tiêu, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động, xác định rõ phân khúc mục tiêu và loại hình mà mạng lưới hoạt động, xác định những nhu cầu của thị trường mục tiêu để trả lời câu hỏi “Ai là khách hàng mục tiêu của mạng lưới?” - đây là phân khúc khách hàng mạng lưới hướng toàn bộ nỗ lực tìm cách thỏa mãn nhu cầu một cách có kết quả hơn các đối thủ đồng thời phải thường xuyên theo dõi để đảm bảo các đối thủ không thu hút được khách hàng của mình. 1.2.2.2. Lựa chọn xây dựng hình ảnh và thương hiệu của mạng lưới: Hình ảnh của MLKD là cái mà NTD và công chúng nhìn nhận về chuỗi, một phần thông qua những yếu tố đặc trưng về vật chất (lý tính), một phần do những thuộc tính tâm lý (cảm tính) toát ra từ tâm trí khách hàng. Các yếu tố này không chỉ dựa vào những yếu tố có thể trông thấy và lượng hóa được mà còn dựa vào những yếu tố vô hình thức như phong cách, văn hóa riêng của chuỗi. Có nhiều DN bán lẻ tham gia vào việc tạo dựng hình ảnh nên dễ có những cách nhìn nhận, cách hiểu, cách thể hiện, cách làm khác nhau,... nên có thể làm sai lệch hoặc tạo nên một hình ảnh không thống nhất. Điểm cần lưu ý là hình ảnh của chuỗi không chỉ bị lu mờ bởi đối thủ cạnh tranh mà còn do sự không thống nhất của các thành viên trong chuỗi. Vì vậy việc xây dựng hình ảnh của chuỗi phải được chỉ đạo tập trung và thống nhất rất cao từ Văn phòng chính trên các phương diện, yếu tố tạo
12 nên hình ảnh của chuỗi. Một khi chuỗi thành công trong việc tạo nên hình ảnh đặc trưng thống nhất về MLKD của mình thì thương hiệu của MLKD, sức mạnh cạnh tranh và thu hút khách hàng được nhân lên gấp nhiều lần do NTD có thể gặp hình ảnh của chuỗi ở mọi lúc, mọi nơi. 1.2.2.3. Hoạch định chiến lược Marketing hỗn hợp của mạng lưới:  Chiến lược vị trí MLKD chỉ thực sự thành công khi nó có trong tay một mạng lưới thành viên được phân bổ rộng khắp trên nhiều địa bàn khác nhau, có khả năng tiếp cận và phục vụ đa số NTD, có doanh thu cao và chiếm thị phần lớn trên thị trường. Với sức mạnh của một hệ thống lớn sẽ tạo nên thế và lực cho MLKD trong mối quan hệ đối tác với nhà cung cấp; khẳng định uy tín, hình ảnh và vị trí của MLKD trong tâm trí NTD. Do đó, để đảm bảo phát triển thành công MLKD phải hình thành phát triển mạng lưới ở những vị trí và địa bàn thích hợp. Chiến lược vị trí của MLKD chỉ rõ những tiêu thức của việc phát triển mạng lưới các thành viên của chuỗi, bao gồm: mật độ của các Cửa hàng, Siêu thị thành viên trên một địa phương, khoảng cách giữa các CH, ST thành viên với nhau, quy mô dân số và bán kính phục vụ mà mỗi DN bán lẻ thành viên nhắm đến, đặc điểm và các tiêu chí trong việc lựa chọn một vị trí để thiết lập một đơn vị bán lẻ, tính liên hoàn và sự tương trợ giữa các CH, ST thành viên với nhau,...  Chiến lược hàng hóa Chiến lược và chủng loại hàng hóa KD của một MLKD được xác định ở một mức độ tiêu chuẩn cao hơn các đơn vị bán lẻ để có thể đảm bảo tính thống nhất và tập trung cao của chuỗi. Căn cứ vào quan điểm KD của MLKD, bộ phận mua hàng ở Văn phòng chính thiết lập một danh mục những ngành hàng và mặt hàng đưa vào KD gồm: + Hàng cơ bản: là những mặt hàng phù hợp nhu cầu của khách hàng mục tiêu mà chuỗi nhằm tới và được bày bán ở tất cả các đơn vị bán lẻ thành viên. Những mặt hàng này được tổ chức mua và phân phối tập trung, được quản lý thống nhất toàn hệ thống về cơ cấu, chủng loại, qui cách, bao bì đóng gói... Số lượng hàng hóa này chiếm 80 - 90% các loại hàng hóa kinh doanh của toàn chuỗi. + Hàng địa phương: là những mặt hàng bổ sung căn cứ vào nhu cầu có tính đặc thù của khách hàng ở từng địa phương nơi các DN bán lẻ thành viên hoạt động.  Chiến lược giá
13 Đặc thù của việc quản trị một MLKD đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm đến việc triển khai áp dụng chiến lược giá như thế nào để đảm bảo tính thống nhất và phát huy tối đa lợi thế của chuỗi. Một yêu cầu có tính nguyên tắc là tất cả hàng hóa bày bán tại các đơn vị bán lẻ thành viên của chuỗi dù ở bất cứ nơi đâu cũng đều phải có một giá bán như nhau. Việc quyết định giá bán các mặt hàng này được thực hiện thống nhất và tập trung từ một đầu mối tại Văn phòng chính. Trên thực tế điều này phụ thuộc vào trình độ, năng lực điều hành, quản lý của chuỗi và điều kiện trang thiết bị, nhất là hệ thống điện báo. Trong trường hợp chưa có điều kiện thống nhất cho toàn bộ nhóm hàng cơ bản, MLKD có thể lựa chọn áp dụng chính sách giá thống nhất cho một nhóm hàng đặc trưng tiêu biểu mà khách hàng mục tiêu của mình quan tâm nhiều, thể hiện được hình ảnh hoặc nét đặc trưng riêng của chuỗi, có sự nhạy cảm về giá có thể phân cấp cho các ST thành viên tự quyết định trên cơ sở tuân thủ những nguyên tắc chung của toàn hệ thống và chính sách giá, phương pháp định giá và khung tỷ lệ lãi gộp.  Chiến lược xúc tiến Hoạt động xúc tiến của một MLKD được quản lý và tổ chức thực hiện thống nhất từ bộ phận Marketing tại Văn phòng chính thành một hệ thống các chiến lược, đường lối chủ trương và các chính sách xúc tiến chung. Hệ thống này bao gồm các nội dung chủ yếu như: + Chính sách, kế hoạch và các chương trình quảng cáo, khuyến mại, các chương trình quan hệ công chúng và tuyên truyền,... + Công tác thiết kế, cách trang trí và thể hiện bên ngoài đơn vị bán lẻ, bầu không khí và hàng hóa bên trong DN, bố trí layout + Chính sách trưng bày định vị hàng hóa + Xây dựng ngân sách và phân bố ngân sách cho từng hoạt động Việc tổ chức và triển khai tập trung các hoạt động xúc tiến sẽ tạo ấn tượng mạnh mẽ do các chương trình được tiến hành đồng bộ, cùng một thời điểm, diễn ra ở tất cả các đơn vị bán lẻ thành viên trên diện rộng, đồng thời nó còn cho phép tiết giảm chi phí do mọi thành viên của chuỗi đều tiến hành đồng loạt và sử dụng chung các hoạt động và dịch vụ. Tuy nhiên, công tác tổ chức và triển khai các hoạt động không tốt, thiếu đồng bộ có thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt, nặng nề, kém hiệu quả của việc tổ chức,
14 thiết kế và triển khai các chương trình. Trong các hoạt động xúc tiến của MLKD thì việc xây dựng một lượng khách hàng trung thành, cam kết mua hàng và gắn bó thường xuyên là một trong những mục tiêu và nội dung quan trọng của mạng lưới. MLKD thường quan tâm đầu tư cho hoạt động này dưới nhiều hình thức và tên gọi khác nhau như: Câu lạc bộ khách hàng, Thẻ khách hàng VIP, Thẻ ưu đãi, Khách hàng thành viên,... 1.2.2.4. Tổ chức bộ máy hoạt động của mạng lưới: Trái với quản lý một DN bán lẻ đơn lẻ, quản lý MLKD rất phức tạp. Chuỗi phải quản lý bao gồm nhiều DN bán lẻ ở những địa bàn khác nhau, cách xa nhau nhưng lại đòi hỏi sự thống nhất và tập trung cao về mọi mặt. Bộ máy của chuỗi thường được tổ chức thành 3 bộ phận như sau: + Bộ phận trung tâm: chịu trách nhiệm điều hành và chỉ đạo toàn bộ hoạt động của chuỗi, quyết định các chính sách định hướng chung, định vị, phân bổ và đảm bảo các nguồn lực theo yêu cầu kinh doanh và quản lý của chuỗi. + Bộ phận các DN bán lẻ thành viên: trực tiếp tổ chức kinh doanh, tập trung phục vụ khách hàng, quản lý nhân viên và triển khai thực hiện các chỉ đạo của Văn phòng trung tâm. + Bộ phận hỗ trợ và hậu cần logistics: đảm trách công tác thu mua, cung ứng và dịch vụ hậu cần phân phối. Bộ máy tổ chức của một MLKD và các nhân viên làm việc trong chuỗi được tuyển chọn theo một tiêu chuẩn đã được chuẩn hóa trong toàn hệ thống theo hướng chuyên môn hóa cao. Theo định kỳ các cán bộ quản lý được bố trí và luân chuyển giữa các vùng lãnh thổ, các khu vực, các đơn vị bán lẻ, các bộ phận chức năng khác nhau để họ có thể tiếp cận với nhiều lĩnh vực và nội dung hoạt động khác nhau, qua đó họ được đào tạo và phát triển, bổ sung thêm kinh nghiệm trong quản lý và điều hành MLKD. 1.3. Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ: 1.3.1. Các quan niệm về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp: Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động KD, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất (lao động, máy móc thiết bị, nguyên liệu, tiền vốn) trong quá trình tiến hành các hoạt động SXKD của DN. Bản chất của hiệu quả kinh doanh là nâng cao năng suất lao động xã hội và tiết kiệm lao