Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn Thông Bắc Giang

Chia sẻ: Trần Thị Bích | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

719
lượt xem 328
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang, chú trọng công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho người lao động, rút ra những ưu điểm cần phát huy và những nhược điểm cần khắc phục.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ quản trị kinh doanh: Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn Thông Bắc Giang

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG DƯƠNG ĐẠI LÂM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẮC GIANG Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2012
Luận văn được hoàn thành tại: HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Vũ Trọng Tích Phản biện 1: ............................................................................. Phản biện 2: ............................................................................. Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông Vào lúc: giờ ....... ngày tháng năm Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Viễn thông vừa là một ngành kỹ thuật thuộc cơ sở kết cấu hạ tầng, vừa là phương tiện giúp các ngành khác phát triển, đồng thời là một ngành kinh doanh đem lại lợi nhuận cao, có tốc độ tăng trưởng nhanh. Viễn thông phát triển sẽ tạo điều kiện thúc đẩy quá trình hội nhập, phát triển các hoạt động thương mại quốc tế, tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa các quốc gia trên thế giới. Viễn thông không còn là một ngành độc quyền như trước đây, mức độ cạnh tranh của ngành ngày càng gây gắt và xu hướng toàn cầu hoá. Vì vậy, vai trò của yếu tố con người ngày càng được nhấn mạnh và được quan tâm hơn bao giờ hết. Để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh thì vấn đề nghiên cứu quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang là vấn đề rất quan trọng và cần thiết. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả đã lựa chọn vấn đề: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình. 2. Mục đích nghiên cứu - Nghiên cứu, tổng hợp và hệ thống hoá cơ sở lý luận của công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang, chú trọng công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho người lao động, rút ra những ưu điểm cần phát huy và những nhược điểm cần khắc phục. - Đề xuất những kiến nghị, những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực đặc biệt là công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho người lao động, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Viễn thông Bắc Giang. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng: Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ cho người lao động của Viễn thông Bắc Giang. - Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang trong khoảng thời gian từ năm 2010-2012. 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp phân tích và tổng hợp; các phương pháp định lượng; phương pháp điều tra; phương pháp thống kê; phương pháp chuyên gia. 5. Kết cấu luận văn: Kết cấu nội dung của Luận văn: ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn bao gồm 03 chương, cụ thể: Chương 1:Một số vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang.
2 Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Nhân lực và quản trị nhân lực 1.1.1. Các khái niệm cơ bản Nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả mặt số lượng và chất lượng. 1.1.2. Mục tiêu của quản trị nhân lực Luận văn xác định mục tiêu của quản trị nhân lực trên các khía cạnh đối với xã hội, thuộc về tổ chức, mục tiêu chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu cá nhân. 1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực Thứ nhất, Quản trị nhân lực giúp cho doanh nghiệp tìm được đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị thông qua việc cải tổ tổ chức theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó lấy con người làm trung tâm. Thứ hai, Quản trị nhân lực giúp cho việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức hướng tới đạt hiệu quả tối ưu. Thứ ba, Quản trị nhân lực còn giúp cho các nhà quản trị học được cách giao tiếp, biết cách: đặt câu hỏi và lắng nghe, tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên, nhạy cảm với nhu cầu của họ, đánh giá nhân viên chính xác, lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao hiệu quả công việc và hiệu quả của tổ chức. 1.1.4. Chức năng của quản trị nhân lực Luận văn đi sâu phân tích 4 chức năng chính của quản trị nhân lực gồm: Thứ nhất, Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự Thứ hai, Chức năng đào tạo và phát triển Thứ ba, Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực Thứ tư, Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (Quan hệ lao động) 1.2. Nội dung của công tác quản trị nhân lực Để thực hiện các chức năng của quản trị nhân lực, công tác này bao gồm các nội dung sau: 1.2.1 Phân tích và thiết kế công việc 1.2.1.1 Thiết kế công việc Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Luận văn xác định các nội dung cần phải thực hiện khi thiết kế công việc, làm cơ sở cho công tác phân tích công việc. 6 1.2.1.2 Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Luận văn khái quát mục đích của phân tích công việc, các bước thực hiện và kết quả của phân tích công việc là các bản mô tả, tiêu chuẩn thực hiện và yêu cầu đối với người thực hiện công việc. 1.2.2 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực
3 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Luận văn đi sâu phân tích quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực để xác định tiến trình cần thực hiện để xây dựng được kế hoạch hiệu quả. 1.2.3 Tuyển dụng lao động Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức. Luận văn xác định mục đích của tuyển dụng, phân tích quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp. 1.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Luận văn xác định mục đích đào tạo, quy trình đào tạo và các phương pháp đào tạo. 1.2.5. Tạo động lực trong lao động Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Luận văn phân tích và xác định để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt với các phương hướng chủ yếu sau đây: xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ, kích thích lao động bằng tiền công, tiền lương, khuyến khích tài chính và phi tài chính... 1.2.6 Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc là một hệ thống chính thức duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Đánh giá thực hiện công việc là một công việc rất quan trọng bởi nó là cơ sở để khen thưởng, động viên hoặc kỷ luật, cũng như giúp nhà quản trị áp dụng việc trả lương một cách công bằng. Việc đánh giá thành tích một cách hời hợt, chủ quan dẫn tới kết quả tệ hại nhất trong quản trị tài nguyên nhân sự. 1.2.7 Lương bổng và đãi ngộ Lương bổng và đãi ngộ có thể hiểu là tất cả những gì mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn của họ với tổ chức. Lương bổng và đãi ngộ không chỉ bao gồm những lợi ích tài chính, mà còn bao gồm cả những lợi ích phi tài chính mà doanh nghiệp dành cho người lao động của mình. 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác QTNL của doanh nghiệp 1.3.1 Các nhân tố bên ngoài Luận văn xác định các nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp gồm: - Xu thế phát triển kinh tế của đất nước - Qui mô và tốc độ phát triển dân số - cơ cấu dân cư - Cơ chế quản lý - hệ thống luật pháp - Mức độ cạnh tranh - Khách hàng - Văn hoá - xã hội - Trình độ phát triển khoa học kỹ thuật, công nghệ 1.3.2. Các nhân tố nội bộ doanh nghiệp Luận văn xác định các nhân tố bên trong ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp gồm: - Phương hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp - Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp - Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp
4 - Nhận thức của người lao động trong doanh nghiệp - Mô hình tổ chức của doanh nghiệp - Quan điểm của các nhà quản trị cấp cao hoặc các nhà QTNL ở doanh nghiệp 1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực 1.4.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Luận văn đề cập đến sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, cụ thể: Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người. Các doanh nghiệp ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả. Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực giúp chúng ta tạo ra lợi thế cạnh tranh, sử dụng lao động đúng người đúng việc, gìn giữ và phát triển được nhân tài, giúp người lao động đóng góp cho tổ chức bằng toàn bộ năng lực của họ. Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là nhu cầu bức thiết của các doanh nghiệp. 1.4.2 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang Luận văn xác định sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang vì các lý do sau: - Thứ nhất: Thị trường viễn thông và đối thủ cạnh tranh: Viễn thông là một trong những ngành phát triển mạnh mẽ trong nền kinh tế của Việt Nam. Viễn thông Bắc Giang chịu sự áp lực từ các đối thủ cạnh tranh trên thị trường như viettel, mobiphone... nếu không có sự tinh giảm bộ máy hoạt động linh hoạt, thu hút được người lao động có chất lượng…thì khó có thể tồn tại, cạnh tranh trong môi trường viễn thông đầy khốc liệt. - Thứ hai, định hướng của Viễn thông Bắc Giang: Viễn thông Bắc Giang tập trung phát triển con người, lấy con người làm trung tâm của quản lý. Có được những con người tốt, có năng lực, có tầm, là cơ sở để thực hiện những chiến lược, kế hoạch kinh doanh đề ra của doanh nghiệp. - Thứ ba, thực trạng công tác quản trị nhân lực của Viễn thông Bắc Giang: Những yêu cầu, thách thức đặt ra đối với Viễn thông Bắc Giang đòi hỏi một đội ngũ CBQL có năng lực quản lý, tầm nhìn, có hệ thống quản trị nhân lực đồng bộ, thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, với công tác quản trị nhân lực hiện tại mang đậm tính manh mún, thiếu đồng bộ, thiếu cơ sở ban đầu là những khó khăn mà Viễn thông Bắc Giang vướng phải. Vì vậy, hoàn thiện công tác quản trị nhân lực là một trong những hoạt động cần phải thực hiện trong thời điểm hiện nay. Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
5 NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẮC GIANG 2.1. Tổng quan về Viễn thông Bắc Giang 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Viễn thông Bắc Giang Viễn thông Bắc Giang là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Ngày 6/12/2007, Hội đồng Quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam ban hành quyết định số 593/QĐ-TCCB/HĐQT về việc chính thức thành lập Viễn thông Bắc Giang (VNPT Bắc Giang) trên cơ sở tổ chức lại các đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông - công nghệ thông tin và các đơn vị trực thuộc khác của Bưu điện tỉnh Bắc Giang sau khi thực hiện phương án chia tách bưu chính viễn thông trên địa bàn. Theo đó, kể từ ngày 1/1/2008, Viễn thông Bắc Giang chính thức được thành lập và bắt đầu đi vào hoạt động độc lập. 2.1.2 Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Viễn thông Bắc Giang Luận văn đề cập đến 7 lĩnh vực sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin mà Viễn thông Bắc Giang được phép kinh doanh như: Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn tỉnh Bắc Giang; Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng viễn thông trên địa bàn toàn tỉnh; Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng….. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Bắc Giang Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Bắc Giang gồm: Ban Giám đốc, 06 phòng chức năng (phòng Mạng và dịch vụ, phòng Kế toán thống kê tài chính, phòng Đầu tư xây dựng cơ bản, phòng Tổ chức lao động, phòng Tổng hợp hành chính, phòng Kế hoạch kinh doanh tiếp thị) và 12 đơn vị trực thuộc gồm: Trung tâm Điều hành, Trung tâm Viễn thông Công nghệ thông tin và 10 trung tâm viễn thông của các huyện, thành phố trong tỉnh Bắc Giang. 2.1.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Bắc Giang giai đoạn 2010-2012 Luận văn phân tích các chỉ tiêu tài chính cơ bản, quỹ lương và thu nhập của Viễn thông Bắc Giang trong 3 năm từ 2010 đến 2012. Qua đó cho thấy, tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp khá ổn định, hiệu quả ngày càng cao, lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm đến việc cải thiện, nâng cao đời sống của cán bộ, công nhân viên. 2.2 Công tác tổ chức và tình hình nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang Luận văn đã phân tích công tác tổ chức và tình hình nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang thông qua tổng hợp các chỉ tiêu như: Quy mô lao động, cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi, cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ đào tạo. Qua đó cho chúng ta biết: - Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Viễn thông Bắc Giang là tương đối hợp lý. - Số lượng lao động có trình độ đại học và cao đẳng chiếm tỷ lệ ít, cho thấy trình độ của CBCNV còn thấp, số lao động sơ cấp chiếm tỷ lệ lớn. - Chưa có chính sách thu hút nhân lực phù hợp nên có hiện tượng “chảy máu chất xám”. - Tỷ lệ nữ trong độ tuổi từ 25 đến 35 chiếm 27,5%, đây là độ tuổi nghỉ thai sản, chăm sóc con nhỏ. Điều này ảnh hưởng đến khả năng làm việc của lao động, đến năng suất lao động của đơn vị. 2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang 2.3.1. Phân tích công việc Công tác phân tích công việc được xem là hoạt động cơ bản nhất và là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Tuy nhiên Viễn thông Bắc Giang chưa có một hệ thống phân tích công việc bài bản và đồng bộ, còn hơn 50% số lượng công việc chưa được phân tích cụ thể (chủ yếu lao động gián tiếp). Và hiện tại công tác phân tích công việc được thực hiện khi phát sinh những vị trí công việc mới hoặc chia tách, chưa có việc rà soát phân tích công việc theo chu kỳ. 2.3.2. Lập kế hoạch nguồn nhân lực Công tác hoạch định nguồn nhân lực của đơn vị chưa đầy đủ cần phải xây dựng theo một tiêu chuẩn và bài bản. Viễn thông Bắc Giang chưa có các chiến lược, dự báo lâu dài cho nguồn nhân lực.
6 2.3.3. Công tác tuyển dụng nguồn lao động Quy trình tuyển dụng của đơn vị còn chưa linh động với từng đối tượng tuyển dụng. Với mỗi đối tượng khác nhau chúng ta có thể sử dụng linh hoạt các phương pháp như phỏng vấn, thi chuyên môn, thi trắc nghiệm, thi tình huống… 2.3.4. Công tác tổ chức bố trí lao động Việc bố trí lao động của Viễn thông Bắc Giang còn chưa linh hoạt, chưa kết hợp các chức danh làm đa nhiệm vụ. Các ý kiến khảo sát vẫn cho rằng việc bố trí lao động còn chưa hợp lý. Các trường hợp không có năng lực làm việc vẫn chưa được điều chuyển để thay thế bằng các nhân lực khác trong đơn vị hoặc tuyển dụng trực tiếp từ bên ngoài. Đơn vị chủ yếu áp dụng hình thức đào tạo bên trong là như phổ biến về các vấn đề nội quy quy chế, an toàn lao động, phòng chống cháy nổ. Viễn thông tỉnh chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và còn mang tính tự phát, bị động. Viễn thông Bắc Giang chưa có sự hỗ trợ về thời gian, kinh phí cho CBCNV viên đi học để nâng cao trình độ, chuyên môn nghiệp vụ, kể cả không có chế độ khen thưởng khi họ đạt được thành tích cao trong học tập. Điều này không khuyến khích được nhân viên trong việc tự học để nâng cao kiến thức. 2.3.5. Đào tạo và phát triển nhân lực Luận văn đã đề cập đến các bước đào tạo và phát triển nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang như: Kế hoạch nhu cầu đào tạo năm, yêu cầu đào tạo, xem xét, lập kế hoạch tổ chức đào tạo, phê duyệt, tổ chức thực hiện. 2.3.6. Đánh giá và đãi ngộ Nhìn chung, vấn đề trả lương, trả thưởng còn bất hợp lý, chưa thể hiện rõ hiệu quả trong trả lương, tiền lương trả cho khối văn phòng chưa gắn với trách nhiệm của người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Viễn thông tỉnh cũng đang đi vào hoàn thiện các hình thức trả lương, thưởng. Công tác đánh giá thành tích tập thể tương đối bài bản tuy nhiên việc đánh giá thành tích cá nhân chưa được đơn vị quan tâm nhiều, chỉ mang tính hình thức nhất là tại Văn phòng. Do đó, chưa khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, đơn vị nên xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích công tác cho từng nhân viên để đảm bảo công bằng cho người lao động. 2.3.7. Các vấn đề về an toàn và sức khoẻ lao động Hàng năm, Viễn thông Bắc Giang xây dựng kế hoạch BHLĐ đồng thời với kế hoạch SXKD. Nội dung gồm: kỹ thuật an toàn và phòng chống cháy nổ; kỹ thuật vệ sinh lao động, phòng chống độc hại và cải thiện điều kiện lao động; trang bị phương tiện bảo vệ cá nhân; chăm lo sức khoẻ người lao động và tuyên truyền, giáo dục huấn luyện về BHLĐ. 2.4 Đánh giá chung công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang 2.4.1. Những kết quả đạt được Trong công tác tuyển dụng lao động: Đơn vị đã tiến hành nhiều hoạt động để đảm bảo và không ngừng nâng cao chất lượng của công tác này. Điều đó thể hiện qua Quy chế tuyển dụng lao động vào làm việc tại Viễn thông Bắc Giang, quy trình tuyển dụng được tiến hành chặt chẽ, công khai, đảm bảo tính công bằng khách quan và khoa học. Trong công tác tổ chức lao động: Trong công tác tổ chức lao động, Viễn thông Bắc Giang đã thực hiện tương đối tốt các nội dung phân công lao động, hiệp tác lao động, thực hiện tốt công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc.Việc bố trí, sử dụng lao động tại Viễn thông Bắc Giang đã cơ bản đáp ứng được yêu cầu tiêu chuẩn của chức danh cũng như đã cân đối được công việc giữa các bộ phận trong đơn vị. Đơn vị cũng đã đảm bảo được các yêu cầu về thẩm mỹ, vệ sinh tại nơi SX và làm việc, thực hiện tuyên truyền, giáo dục và trang bị đầy đủ các phương tiện đảm bảo ATVS lao động và BHLĐ cho người lao động. Chế độ thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi cho người lao động đã thực hiện đúng theo các quy định của Bộ Luật lao động. Trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Công tác đào tạo và phát triển của Viễn thông Bắc Giang được thực hiện khá tốt, trình độ người lao động đã bước đầu đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD trong điều kiện cạnh tranh
7 Chế độ đãi ngộ và khuyến khích lao động: Xây dựng cơ chế chính sách về tiền lương và các quy chế có liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động là một trong những nhiệm vụ trọng tâm được Viễn thông Bắc Giang chú trọng. Quy chế phân phối tiền lương là một bước đột phá trong cải tiến phân phối tiền lương so với giai đoạn trước đó, tuy chưa thực sự công bằng ở một số khâu, bộ phận. Trong xây dựng các mối quan hệ nhân sự tại đơn vị: Viễn thông Bắc Giang luôn ý thức công tác giáo dục chính trị tư tưởng là nhiệm vụ trọng tâm, cần tăng cường giáo dục ý thức chấp hành pháp luật, nội quy quy chế của cơ quan, đơn vị. Cán bộ lãnh đạo các cấp, thường xuyên đi sâu, sát cơ sở để nắm bắt tư tưởng, tình cảm, nguyện vọng của người lao động, từ đó xây dựng kế hoạch tuyên truyền hiệu quả, thiết thực, thu hút được đông đảo quần chúng tham gia. Công tác thanh, kiểm tra, giám sát được chú trọng nhằm đề phòng và phát hiện những hạn chế, sai sót để uốn nắm, điều chỉnh kịp thời. Tìm ra những ưu điểm, nhân tố điển hình để biểu dương, nhân rộng giúp cho công tác quản lý được sâu sát, các hoạt động có nề nếp, hiệu quả. 2.4.2. Một số tồn tại Luận văn cũng đã nêu lên một số tồn tại trong công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang, thể hiện trong việc: xây dựng kế hoạch NNL, công tác tuyển dụng NNL, công tác tổ chức lao động, công tác đánh giá nguồn nhân lực, trong chế độ đãi ngộ, khuyến khích lao động qua đó cho thấy: - Công tác lập kế hoạch NNL tại Viễn thông Bắc Giang còn bị động, chưa đáp ứng kịp thời với những thay đổi về tổ chức bộ máy và yêu cầu của SXKD. - Trong công tác kế hoạch NNL là đơn vị còn lập kế hoạch chưa thực sự sát thực với kế hoạch SXKD của đơn vị, đôi khi còn mang tính chủ quan. - Sự phối hợp giữa Viễn thông Bắc Giang và các đơn vị trực thuộc trong công tác tuyển dụng còn yếu. - Chưa tiến hành đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, nên đơn vị chưa có phương hướng đề ra những chính sách, biện pháp nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai. - Công tác tổ chức lao động ở Viễn thông Bắc Giang được thực hiện chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, cảm tính của các nhà quản lý, thiếu cơ sở khoa học thực sự của tổ chức lao động khoa học - Chưa lưu tâm đến diễn biến tư tưởng của không ít CBCNV và có biện pháp thực sự hiệu quả để chủ động trong việc giữ ổn định cơ cấu và lực lượng LĐ có trình độ. - Quy chế phân phối tiền lương hiện nay bên cạnh những kết quả đạt được, khi triển khai thực hiện còn bộc lộ một số hạn chế.
8 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI VIỄN THÔNG BẮC GIANG 3.1. Định hướng phát triển của Viễn thông Bắc Giang 3.1.1 Về hoạt động sản xuất kinh doanh - Hoàn thành xuất sắc kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao của Tổng công ty, là một trong 15 đơn vị đứng đầu về thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh được giao, trong đó phát triển chủ lực di động, cố định và cố định không dây, dịch vụ MyTV - Không ngừng nghiên cứu, tìm tòi các cách thức thực hiện để nâng cao chất lượng dịch vụ, tiết kiệm chi phí và tăng năng suất lao động, lợi nhuận của đơn vị. 3.1.2 Về công tác quản trị nhân lực Nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng, quyết định trong việc đưa viễn thông thực sự trở thành một nghành công nghiệp mũi nhọn của đất nước. Trong thời gian tới cần có kế hoạch “đi tắt, đón đầu” trong việc đào tạo và xây dựng một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn lành nghề, có khả năng tiếp cận, nắm vững, làm chủ công nghệ, kỹ thuật tiên tiến, hiện đại; có trình độ về quản lý kinh tế thị trường nhiều thành phần trong môi trường kinh tế mở hội nhập. Sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học hợp lý, đẩy mạnh ứng dụng khoa học quản lý hiện đại nhằm tăng NSLĐ, hiệu quả, chất lượng người lao động. Từng bước đổi mới, tư vấn lãnh đạo chế độ chính sách, quy hoạch cán bộ, xây dựng công ty, nhằm đáp ứng yêu cầu về nguồn lực cho sự phát triển. Bên cạnh đó, phải nỗ lực tham gia xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ mạnh với trình độ chuyên môn cao, hoàn thiện và nâng cao năng lực cũng như kĩ năng của những người làm công tác nhân sự. Về tuyển dụng: tập trung nâng cao chất lượng tuyển dụng đầu vào, áp dụng các phương pháp tuyển dụng phù hợp với từng vị trí, thường xuyên đánh giá để cải tiến công tác tuyển dụng hiệu quả. Sử dụng tuyển dụng nội bộ để xây dựng đội ngũ cán bộ nguồn để đào tạo CBQL kế cận. Về vấn đề quản lý cán bộ: tiến hành thực hiện áp dụng BSC và giao chỉ tiêu KPI cho từng bộ phận, phòng ban. Quản lý cán bộ dựa trên kết quả hoạt động thực tế của bộ phận, phòng ban và các kết quả phải đo lường được. Về các chế độ chính sách: thực hiện kịp thời, linh hoạt, vừa đảm bảo mong muốn của người lao động vừa phù hợp với tình hình thực tế của công ty như triển khai xây dựng hệ thống đãi ngộ tổng thể, hoàn thiện lộ trình công danh cho các chức danh công việc cơ bản, áp dụng thang lương mới, tiếp tục triển khai dự án mô tả công việc và xây dựng lại hệ thống đánh giá thực hiện công việc đặc biệt là đánh giá thực hiện công việc của đội ngũ CBQL. 3.2 Các giải pháp được đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang 3.2.1. Nắm vững định hướng chiến lược phát triển của Tập đoàn và của đơn vị KHNNL chính là bước chuẩn bị lực lượng lao động để thực hiện các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đề ra. Bởi vậy, cần xác định được điểm xuất phát cho hoạt động xây dựng KHNNL thông qua nắm vững các mục tiêu, chính sách chiến lược của Tập đoàn và của đơn vị. Các định hướng phát triển nguồn nhân lực cần nắm vững là: + Khẩn trương xây dựng và đưa vào triển khai kế hoạch đào tạo và xây dựng được một đội ngũ cán bộ kỹ thuật, quản lý có trình độ chuyên môn lành nghề, có khả năng tiếp cận, nắm vững và làm chủ được công nghệ kỹ thuật, thông tin hiện đại của thế giới; có trình độ, kiến thức về quản lý kinh tế thị trường nhiều thành phần trong môi trường kinh tế mở hội nhập. + Đẩy mạnh công tác đào tạo, từng bước xây dựng và nâng cao chất lượng của cả ba đội ngũ cán bộ:
9 Lãnh đạo; Kỹ thuật và Kinh doanh có đủ năng lực, trình độ trong các lĩnh vực, chú trọng NNL có chất lượng cho vùng sâu, vùng xa. Triển khai, đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển. Chuẩn bị tốt đội ngũ cho việc mở cửa hội nhập quốc tế. + Sắp xếp, tổ chức bố trí lực lượng lao động một cách khoa học, hợp lý, đẩy mạnh việc ứng dụng khoa học công nghệ quản lý hiện đại nhằm tăng năng suất, hiệu quả chất lượng người lao động. Phấn đấu đưa chỉ tiêu về NSLĐ, chất lượng phục vụ của cán bộ, công nhân viên Viễn thông Bắc Giang nói riêng và Tập đoàn nói chung đạt ngang với các tỉnh, các nước trong khu vực. Bên cạnh định hướng chiến lược của Tập đoàn, khi lập kế hoạch NNL cần bám sát chiến lược phát triển của đơn vị. Áp dụng công tác dự báo Công tác dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai cả về số lượng và chất lượng cần được thực hiện nghiêm túc và chính xác dựa trên tổng hợp các căn cứ: Kế hoạch SXKD sẽ là căn cứ chính; Định mức lao động được xây dựng chuẩn xác; kết quả phân tích công việc cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng, cho biết chính xác đơn vị cần loại lao động gì, trình độ chuyên môn ra sao để thực hiện công việc. 3.2.2. Phân tích lại công việc theo đúng trình tự và nguyên tắc Sử dụng phân tích công việc bằng phương pháp PAQ Một trong những cách thức phổ biến là sử dụng bảng câu hỏi phân tích vị trí làm việc (PAQ) bao gồm 190 yếu tố công việc. Trong phương pháp này, người lao động sẽ được nhận một danh mục các câu hỏi đã được thiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện liên quan đến công việc và họ có trách nhiệm trả lời đầy đủ câu hỏi theo các yêu cầu và các hướng dẫn trong đó. Mỗi một nhiệm vụ hay hành vi đều được đánh giá theo các giác độ: có được thực hiện hay không được thực hiện, tầm quan trọng, mức độ quan trọng, mức độ phức tạp, thời gian thực hiện và quan hệ đối với sự thực hiện công việc nói chung. Sử dụng bảng phương pháp phân tích công việc được đề xuất tại trang 59 của Luận văn. 3.2.3 Xây dựng khung năng lực làm cơ sở tuyển chọn nhân viên và bố trí lao động phù hợp Khung năng lực là một bản mô tả về năng lực mà mỗi người, trong cương vị công tác của mình có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao. Một khung năng lực nói chung chỉ ra yêu cầu về năng lực chung, năng lực cụ thể và những diễn giải chi tiết về năng lực cụ thể. Năng lực chung là những năng lực cho một vị trí công việc mà một người làm việc cần để đảm nhiệm và thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ của mình. VD: năng lực về tư duy, năng lực chuyên môn, năng lực về tổ chức điều hành, năng lực về giao tiếp ứng xử... Năng lực cụ thể là mô tả về những lĩnh vực, những mặt hoạt động chính mà một vị trí công tác phải thực hiện trong mỗi năng lực chung. Mỗi năng lực cụ thể được diễn giải bằng một số mệnh đề để đảm bảo sự thống nhất về cách hiểu về mỗi năng lực. Khung năng lực này đặc trưng cho mỗi công việc hoặc nhóm công việc. Viễn thông Bắc Giang cần xây dựng khung năng lực hợp lý giúp đơn vị có thể lựa chọn, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và có chế độ với người lao động theo cách phù hợp với tầm nhìn chiến lược và mục tiêu của đơn vị. Ví dụ yêu cầu năng lực đối với Trưởng phòng Tổ chức Lao động:
10 Bảng 3.2 Yêu cầu năng lực với Trưởng phòng Tổ chức Lao động TT Năng lực Cấp độ (Max =5) 1 Học hỏi không ngừng 4 2 Giao tiếp 3 Xây dựng mối quan hệ/mạng lưới quan 3 hệ 3 4 Phát triển nhân viên 3 5 Hoạch định và tổ chức 3 6 Ra quyết định 3 7 Tầm nhìn và định hướng chiến lược 4 Nguồn: Yêu cầu năng lực - Tác giả Các định nghĩa mức năng lực trong Phụ lục 2. 3.2.4 Hoàn thiện công tác tuyển dụng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh thực tế Viễn thông Bắc Giang cần xây dựng quy chế tuyển dụng rõ ràng, các phương pháp tuyển dụng áp dụng với từng đối tượng, các bước tuyển dụng có thể là: - Lập và trình kế hoạch tuyển dụng - Yêu cầu tuyển dụng - Lập phương án tổ chức tuyển dụng: - Thông báo tuyển dụng và hồ sơ ứng tuyển: - Tổ chức thi tuyển hoặc phỏng vấn tuyển dụng: - Thử việc: - Đánh giá thử việc: 3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá nguồn nhân lực Một trong những nhiệm vụ cụ thể cần hoàn thiện trong công tác đánh giá NNL tại Viễn thông Bắc Giang là hoàn thiện việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động. Điều quan trọng nhất của công tác đánh giá lao động là đưa ra được những tiêu chí để làm căn cứ cho đánh giá. Những tiêu chí này cần chính xác, phù hợp với mỗi loại lao động khác nhau, giúp đơn vị đánh giá được mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đánh giá được mức độ đóng góp của người lao động đối với thành quả chung. Việc đánh giá cần công bằng và công khai mới mang lại hiệu quả tích cực, có tác dụng khuyến khích người lao động thi đua phấn đấu hoàn thiện mình, nâng cao được chất lượng chung trong toàn đơn vị. Có thể sử dụng biểu mẫu đánh giá theo Phụ lục 1. 3.2.6 Đảm bảo các chế độ đãi ngộ và phúc lợi cho người lao động Chế độ trả lương hiện nay của Viễn thông Bắc Giang về cơ bản dựa trên nguyên tắc trả lương theo chất lượng và hiệu quả công việc, đảm bảo công khai, mọi người lao động có thể tính toán được tiền lương mà bản thân được hưởng. Tuy nhiên, từ sau chia tách, giữa 2 khối viễn thông và bưu chính bộc lộ sự mất cân bằng về thu nhập của cá nhân người lao động. Đây là lý do chính khiến nhiều CBCNV thuộc Viễn thông Bắc Giang xin chuyển công tác sang nơi khác. Vì vậy, về chế độ đãi ngộ của Viễn thông Bắc Giang, luận văn đề xuất như sau: - Chính sách lương, thưởng cần thể hiện tính hợp lý và cạnh tranh hơn nữa. - Có chế độ trả công lao động và đãi ngộ, phúc lợi với lao động các vùng khó khăn - Môi trường làm việc: Người lao động cảm thấy được tôn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và có cơ hội để phát triển toàn diện.
11 - Xây dựng chính sách lương đãi ngộ người tài - Hoàn thiện chính sách khen thưởng, chế độ phúc lợi 3.3. Các kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang 3.3.1 Đối với Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT): Viễn thông Bắc Giang là một đơn vị trực thuộc Tập đoàn VNPT Việt Nam, hạch toán phụ thuộc. Vì vậy, các đơn vị trực thuộc Tập đoàn chưa thực sự chủ động trong công tác tuyển dụng, xây dựng chế độ đãi ngộ cho người lao động. Để đảm bảo đơn vị thực hiện công tác tuyển dụng, sắp xếp và đãi ngộ cho người lao động kịp thời, hợp lý, kiến nghị với VNPT như sau: - Xây dựng cơ chế tuyển dụng linh hoạt, đảm bảo đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. - Phối hợp với đơn vị để đưa ra phương pháp xác định nhu cầu lao động cần thiết chính xác. Tránh tình trạng xin cho, không theo nguyên tắc nhất định. - Giao khoán quỹ lương và để đơn vị tự xây dựng quy chế tiền lương phù hợp với từng điều kiện của từng đơn vị trực thuộc. 3.3.2 Đối với các cấp quản lý - Ủng hộ việc thực hiện hoàn thiện công tác quản trị nhân lực trong đơn vị, đảm bảo các hoạt động của quản trị nhân lực được thực hiện. - Đối với công tác bố trí sắp xếp lao động cần theo nguyên tắc năng lực của cá nhân so với khung năng lực thực tế đã được xây dựng. - Đối với công tác đãi ngộ, cần có cơ chế cụ thể để người lao động nắm bắt nội dung phấn đấu. Tiền lương và các phúc lợi ngoài lương luôn là động lực để người lao động thực hiện công việc tốt hơn. 3.3.3 Đối với bộ phận làm công tác quản trị nhân lực Bộ phận làm công tác quản trị nhân lực là bộ phận tham mưu cho ban lãnh đạo về toàn bộ hoạt động quản trị nhân lực trong đơn vị. Bộ phận đào tạo cần nghiên cứu để tham mưu về: - Bổ sung hoàn thiện hệ thống cơ chế quản lý công tác tuyển dụng, bố trí sắp xếp lao động và đãi ngộ cho người lao động. - Thường xuyên học tập bồi dưỡng nghiệp vụ để nâng cao năng lực trong quá trình thực hiện công việc. - Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu công tác nhân sự để làm cơ sở cho tất cả các hoạt động của quản trị nhân lực.
12 KẾT LUẬN Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên, quản lý chất lượng những người tham gia tích cực vào sự thành công của đơn vị. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động. Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện thỏa mãn cả doanh nghiệp và nhân viên mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì cả nhân viên lẫn đơn vị đều có lợi. Mục tiêu chủ yếu của quản trị nhân sự là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Ở bất cứ xã hội nào, vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nhân sự. Một doanh nghiệp dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ, kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy, có thể khẳng định quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Với mục tiêu nghiên cứu lý luận về quản trị nhân lực, thực trạng công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang từ đó nghiên cứu, đề xuất một số giải pháp nhằm xây dựng và hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang, tác giả không có tham vọng đi hết toàn bộ các vấn đề lý luận về quản trị nhân lực và nghiên cứu, đề xuất đầy đủ các giải pháp mà chỉ tập trung giải quyết một số nội dung liên quan đến tuyển dụng, sắp xếp và đãi ngộ cho người lao động, cụ thể: Thứ nhất, Luận văn đã trình bày một cách hệ thống các khái niệm liên quan đến công tác quản trị nhân lực, đi sâu trình bày nội dung tuyển dụng lao động, sắp xếp lao động và chế độ đãi ngộ đối với người lao động. Hệ thống lý luận đó là cơ sở để đánh giá thực trạng và đưa ra giải pháp ở những phần sau. Thứ hai, Luận văn đã đánh giá được những ưu điểm và hạn chế của công tác quản trị nhân lực của Viễn thông Bắc Giang, những tồn tại trong công tác tuyển dụng, sắp xếp lao động và đãi ngộ đối với người lao động. Thứ ba, từ những hạn chế cần khắc phục và nguyên nhân của những hạn chế đó, Luận văn đã căn cứ vào hệ thống cơ sở lý thuyết để lựa chọn phương pháp phù hợp với tình hình của Viễn thông Bắc Giang, trong đó chú trọng hàng đầu đến giải pháp để giữ gìn và thu hút nhân tài. Có thể kết luận về việc hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Viễn thông Bắc Giang như sau: Viễn thông Bắc Giang cần có những kế hoạch khắc phục triển khai đồng bộ, xuất phát từ kế hoạch hóa nguồn nhân lực, sử dụng phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn phù hợp để thu hút đội ngũ nhân viên giỏi, sắp xếp lao động phù hợp với nguồn lực hiện có và tạo động lực cho người lao động bằng các chế độ đãi ngộ phù hợp, đảm bảo công bằng nội bộ và công bằng bên ngoài. Với vai trò của công tác tuyển dụng, sắp xếp và chế độ đãi ngộ đối với người lao động, trong thời gian tới Viễn thông Bắc Giang phải quan tâm hơn nữa để nâng cao hoạt động quản lý, hướng tới đạt mục tiêu của đơn vị. Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn, cùng khả năng kiến thức còn hạn chế, chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và đồng nghiệp./.