Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - Tahaka huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:129

Thêm vào BST

Báo xấu

40
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - Tahaka huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGUYỄN ĐỨC MINH HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL - TAHAKA HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI NGUYÊN - 2018
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGUYỄN ĐỨC MINH HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL - TAHAKA HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.02 LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Lê Quốc Hội THÁI NGUYÊN - 2018
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan, Luận văn: "Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - Tahaka huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh" là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ ràng. Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018 Tác giả luận văn Nguyễn Đức Minh
ii LỜI CẢM ƠN Qua quá trình nghiên cứu làm luận văn, tôi đã nhận được sự giúp đỡ, ủng hộ của thầy giáo hướng dẫn, các anh, chị, đồng nghiệp, bạn bè và gia đình tôi đã tạo điều kiện để tôi có thể hoàn thiện luận văn này. Trước tiên, tôi xin chân thành cảm ơn PGS.TS. Lê Quốc Hội, thầy giáo hướng dẫn luận văn cho tôi, thầy đã giúp tôi có phương pháp nghiên cứu đúng đắn, nhìn nhận vấn đề một cách khoa học qua đó đã giúp cho đề tài của tôi có ý nghĩa thực tiễn và có tính khả thi. Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong hội đồng bảo vệ đề cương đã góp ý cho tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn một cách khoa học và logic hơn. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và các đồng nghiệp đã góp ý và tạo điều kiện cho tôi để tôi có thể hoàn thành luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Thái Nguyên, tháng 01 năm 2018 Tác giả luận văn Nguyễn Đức Minh
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii MỤC LỤC ........................................................................................................ iii DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. vi DANH MỤC CÁC BẢNG.............................................................................. vii DANH MỤC CÁC HÌNH .............................................................................. viii MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu...................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................. 3 4. Ý nghĩa của đề tài .......................................................................................... 3 5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ...................................................... 5 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài ....................... 5 1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh .................................... 5 1.1.1.5. Nội dung chiến lược ........................................................................... 14 1.1.2. Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược .............................................. 15 1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạch định và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ....................................................................................................... 17 1.1.4. Một số mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược ................................ 22 1.1.5. Công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược............................. 31 1.2. Cơ sở thực tiễn về chiến lược kinh doanh và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ....................................................................................................... 33 1.2.1. Kinh nghiệm ở một số nước .................................................................. 33 1.2.2. Việt Nam với việc hoạch định chiến lược kinh doanh.......................... 34 1.2.3. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty may Việt Tiến .... 36
iv 1.2.4. Bài học kinh nghiệm đối với nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.................................................................... 36 Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 38 2.1. Các câu hỏi nghiên cứu ............................................................................ 38 2.2. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................... 38 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................ 38 2.2.2. Phương pháp tổng hợp thông tin ........................................................... 39 2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 40 2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu ................................................................... 44 2.3.1. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá kết quả và quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh, thị phần cung cấp dịch vụ qua các năm .............................. 44 2.3.2. Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực ....... 44 2.3.3. Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh các năm từ 2014 - 2016 .... 44 Chương 3: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL - TAHAKA HUYỆN YÊN PHONG, TỈNH BẮC NINH .......................................................................................... 46 3.1. Giới thiệu chung về Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa ............................ 46 3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà máy. ................................. 46 3.1.2. Các đặc điểm chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy .......................................................................................................... 47 3.1.3. Đặc điểm cơ sở vật chất nguồn vốn kinh doanh ................................... 53 3.1.4. Đặc điểm về sản phẩm thị trường tiêu thụ ............................................ 55 3.1.5. Kết quả sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 2014 - 2016 ...... 57 3.1.6. Một số thuận lợi khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy .................................................................................................... 57 3.2. Thực trạng chiến lược kinh doanh của Nhà máy ..................................... 59 3.2.1. Mục tiêu chiến lược của Nhà máy ........................................................ 59 3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Nhà máy ............................................ 59 3.2.3. Phân tích môi trường bên trong công ty................................................ 72
v 3.3. Chiến lược sản xuất kinh doanh của nhà máy Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.................................................................... 85 3.3.1. Các chiến lược ....................................................................................... 85 3.3.2. Lựa chọn chiến lược .............................................................................. 88 3.4. Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chiến lược hiện tại của Nhà máy ..................................................................... 92 3.4.1. Tổng hợp cơ hội và thách thức.............................................................. 92 3.4.2. Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Nhà máy ................................. 95 3.4.3. Ma trận tổng hợp SWOT....................................................................... 97 3.4.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Nhà máy................................... 100 Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY GẠCH TUYNEL - TAHAKA ...................... 101 4.1. Mục tiêu, định hướng phát triển kinh doanh của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh đến năm 2020 ............ 101 4.1.1. Xây dựng mục tiêu .............................................................................. 101 4.1.2. Định hướng phát triển kinh doanh ...................................................... 103 4.2. Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa đến năm 2020 ................................................................... 104 4.2.1. Giải pháp về quản trị ........................................................................... 105 4.2.2. Giải pháp về sản xuất - tác nghiệp - quản lý chất lượng..................... 105 4.2.3. Giải pháp về marketing ....................................................................... 107 4.2.4. Giải pháp về tài chính ......................................................................... 108 4.2.5. Giải pháp về nhân sự ........................................................................... 108 4.2.6. Về hệ thống thông tin .......................................................................... 110 4.2.7. Xây dựng thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp ............................... 111 KẾT LUẬN .................................................................................................. 113 TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 114
vi DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên CĐ : Cao đẳng CL : Chất lượng CLKD : Chất lượng kinh doanh CP : Chi phí ĐH : Đại học DN : Doanh nghiệp DT : Doanh thu ĐVT : Đơn vị tính LN : Lợi nhuận NLĐ : Người lao động QĐ : Quyết định SL : Số lượng TB : Trung bình TC : Chi phí sản xuất TCVN : Tiêu chuẩn Việt Nam UB : Ủy ban UBND : Ủy ban nhân dân VLXD : Vật liệu xây dựng
vii DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Các loại chiến lược kinh doanh .................................................................. 8 Bảng 1.2. Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey ....................................... 27 Bảng 1.3. Ma trận SWOT ......................................................................................... 30 Bảng 2.1. Ma trận IFE ............................................................................................... 41 Bảng 2.2. Ma trận EFE .............................................................................................. 42 Bảng 3.1: Đội ngũ lao động của Nhà máy 2014 - 2016 ............................................ 51 Bảng 3.2: Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của Nhà máy giai đoạn 2014 - 2016 ..... 54 Bảng 3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa Yên Phong ............................................................................................... 66 Bảng 3.4. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE ............................. 71 Bảng 3.5. Khối lượng sản phẩm sản xuất của nhà máy qua 3 năm 2014 - 2016 ...... 72 Bảng 3.6. Tình hình biến động chi phí của nhà máy qua 3 năm (2014-2016) .......... 74 Bảng 3.7. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ của nhà máy phân theo thị trường qua 3 năm (2014 - 2016) ................................................................................ 77 Bảng 3.8. Tình hình thực hiện doanh thu của nhà máy qua 3 năm (2014 - 2016) ............ 80 Bảng 3.9. Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE .............................. 84 Bảng 3.10. Ma trận QSPM của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh - Nhóm chiến lược S - O ...................................... 88 Bảng 3.11. Ma trận QSPM của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh - Nhóm chiến lược S - T ...................................... 89 Bảng 3.12. Ma trận QSPM của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh - Nhóm chiến lược W-O ...................................... 90 Bảng 3.13. Ma trận QSPM của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh - Nhóm chiến lược W- T ...................................... 91 Bảng 3.14. Bảng đánh giá tác động cơ hội đối với Nhà máy ................................... 93 Bảng 3.15. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với công ty ......................... 94 Bảng 3.16. Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố tiềm năng của Nhà máy.................. 96 Bảng 3.17. Ma trận SWOT ....................................................................................... 98
viii DANH MỤC CÁC HÌNH Sơ đồ 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter .............................. 18 Hình 1.1. Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược ........ 24 Hình 1.2. Lưới hoạch định chiến lược kinh doanh ......................................... 26 Hình 1.3. Mô hình cơ bản của quản trị chiến lược ......................................... 31 Hình 1.4. Mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược .................................. 32 Sơ đồ 2.1. Mô hình SWOT ............................................................................. 43 Sơ đồ 3.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức .................................................................... 48 Hình 4.1. Hệ thống thông tin ......................................................................... 111
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Kể từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, nền kinh tế của nước ta đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh tế luôn tăng trưởng với tốc độ cao. Tuy nhiên, xu hướng quốc tế hóa ngày càng gia tăng, sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh hơn, các nguồn lực trở nên khan hiếm, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Với môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh cao như vậy, các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ, đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp mình. Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế thấp nhất nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề làm thế nào các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của công ty trong tương lai. Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka thuộc Công ty Tân Hồng Ngọc là đơn vị chuyên sản xuất các sản phẩm gạch gốm đất sét nung, nhà máy gạch Tuynel - Tahaka cung cấp những sản phẩm gạch xây dựng với quy trình kỹ thuật đã được chuẩn hóa, được kiểm soát chặt chẽ bởi đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn cao
2 và yêu nghề.Với những nhận thức đúng đắn và chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp cơ chế thị trường, nhà máy gạch Tuynel - Tahaka đã cung cấp cho thị trường những sản phẩm gạch có chất lượng cao, giá thành hợp lý, luôn đáp ứng được yêu cầu của các công trình xây dựng. Chính vì vậy nhà máy gạch đã khẳng định được vị trí của mình trong nền kinh tế thị trường. Để đạt được kết quả đó nhà máy đã có được sự đồng bộ về cơ cấu tổ chức và quản lý điều hành. Tuy nhiên, nước ta nói chung cũng như ở nhà máy gạch Tuynel - Tahaka nói riêng thì chiến lược và quản trị chiến lược còn khá mới mẻ, chưa thực sự được coi trọng và quan tâm. Thực tiễn cho thấy chiến lược và quản trị chiến lược về mặt lý thuyết còn có những tranh cãi, về mặt thực tiễn thì chưa đáp ứng thực tiễn và triển khai rộng rãi. Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka hoạt động theo nguyên tắc lấy thu bù chi đảm bảo có lãi đem lại nguồn thu cho doanh nghiệp, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong tỉnh đặc biệt là giải quyết công ăn việc làm cho lao động nữ là chủ yếu và thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước. Để làm được điều đó đòi hỏi Nhà máy gạch Tuynel - Tahaka phải có một chiến lược kinh doanh đương đầu với mọi nguy cơ từ đó thúc đẩy mạnh hiểu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhận thức được vai trò quan trọng và ý nghĩa thiết thực trên với những kiến thức đã được học tại trường, cùng với sự giúp đỡ tận tình của cán bộ nhân viên trong nhà máy, đặc biệt là sự hướng dẫn của PGS.TS Lê Quốc Hội, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh” làm luận văn tốt nghiệp cao học, chuyên ngành Quản trị kinh doanh. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh và đề xuất giải pháp thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.
3 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp. - Phân tích việc thực hiện chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa trong giai đoạn 2014 - 2016. Xây dựng phương án chiến lược kinh doanh cho nhà máy gạch Tuynel TaHaKa. - Đề xuất định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh đến năm 2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh. 3.2. Phạm vi và thời gian nghiên cứu 3.2.1. Phạm vi không gian Không gian nghiên cứu của đề tài là tại nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa trên địa bàn huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh. 3.2.2. Phạm vi thời gian Số liệu sử dụng để phân tích được thu thập trong khoảng thời gian 2014 - 2016. Các giải pháp đề xuất đến năm 2026. 3.2.3. Phạm vi nội dung Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa trên địa bàn huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh. 4. Ý nghĩa của đề tài Đề tài góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh. Những kết luận về mặt lý luận của luận văn kỳ vọng là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh tại các trường Đại học, cao đẳng khối kinh tế. Giải pháp được đề xuất có căn cứ khoa học của tác giả cũng là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho Ban lãnh đạo công ty gạch Tuynel TaHaKa và những nghiên cứu tiếp theo về chủ đề này. Những giải pháp của đề tài nếu được áp dụng sẽ góp phần thực hiện tốt việc quản lý, tổ chức thực hiện sản phẩm đáp ứng được yêu cầu của khách hàng như: Khả năng đáp ứng chính xác, tính chuyên nghiệp, đảm bảo an
4 toàn. Toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện sản phẩm sẽ kỳ vọng đảm bảo chính xác chất lượng mà Nhà máy đã cam kết: - Đảm bảo không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng bằng cách cung cấp cho họ nhiều sản phẩm gạch với nhiều chủng loại mẫu mã khác nhau phục vụ cho việc xây dựng các cơ sở hạ tầng ngày càng tốt hơn. - Cung cấp cho thị trường những sản phẩm gạch có chất lượng cao, giá thành hợp lý. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần Mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo luận văn gồm 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng chiến lược kinh doanh của nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh. Chương 4: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Nhà máy gạch Tuynel - TaHaKa huyện Yên Phong, tỉnh Bắc Ninh.
5 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 1.1.1. Các khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh 1.1.1.1. Các khái niệm Chiến lược kinh doanh (CLKD) là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng cho tương lai trung và dài hạn nhằm đạt được thành công trong kinh doanh. Nếu xét trên góc độ lịch sử thì thuật ngữ chiến lược đã có từ rất lâu bắt nguồn từ những trận đánh lớn diễn ra cách đây hàng ngàn năm. Khi đó những người chỉ huy quân sự muốn phân tích và đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của quân thù, kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hoà để đưa ra những quyết định chiến lược quan trọng đánh mạnh vào những chỗ yếu nhất của quân địch nhằm giành thắng lợi trên chiến trường [5]. Vậy, chiến lược kinh doanh là gì? Và tại sao các nhà quản trị cần quan tâm đến chiến lược kinh doanh như một nhiệm vụ hàng đầu trước khi tiến hành triển khai các hoạt động kinh doanh của mình. Khái niệm về chiến lược kinh doanh cũng có nhiều quan điểm khác nhau. Có rất nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh, mỗi định nghĩa có những điểm khác nhau tuỳ vào quan niệm của mỗi tác giả. Tuy nhiên tổng quan về quá trình ra quyết định để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) Nhu cầu của khách hàng hay điều gì được thoả mãn (What), (2) Các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), (3) Các khả năng khác biệt hoá hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn(How) và đây cũng là quan điểm của Derek F.Abell’s. Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. Tuy nhiên định nghĩa của P.Rindova và C.J.Fombrun được tác giả tâm đắc nhất vì nó phù hợp với hướng nghiên cứu của đề tài, định nghĩa nêu rõ:
6 “Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể” [5]. Một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau: - Chiến lược kinh doanh trước hết có liên quan tới các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. - Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. - Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh không phải là những hành động riêng lẻ, đơn giản. - Chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đó chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực là khác nhau tuỳ thuộc vào các mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ. 1.1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện. Do đó, chiến lược kinh doanh phải: - Đảm bảo giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, phát huy được các lợi thế của mình nhằm tăng cường thế lực và giành lợi thế cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để tập trung các nguồn lực vào chiến lược đó. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp.
7 - Chiến lược kinh doanh phải dự báo được môi trường kinh doanh trong tương lai. - Chiến lược kinh doanh phải có tính linh hoạt đáp ứng những thay đổi từ môi trường xung quanh. - Chiến lược kinh doanh phải khả thi: nội dung, mục tiêu phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp, phù hợp với lợi ích của mọi người trong doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo của môi trường trong tương lai và đảm bảo thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh Đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, xây dựng và thực hiện các chiến lược kinh doanh giữ vai trò quyết định, quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp [5]. Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh chỉ ra định hướng chung cho toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp, CLKD chỉ rõ mục tiêu, hướng đi trong từng thời gian đảm bảo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp đều có thể nhận thấy mục tiêu cần phải đạt, phải phấn đấu trong tương lai. Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên. Thứ hai, CLKD sẽ chỉ ra cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp thấy được công việc phải làm, mục tiêu phải đạt, phương thức thực hiện để đạt được mục tiêu đó, cam kết thực hiện công việc để cùng đạt được mục tiêu có hiệu quả. Giúp lãnh đạo công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lượng hoạt động trong công ty. Thứ ba, CLKD sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội cũng như những nguy cơ đồng thời chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh nghiệp. Điều này giúp cho doanh nghiệp phát huy được các thế mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng được các cơ hội và lường trước các rủi ro có thể xảy ra. Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh khai thác các cơ
8 hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ tư, CLKD là cơ sở, căn cứ để xây dựng và lựa chọn các phương án kinh doanh, phương án đầu tư... đưa ra các giải pháp kinh doanh có hiệu quả nhất. Có thể nói CLKD giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển có tính bền vững, giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến động của môi trường kinh doanh, lường trước các rủi ro kinh doanh, có tầm nhìn kinh doanh xa hơn. Môi trường kinh doanh luôn biến động, xã hội càng phát triển thì sự biến động càng phức tạp, vì vậy CLKD ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó là kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong trong thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. 1.1.1.4. Các loại chiến lược kinh doanh Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thành chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung. Đặc trưng cơ bản của mỗi chiến lược được mô tả ở bảng sau: Bảng 1.1. Các loại chiến lược kinh doanh Tiêu chí Dẫn đạo chi phí Khác biệt hóa Tập trung Tạo sự khác Thấp (chủ yếu bằng Cao (chủ yếu bằng Thấp tới cao (giá biệt sản phẩm giá) sự độc đáo) hay độc lập) Phân đoạn thị Thấp (thị trường khối Cao (nhiều phân Thấp (một hay một trường lượng lớn) đoạn thị trường) và phân đoạn) Nghiên cứu và Bất kỳ khả năng Năng lực tạo Chế tạo và quản trị vật phát triển, bán lực tạo sự khác biệt sự khác biệt liệu hàng và marketing nào (Nguồn: Ngô Kim Thanh (2011)) a. Chiến lược dẫn đạo chi phí Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất
9 trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp có qui mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong các quá trình hoạt động. Mục đích của doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí là làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ mà nó có thể làm đều với thấp hơn đối thủ. Các giải pháp chủ yếu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là: - Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là những doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách đầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm). - Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí không cố gắng trở thành người dẫn đạo ngành bằng cách tạo sự khác biệt; họ chờ cho đến khi các khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ. - Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí cũng thường ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn khách hàng bình thường. - Để đạt được vị thế về chi phí thấp, doanh nghiệp có thể phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí, các chức năng khác cần định hướng khả năng sáng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo. Chức năng quản trị nguồn nhân lực có thể tập trung vào việc tạo lập các chương trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc năng cao năng suất lao động. Chức năng nghiên cứu phát triển có thể chuyên môn hóa hướng vào hoàn thiện quá trình, hạ thấp chi phí chế tạo. Với sự thành công của chiến lược này, doanh nghiệp dẫn đạo chi phí sẽ có các lợi thế sau: - Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành: doanh nghiệp dẫn đạo chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phí bằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí. Doanh nghiệp dẫn đạo chi phí thu được lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh.
10 - Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp: Người dẫn đạo chi phí với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhà cung cấp đầy quyền lực. Mặt khác, khi ngành phải đối mặt với sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đạo chi phí chỉ có khả năng trả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình. Hơn nữa, người dẫn đạo chi phí sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp. - Với năng lực thương lượng của khách hàng: Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đạo chi phí giảm giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình. - Với sự thay thế sản phẩm: Nếu xuất hiện sản phẩm thay thế, công ty có thể giảm giá cung ứng để cạnh tranh với những sản phẩm này và giữ thị phần. - Với những người nhập cuộc: Lợi thế chi phí thấp của doanh nghiệp thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các công ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá thấp của doanh nghiệp. Mặt khác, bên cạnh những thuận lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí còn tồn tại những bất lợi sau: - Khó khăn chính là khả năng tìm ra phương pháp cung ứng sản phẩm với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh có thể sử dụng công nghệ mới hoặc tiết kiệm chi phí lao động để sản xuất cung úng sản phẩm với giá rẻ hơn. - Các đối thủ cạnh tranh dễ dàng bắt chước phương pháp cung ứng, giảm chi phí của công ty. - Mục tiêu chi phí thấp dẫn đến hạn chế về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ. - Hạ thấp chi phí cũng dẫn đến sự suy yếu của năng lực đổi mới, sáng tạo trong công ty. b. Chiến lược khác biệt hóa Chiến lươc khác biệt hóa là chiến lược trong đó tổ chức cạnh tranh trên cơ sở cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc nhất với những đặc điểm mà khách hàng đánh giá cao, nhận biết là khác biệt và sẵn sàng trả giá thêm cho sự khác biệt đó. Mục tiêu chính của chiến lược khác biệt hóa là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ thực sự độc nhất và khác dưới con mắt của khách hàng. Người theo đuổi chiến lược khác