Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:107

Thêm vào BST

Báo xấu

53
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu đề tài là trên cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, tác giả làm rõ lý thuyết hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng nhằm rút ra bài học kinh nghiệm thực tiễn từ hoàn thiện và triển khai hệ thống đánh giá nhân sự tại một số ngân hàng khác. Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh, phân tích những ưu điểm và hạn chế. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại chi nhánh Quảng Ninh – ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn tốt nghiệp này là do bản thân tự thực hiện, có sự hỗ trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Luận văn là có nguồn gốc và được trích dẫn rõ ràng. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này! Học viên
22 LỜI CẢM ƠN Được sự phân công của quý thầy cô khoa sau đại học, Trường Đại Học Ngoại thương, sau thời gian tìm hiểu và nghiên cứu, tôi đã hoàn thành Luận văn tốt nghiệp. Để hoàn thành nhiệm vụ được giao, ngoài sự nỗ lực học hỏi của bản thân còn có sự hướng dẫn tận tình của thầy cô, cô chú, anh chị tại các doanh nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn TS Nguyễn Phúc Hiền, người đã hướng dẫn tôi trong suốt thời gian qua. Thầy đã không ngần ngại chỉ dẫn, định hướng để tôi hoàn thành tốt luận văn. Một lần nữa tôi chân thành cảm ơn thầy và chúc thầy dồi dào sức khoẻ. Tôi cũng xin cảm ơn các thầy cô tại trường ĐH Ngoại thương đã giúp đỡ, ban lãnh đạo và các cán bộ nhân viên trong ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh đã đóng góp những ý kiến thiết thực hoàn thành luận văn này. Tuy nhiên, vì kiến thức chuyên môn chưa đầy đủ và thời gian nghiên cứu có hạn nên nội dung của luận văn không tránh khỏi những thiếu xót, tôi rất mong nhận sự góp ý, chỉ bảo thêm của quý thầy cô cùng toàn thể lãnh đạo và cán bộ tại chi nhánh ngân hàng để báo cáo này được hoàn thiện hơn. Một lần nữa xin gửi đến thầy cô, ban lãnh đạo và các cán bộ công nhân viên tại chi nhánh ngân hàng lời cảm ơn chân thành và tốt đẹp nhất! Quảng Ninh, ngày tháng năm 2018
MỤC LỤC
44 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân 7 hàng Bảng 2.1 Cơ cấu và trình độ nhân sự tại chi nhánh 39 Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh tại chi nhánh trong giai đoạn 2015 2017 41 Bảng 2.3 Phân công đánh giá nhân sự các vị trí tại chi nhánh 45 Bảng 2.4 Thẻ điểm cân bằng của chi nhánh 48 Bảng 2.5 Thẻ điểm cho các vị trí trực tiếp kinh doanh và hỗ trợ 50 51 Bảng 2.6 Thẻ điểm cho các vị trí lao động giản đơn Bảng 2.7 Khung trọng số yếu tố Tài chính/Khách hàng/Hoạt động/Con 52 người Bảng 2.8 Sự thay đổi chỉ tiêu và tỷ trọng KPI của vị trí kinh doanh trực 54 tiếp Bảng 2.9 So sánh sự tăng trưởng trong kế hoạch được giao của một số 58 chỉ tiêu Bảng 2.10. Phân loại nhân sự và tỷ lệ thưởng nhân sự theo quy định 60 Bảng 2.11. Tỷ lệ hoàn thành KPI của chi nhánh theo 4 nhóm chỉ tiêu 60 Bảng 2.12 Kết quả đánh giá chất lượng nhân sự tại chi nhánh qua các 63 năm
Bảng 2.13 Xếp loại nhân sự toàn ngân hàng 63 Biểu đồ 2.1 Xếp loại nhân sự và thu nhập bình quân toàn ngân hàng 64 Bảng 3.1 Chỉ tiêu kế hoạch của ngân hàng giai đoạn 2018 – 2020 73 DANH MỤC HÌNH VẼ SƠ ĐỒ Hình 1.1 Triển khai hệ thống đánh giá nhân sự 23 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức tại chi nhánh 38
66 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Giải thích ATM Thẻ rút tiền tự động BQ Bình quân BSC Thẻ điểm cân bằng CASA Tiền gửi không kỳ hạn CBNV Cán bộ nhân viên CBQL Cán bộ quản lý DNVVN Doanh nghiệp vừa và nhỏ GĐBL Giám đốc bán lẻ GĐCN Giám đốc chi nhánh FDI Vốn đầu tư nước ngoài HĐKD Hoạt động kinh doanh KHDN Khách hàng doanh nghiệp KPI Chỉ tiêu đánh giá thực hiện công việc chính MBO Hệ thống quản thị theo mục tiêu PAKD Phương án kinh doanh PGD Phòng giao dịch PGĐ Phó giám đốc QT Quốc tế TMCP Thương mại cổ phần TD Tín dụng TTTM Tài trợ thương mại XLRR Xử lý rủi ro
UV HĐQT Uỷ viên hội đồng quản trị Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam VietinBank Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam
8 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài (tính cấp thiết đề tài) Trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, nhân sự đã được nhận định là “tài sản” quý giá nhất, là yếu tố đóng vai trò quyết định đến sự thành công hay thất bại đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào. Nhận thức được tầm quan trọng của nhân sự trong ảnh hưởng tới hiệu quả kinh doanh, ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã tập trung xây dựng chất lượng nhân sự nói chung, hệ thống đánh giá nhân sự nói riêng từ năm 2013. Không chỉ ứng dụng công nghệ thông tin, ngân hàng còn áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự tân tiến đảm bảo đánh giá chính xác, nhanh chóng. Tuy nhiên, trong quá trình triển khai đánh giá nhân sự tại các chi nhánh, hệ thống đánh giá vẫn còn bộc lộ hạn chế. Nhân sự cảm thấy thiếu công bằng trong quá trình đánh giá, nhân viên khác ỷ lại nhưng vẫn được đánh giá hoàn thành công việc. Hệ thống đánh giá nhân sự chưa thực sự phản ánh được năng lực làm việc, phân loại được chất lượng nhân viên và gắn bó được mục tiêu của từng cá nhân với ngân hàng như mục tiêu đề ra. Điều này khiến cho nhân sự chi nhánh vẫn còn thiếu động lực phấn đấu, những nhân sự giỏi muốn nhảy việc. Kết quả kinh doanh của chi nhánh chưa đạt được những kết quả tốt nhất, thị phần có nguy cơ bị thu hẹp trong cuộc cạnh tranh với các chi nhánh ngân hàng khác. Do vậy, hệ thống đánh giá nhân sự cần được xem xét đánh giá và điều chỉnh cho phù hợp với tình hình tại chi nhánh. Điều này vừa mang tính cấp bách vừa mang tính chiến lược lâu dài, tạo đà cho sự phát triển nhanh và bền vững của chi nhánh trong thời gian tới, trong sự cạnh tranh ngày càng gay gắt với các ngân hàng khác. Đó chính là lý do lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh”. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Trong quá trình tìm hiểu, đề tài đánh giá nhân sự trong phạm vi ngành ngân hàng đã được một số tác giả nghiên cứu đánh giá ở khía cạnh và phạm vi khác
9 nhau như: luận văn thạc sĩ “Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu” (2012) của Hoàng Minh Quang, luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động tại chi nhánh Linh Đàm (Techcombank Linh Đàm) của Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam” (2014) của Vũ Thị Phương Thu, luận văn thạc sĩ “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại chi nhánh Ngân hàng phát triển Bắc Giang” (2017) của Bùi Minh Tuệ… Ngoài ra, các bài báo đề cập đến hoạt động đánh giá nhân sự tại ngân hàng như “Đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam” của TS Võ Thị Vân Khánh – tạp chí Tài chính (T32018), “Vì sao KPI áp cho nhân viên chưa đem lại kết quả như kỳ vọng của ngân hàng?” của thạc sĩ Trịnh Minh Thảo – báo Tri thức trẻ (T62016)… Các đề tài, bài báo trên đã đánh giá việc ứng dụng của một số hệ thống đánh giá nhân sự tại một số chi nhánh ngân hàng, chỉ ra những ưu nhược điểm thực tế tại từng đơn vị. Tuy nhiên, theo tìm hiểu của tác giả, chưa có đề tài nào đề cập đến những ưu điểm cũng như khó khăn vướng mắc khi áp dụng hệ thống đánh giá nhân sự tại chi nhánh Quảng ninh – ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. Tác giả hi vọng luận văn này sẽ góp phần nào hoàn thiện hệ thống nhân sự tại chi nhánh nói riêng, tại toàn ngân hàng nói chung. 3. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở lý thuyết quản trị nguồn nhân lực, tác giả làm rõ lý thuyết hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng nhằm rút ra bài học kinh nghiệm thực tiễn từ hoàn thiện và triển khai hệ thống đánh giá nhân sự tại một số ngân hàng khác. Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh, phân tích những ưu điểm và hạn chế Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại chi nhánh Quảng Ninh – ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam. 4. Đối tượng phạm vi nghiên cứu
10 Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hệ thống đánh giá nhân sự đang được triển khai tại ngân hàng TMCP Công thương Phạm vi nghiên cứu: Về mặt thời gian: nghiên cứu từ năm 2015 đến nay và đề xuất giải pháp định hướng trong 3 năm tới. Về mặt không gian: Nghiên cứu tại ngân hàng TCMP Công thương Việt Nam chi nhánh Quảng Ninh. 5. Phương pháp nghiên cứu Trong luận văn, tác giả kết hợp các phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được kết quả nghiên cứu chính xác, sát với thực tế bao gồm: Phương pháp thống kê, phân tích dữ liệu: dựa trên báo cáo kết quả kinh doanh của ngân hàng, của chi nhánh, báo cáo cuối năm của khối quản trị nhân sự qua các năm, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh và chất lượng nhân sự. Một số phương pháp khác như phương pháp tổng kết, quan sát thực tế… 6. Cấu trúc luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Công thương – chi nhánh Quảng Ninh Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân sự tại ngân hàng TMCP Công Thương – chi nhánh Quảng Ninh
11 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ NHÂN SỰ TRONG NGÂN HÀNG 1.1. Khái niệm và phân loại nhân sự trong ngân hàng 1.1.1. Khái niệm về nhân sự Theo quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại, nhân sự là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp), tức là tất cả thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Nhân sự đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, được nhiều doanh nghiệp coi là yếu tố chiến lược bởi nhân sự mang đến cho doanh nghiệp sức sáng tạo, tạo ra lợi thế cạnh tranh và là nguồn lực vô hạn cho doanh nghiệp. 1.1.2. Phân loại nhân sự Theo sự phát triển của kinh tế thị trường và công nghệ, ngày nay nhân sự ngày càng đa dạng, nhiều ngành nghề, lĩnh vực, xuất hiện thêm nhiều công việc mới. Để phân loại nhân sự, có thể dựa vào nhiều tiêu chí liên quan đến các góc độ của nhân sự: Theo tính chất công việc: Phân chia theo tính chất liên quan đến sản phẩm, có thể chia nhân sự ra thành 3 nhóm: khối sản xuất trực tiếp, khối kinh doanh sản phẩm và khối hỗ trợ. Khối sản xuất trực tiếp bao gồm công nhân sản xuất lắp ráp, vận chuyển, quản lý xưởng… Khối kinh doanh sản phẩm tham gia trực tiếp vào bán hàng, giao dịch với khách hàng và chịu doanh số bao gồm nhân viên bán hàng, nhân viên marketing, quản lý cửa hàng, giám đốc bán hàng, … Khối hỗ trợ bao gồm các nhân viên hành chính, kế toán, trực điện thoại, nhân sự, hỗ trợ giấy tờ, kho bãi…
12 Theo vị trí công việc: phân chia thành Lãnh đạo và nhân viên, mỗi một vị trí lãnh đạo hoặc nhân viên được chia thành nhiều tầng cao thấp khác nhau. Mỗi vị trí đảm trách vai trò, có quyền lợi và nghĩa vụ khác nhau. Theo hình thức công việc: chia thành công việc chính thức và công việc bán thời gian. Mỗi loại hình công việc có yêu cầu về chất lượng và kết quả riêng biệt. Theo trình độ lao động: chia thành tốt nghiệp đại học – cao đẳng, trung cấp và phổ thông. Trình độ lao động quyết định một phần khả năng làm việc, chất lượng công việc và kết quả công việc cũng như khả năng thăng tiến trong tương lai. Việc phân chia nhân sự theo các tiêu chí khác nhau giúp cho những người làm công tác đánh giá nhân sự xây dựng được hệ thống đánh giá nhân sự phù hợp với vị trí, trình độ, loại hình công việc, qua đó nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.1.3. Khác biệt giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngân hàng 1.1.3.1. Đặc điểm kinh doanh của ngành ngân hàng Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt. Nét đặc biệt của “doanh nghiệp” ngân hàng được thể hiện ở các nội dung sau: Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng. Đây là lĩnh vực “đặc biệt” vì trước hết nó liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành, liên quan đến mọi mặt của đời sống kinh tế xã hội. Mặt khác, lĩnh vực tiền tệ ngân hàng là lĩnh vực rất “nhạy cảm”, nó đòi hỏi một sự thận trọng trong điều hành hoạt động ngân hàng để tránh những thiệt hại cho nền kinh tế xã hội. Chất liệu kinh doanh của ngân hàng là tiền tệ, mà tiền tệ là công cụ được nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế, nó quyết định đến sự phát triển hoặc suy thoái của cả một nền kinh tế, do đó chất liệu này được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ.
13 Là một doanh nghiệp, nhưng nguồn vốn chủ yếu mà ngân hàng sử dụng trong kinh doanh là vốn huy động từ bên ngoài, trong khi đó vốn riêng của ngân hàng lại chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng nguồn vốn kinh doanh. Trong tổng tài sản của ngân hàng, tài sản hữu hình chiểm tỷ trọng rất thấp, mà chủ yếu là tài sản vô hình. Nó tồn tại dưới hình thức các tài sản tài chính, chẳng hạn như các loại kỳ phiếu, cổ phiếu, hợp đồng tín dụng, khế ước nhận nợ và các loại giấy tờ có giá trị khác. Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại chịu sự chi phối rất lớn bởi chính sách tiền tệ của ngân hàng trung ương. Một ngân hàng thương mại không thể mở rộng hoạt động kinh doanh khi ngân hàng trung ương đang áp dụng chính sách đóng băng tiền tệ, hạn chế lạm phát và ngược lại. Do đó, việc ngân hàng mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh của mình đều phải chịu sự chi phối bởi chính sách tiền tệ của ngân hàng trung ương. Ngân hàng thương mại là một trung gian tín dụng, đóng vai trò một tổ chức trung gian đứng ra tập trung, huy động các nguồn vốn tiền tệ tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế, biến nó thành nguồn vốn tín dụng để cho vay đáp ứng nhu cầu vốn kinh doanh và vốn đầu tư cho các ngành kinh tế, nhu cầu vốn tiêu dùng của toàn xã hội. Như vậy, có thể nói NHTM là nhịp cầu nối liền những chủ thể thừa vốn (các cá nhân có thu nhập nhưng chưa có nhu cầu sử dụng, các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế vừa tiêu thụ được sản phẩm nhưng chưa có nhu cầu nhập vật tư, hàng hóa) với các chủ thể thiếu vốn (những cá nhân phát sinh nhu cầu nhưng thu nhập lại chưa có, hay các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế đang cần nhập vật tư, nguyên liệu nhưng chưa tiêu thụ được sản phẩm). 1.1.3.2. Đặc điểm của nhân sự ngành ngân hàng Do tính chất đặc điểm ngành ngân hàng nên nhân sự ngành ngân hàng có một số đặc điểm riêng như sau:
14 Xét về kiến thức: do đặc thù của ngân hàng thương mại là cấp vốn, tín dụng cho nền kinh tế, nên nhân sự ngân hàng đòi hỏi có trình độ chuyên môn cao, kiến thức tổng hợp nhiều chuyên ngành sản xuất kinh doanh, và đặc biệt là phải có đạo đức nghề nghiệp. Xét về năng lực: có kỹ năng xử lý linh hoạt các tình huống phát sinh, khả năng thích ứng công nghệ mới và sử dụng tốt ngoại ngữ, khả năng sáng tạo, xử lý tình huống nhanh nhạy. Xét về phong cách: do Ngân hàng thương mại thực hiện chức năng trung gian, đi vay để cho vay, kinh doanh dựa trên niềm tin của khách hàng, do vậy nhân viên ngân hàng cần phong cách chững chạc, quyết đoán, tạo được niềm tin cho khách hàng sử dụng dịch vụ. Xét về đạo đức: Ngân hàng luôn đồng hành với tiền, do vậy rủi ro đạo đức có thể xảy ra ở bất kỳ khâu nào trong ngành ngân hàng, xuất hiện nhiều ở nghiệp vụ liên quan đến tín dụng, bảo lãnh, và tiếp xúc trực tiếp với tiền như tiền gửi và ngân quỹ. Bởi vậy, bên cạnh những yêu cầu về trình độ chuyên môn thì đạo đức nghề nghiệp và bề dày kinh nghiệm luôn là một trong những yếu tố quan trọng được đặt lên hàng đầu. Xét trên góc độ các chỉ tiêu kinh doanh: Nhân sự ngành ngân hàng chịu chỉ tiêu cho cả đầu vào và đầu ra ngành ngân hàng. Đầu vào là các chỉ tiêu huy động vốn (khách hàng tiền gửi...) Đầu ra là các chỉ tiêu tín dụng, các dịch vụ thanh toán quốc tế, phát hành thẻ, mở tài khoản, bảo hiểm. 1.1.3.3. Khác biệt giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân hàng Bảng 1.1 Sự khác nhau giữa nhân sự nói chung và nhân sự ngành ngân hàng Nhân sự nói chung Nhân sự ngành ngân hàng Vai trò Một trong những yếu tố quyết Yếu tố chính quyết định chất định chất lượng sản phẩm dịch lượng sản phẩm dịch vụ
15 vụ Chuyên Chuyên môn trong lĩnh vực hoạt Trình độ chuyên môn cao, đa môn động kinh doanh và chuyên môn ngành nghề, ngoại ngữ, cập nghiệp vụ nhật kiến thức pháp luật Nắm bắt công nghệ mới Đạo đức Đáp ứng tiêu chuẩn đạo đức Đòi hỏi về đạo đức rất nghiêm ngặt, nếu không dễ gây thất thoát tiền và ảnh hưởng tới hệ thống tài chính Kỹ năng Xử lý tình huống trong kinh Thích ứng tình huống phát sinh doanh cả về đạo đức nghề nghiệp Áp lực Áp lực chỉ tiêu liên quan đến Áp lực chỉ tiêu liên quan tới sự doanh nghiệp phát triển của hệ thống tài chính Tính cạnh tranh rất cao Chỉ tiêu Chịu chỉ tiêu về doanh thu (đầu Chịu chỉ tiêu huy động – tín dụng KD ra) của doanh nghiệp – dịch vụ lợi nhuận 1.2. Hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng 1.2.1. Khái niệm, sự cần thiết và vai trò của hệ thống đánh giá nhân sự 1.2.1.1. Khái niệm hệ thống đánh giá nhân sự Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của một người hay một cái gì đó. Mọi hoạt động của con người bao gồm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng cần thường xuyên được đánh giá. Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và nguyên nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn. Hệ thống đánh giá là nền tảng cho tiến trình của tổ chức trong việc xem xét tăng giảm lương, cơ hội thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp. Hệ thống
16 đánh giá nhân sự là một hệ thống chính thức các mục tiêu, tiêu chuẩn, phương pháp và tiến trình, định kỳ đo lường và đánh giá: sự hoàn thành công tác của nhân viên cùng với hành vi và kết quả liên quan; hoặc kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên để khám phá cách thức thực hiện công việc hiện tại của nhân viên và làm thế nào để nhân viên có thể thực hiện hiệu quả hơn trong tương lai nhằm đảm bảo hài hòa lợi ích giữa nhân viên và tổ chức. Thực hiện công việc của nhân viên thương được đánh giá bởi người giám sát, thường là cấp trên trực tiếp của họ. Người quản lý xem xét về quá trình thực hiện công việc bằng từ, số hoặc dạng chữ cái để thể hiện mức độ hoàn thành công việc. Tuy nhiên khi xã hội ngày càng phát triển, đánh giá công việc còn được đối tượng bên ngoài – thường là khách hàng, người được phục vụ đánh giá. Ví dụ như những viên chức nhà nước làm việc trong lĩnh vực tiếp xúc trực tiếp với người dân, ngoài được đánh giá bởi cấp trên còn được đánh giá thái độ phục vụ bằng chính người dân qua việc để lại các biểu tượng “Rất hài lòng/Hài lòng/Không hài lòng”. 1.2.1.2. Sự cần thiết của hệ thống đánh giá nhân sự Hệ thống đánh giá nhân sự giúp cung cấp một thước đo công bằng cho cả phía doanh nghiệp và người lao động, tạo ra căn cứ đánh giá chính xác để bảo vệ cả phía thuê nhân sự và nhân sự, nhằm có được cả số lượng và chất lượng tốt trong công việc. Nếu không có hệ thống đánh giá nhân sự, doanh nghiệp lúng túng trong việc thưởng phạt, khó lựa chọn người có năng lực vào các vị trí cấp cao, có thể bị tách biệt về mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Nhân sự làm việc kém hiệu quả, khen thưởng không chính xác công minh khiến mất đi niềm tin và sự phấn đấu của nhân sự có chất lượng, nhân sự không muốn phấn đấu cố gắng, dễ thuyên chuyển sang công việc khác. Cả phía chủ doanh nghiệp và nhân sự đều cảm thấy bất công, không theo đuổi được mục tiêu phát triển của mình.
17 Nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá phát triển nguồn nhân lực một cách chặt chẽ và khoa học "có nơi thì cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên dưới cấp hoang mang. Nơi khác thì mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút, sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí" (Hà Văn Hội (2007), Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp tập 2, NXB Bưu điện, trang 112) 1.2.1.3. Vai trò của hệ thống đánh giá nhân sự Đối với doanh nghiệp + Giúp doanh nghiệp truyền đạt mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, phân bổ chỉ tiêu đến từng bộ phận, từng nhân sự của doanh nghiệp. + Gắn kết chặt chẽ mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu cá nhân, giúp xây dựng chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp và cá nhân + Giúp doanh nghiệp nắm bắt được hiệu quả làm việc, tiềm năng của nhân sự để kịp thời khai thác, sử dụng những cá nhân xuất sắc. + Giúp doanh nghiệp có chính sách khen thưởng phù hợp và đúng đắn, khuyến khích cũng như xử phạt nhân sự kịp thời. Kết quả của hệ thống đánh giá giúp doanh nghiệp nắm bắt kịp thời hiệu quả làm việc nói riêng và khả năng đạt được mục tiêu của doanh nghiệp nói chung. Đối với người lao động: + Giúp cho doanh nghiệp có mục tiêu làm việc rõ ràng, có đích đến để cố gắng. + Nắm bắt chiến lược của doanh nghiệp, tự xây dựng định hướng cá nhân. + Được khen thưởng/xử phạt rõ ràng, tạo động lực phấn đấu, thăng tiến cho cá nhân.
18 1.2.1.4. Hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng Ngoài những điểm chung của một hệ thống đánh giá nhân sự, đối với hệ thống ứng dụng vào ngân hàng còn có những đặc trưng riêng: Hệ thống đánh giá nhân sự khi xây dựng cho ngân hàng rất phức tạp, độ phủ rộng, bao gồm nhiều loại chỉ tiêu, tuy nhiên kết quả đạt được tốt hay không chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu kinh doanh: vừa đảm bảo đánh giá được nhân sự, vừa đáp ứng các chỉ tiêu kinh doanh đầu vào (huy động vốn), đầu ra (tín dụng), tăng lợi nhuận, giảm thiểu rủi ro… Phải đánh giá được yếu tố đạo đức: Với đặc thù về kinh doanh niềm tin trong lĩnh vực ngân hàng, một hành vi sai đạo đức có thể dẫn tới hệ luỵ của cả hệ thống ngân hàng, do vậy các tiêu chí đánh giá về chấp hành luật pháp và đạo đức nghề nghiệp luôn được đưa vào đánh giá. Điều đó giúp nhắc nhở nhân viên phải tuân thủ pháp hành và chấp hành đạo đức nghề nghiệp. 1.2.2. Nội dung của hệ thống đánh giá nhân sự trong ngân hàng 1.2.2.1. Mục tiêu hệ thống đánh giá nhân sự Mục tiêu hành chính: Kết quả của việc đánh giá nhân viên được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải, hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển. Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có tác dụng phân biệt được các nhân viên. Mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả được dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ. Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc. Để phục vụ cho các mục tiêu phát triển, các nhà quản trị phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cá nhân có thể đưa ra được các thông
19 tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quả công việc. Ngày nay mục tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn. Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theo hiệu quả. Ngoài ra, hệ thống đánh giá nhân sự còn hướng tới: Đánh giá thành tích: Đánh giá thành tích là đánh giá mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các mục tiệu đã được thống nhất giữa người lao động và doanh nghiệp/tổ chức. Trước mỗi kỳ đánh giá, người lao động đã được thoả thuận trước các chỉ tiêu hoàn thành (thường là định lượng). Kết thúc quá trình lao động, người lao động được đánh giá dựa trên bảng chỉ tiêu đó. Đánh giá năng lực: + Đánh giá năng lực là một phần quan trọng trong việc quản lý đội ngũ bên cạnh xác định mục tiêu, hướng dẫn và phản hồi trong quá trình làm việc. Quá trình này giúp nhân viên đạt được kết quả doanh nghiệp mong đợi cũng như định hướng mục tiêu phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, đây là một công việc không hề đơn giản và vẫn còn khiến các nhà quản lý đau đầu tìm ra giải pháp tốt nhất. Đánh giá năng lực là đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên. Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị trí với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc cao, mang lại giá trị cho doanh nghiệp. + Đánh giá năng lực là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…), là thước đo để doanh nghiệp dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực.
20 Kết hợp đánh giá thành tích với đánh giá năng lực: Đây là sự kết hợp giữa hai mục tiêu trên. Hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng với nhiều đặc thù, vừa đảm bảo các chỉ tiêu định lượng cho sự phát triển của ngân hàng (tín dụng, huy động) lại vừa đảm bảo các chỉ tiêu định tính (sự hài lòng của khách hàng, sự tin tưởng của khách hàng…) 1.2.2.2. Các tiêu chí khi xây dựng hệ thống đánh giá nhân sự Hệ thống đánh giá nhân sự khi xây dựng phải đảm bảo các tiêu chí: Độ tin cậy: Hệ thống đánh giá nhân sự phải đưa ra được việc xếp loại hiệu quả theo thời gian và do những người đánh giá khác nhau. Nghĩa là theo thời gian những người đánh giá khác nhau sẽ cho kết quả không quá khác biệt với một đối tượng cần đánh giá. Điều này đòi hỏi một sự rõ ràng trong các tiêu thức, tiêu chí để đánh giá. Giá trị: Hệ thống đánh giá nhân sự cần phải đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của nhân viên. Điều này đòi hỏi phải hạn chế đến mức tối thiểu những sai lầm trong đánh giá nhân sự. Tính nhạy: Hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân sự phải có khả năng phân biệt một cách chính xác mức độ khác nhau của hiệu quả cá nhân của nhân viên (cho mục đích hành chính) và cung cấp những thông tin đặc biệt về các cá nhân (cho mục đích phát triển). Hay nói khác đi, hệ thống đánh giá cần có khả năng phân biệt một cách rõ ràng những người làm việc tốt và những người làm việc chưa tốt. Tính chấp nhận được và tính công bằng: Hệ thống đánh giá nhân sự phải được giới quản lý chấp nhận sao cho họ cảm thấy thuận lợi khi ra các quyết định dựa trên kết quả của việc đánh giá. Hệ thống đánh giá nhân sự cũng phải chấp nhận được đối với các nhân viên, sao cho họ chấp nhận quyết định của các nhà quản lý sử dụng kết quả đánh giá và sao cho họ chấp nhận bất kỳ sự thay đổi nào về thái độ hoặc hành vi nghề