Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty cổ phần Thương mại đầu tư HB

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:105

Thêm vào BST

Báo xấu

32
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh "Hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty cổ phần Thương mại đầu tư HB" trình bày các nội dung chính sau: Những vấn đề lý luận về hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại tổ chức; Thực trạng hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB; Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty cổ phần Thương mại đầu tư HB

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI ---------- ĐINH THỊ MINH NGỌC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ĐẦU TƯ HB LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2021
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI ---------- ĐINH THỊ MINH NGỌC HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ĐẦU TƯ HB Ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34 01 01 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN XUÂN TRUNG HÀ NỘI - 2021
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Xuân Trung Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này trung thực và chưa từng được công bố trong các công trình nghiên cứu khác. Hà Nội, ngày 15 tháng 08 năm 2021 Tác giả Đinh Thị Minh Ngọc
MỤC LỤC MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1 Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀN LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC ......... 8 1.1. Khái quát về hệ thống quản lý thành tích nhân viên ......................... 8 1.2. Vai trò của hệ thống quản lý thành tích nhân viên .......................... 11 1.3. Nội dung hệ thống quản lý thành tích nhân viên ............................. 12 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống quản lý thành tích ................ 32 Chương 2 : THỰC TRẠNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ĐẦU TƯ HB ................................................................................. 38 2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB .................. 38 2.2 Thực tiễn triển khai hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB ............................................... 45 2.3. Đánh giá chung về thực tiễn triển khai hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB .................. 63 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI ĐẦU TƯ HB ................................................. 67 3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB ....................................................................................................... 67 3.2 Các giải pháp được đề xuất ............................................................... 68 KẾT LUẬN ............................................................................................ 81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................ 82 PHỤ LỤC 01 .......................................................................................... 84
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Phân bổ phiếu khảo sát theo Phòng/Ban .................................. 6 Bảng 2.1. Thực trạng nhân sự của Công ty đến 31/12/2020 .................. 42 Bảng 2.2. Thiết lập mục tiêu công ty Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB năm 2020 theo Bảng điểm cân bằng (BSC) ................ 46 Bảng 2.3. Thực trạng phòng ban được thiết lập KPI cá nhân qua các năm 2018-2020 .............................................................................. 48 Bảng 2.4: Kế hoạch sản lượng theo tháng của Ban kinh doanh Thép (dữ liệu nội bộ HBG) .............................................................. 48 - 49 Bảng 2.5. Bảng KPI của nhân viên kinh doanh (dữ liệu nội bộ HBG) ............................................................................................. 49 Bảng 2.6. Nhận thức về mục đích đánh giá thực hiện công việc của người lao động trong Công ty ....................................................... 51 Bảng 2.7. Cơ chế tính KPI của nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB................................................................................ 52 Bảng 2.8. Quy tắc xếp hạng kết quả hoàn thành mục tiêu công việc hoặc KPI ........................................................................................ 52 Bảng 2.9. Xếp hạng kết quả năng lực cá nhân........................................ 55 Bảng 2.10. Bảng xếp loại thành tích nhân viên sau đánh giá năm 2019, 2020 ..................................................................................... 56 Bảng 2.11. Kết quả đánh giá năng lực nhân viên, 2020 ......................... 57 Bảng 2.12. Đánh giá về mức độ hợp lý của chu kì đánh giá .................. 58 Bảng 2.13. Bảng trình tự và các thành viên hội đồng đánh giá .............. 59
Bảng 2.14. Mức độ đồng tình của người lao động đối với lựa chọn cán bộ đánh giá ..................................................................................... 59 Bảng 2.15. Mức độ đồng tình của người lao động trong phản hồi kết quả đánh giá.................................................................................... 60 Bảng 2.16. Mức độ đồng tình của người lao động trong sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc. ................................................. 62 Bảng 3.1. Bảng đề xuất thiết lập mục tiêu cấp công ty theo BCS cho năm 2021 và 2025 ......................................................................... 69 Bảng 3.2. Bảng thiết lập mục tiêu cá nhân ............................................. 71 Bảng 3.3. Bảng đề xuất đánh giá thành tích vào tháng 6 hàng năm ....... 73 Bảng 3.4: Bảng đề xuất việc kiểm soát thay đổi hoạch định thành tích tháng 6 hàng năm ................................................................... 74 Bảng 3.5. Bảng đề xuất nội dung cần được thảo luận về kết quả đánh giá thành tích......................................................................... 77 Bảng 3.6. Kế hoạch phát triển năng lực cá nhân .................................... 78
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Hệ thống quản lý thành tích của nhân viên ........................... 13 Hình 1.2. Mô hình thẻ ghi điểm cân bằng .............................................. 16 Hình 1.3. Quá trình quản trị theo mục tiêu ............................................. 22 Hình 1.4. Ma trận 9 Ô GE-McKinsey..................................................... 24 Hình 1.5: Các yếu tố tác động đến thành tích công việc ........................ 36 Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty ...................................................... 41 Hình 2.2. Biểu đồ trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự ................ 43 Hình 2.1. Sơ đồ thiết lập mục tiêu Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB (Chính sách quản trị Nhân sự).......................................................... 46 Hình 2.2. Đánh giá thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB theo mô hình lưới 9 Ô ...................................................................... 56 Hình 2.3. Đường biểu diễn sự phân bổ thành tích/hiệu suất điển hình tại các công ty thành công ............................................................................ 58 Hình 3.1. Đo lường thành tích tiềm năng dựa trên sơ đồ cây giá trị ...... 98
MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đánh giá nhân sự là một hoạt động quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Đánh giá nhân sự thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm, 2012). Đánh giá nhân sự là một trong những công cụ hiệu quả nhất mà các tổ chức thường sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc và nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Ngoài ra, đánh giá nhân sự còn được sử dụng làm công cụ để củng cố và phát triển văn hóa, giá trị của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là một trong những nội dung quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Đó là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của người lao động trong so sánh với các tiêu chuẩn công việc đã được xây dựng và thảo luận, phản hồi với người lao động. Trong tổ chức, đánh giá thực hiện công việc phục vụ nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung. Sử dụng hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học, hợp lý có ảnh hưởng lớn tới việc phát triển năng lực của người lao động và bầu không khí tổ chức. Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của công ty. Đánh giá thực hiện công việc còn là một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hoá tổ chức. Trong khi tất cả chúng ta đều tập trung vào những tiến trình, thủ tục đánh giá chính thức thì tiến trình quản lý và đánh giá thực hiện công việc còn có thể tiến hành theo những cách không chính thức. Hầu hết các nhà quản lý đều giám sát cách thức làm việc của nhân viên và định lượng như thế nào đó để kiểm soát cách thức làm việc của nhân viên phù hợp với những yêu cầu của tổ chức. Họ đã tạo cho nhân viên những ấn tượng về giá trị tương đối của nhân viên đối với tổ chức và tìm kiếm cách thức để tối đa hoá sự đóng góp của từng nhân viên. Để việc đánh giá đạt hiệu quả cao, các nhà quản lý thường áp dụng cả hai hình thức đánh giá chính thức và không chính thức. 1
Tuy nhiên, hiện nay nhiều doanh nghiệp đã phải hứng chịu hậu quả vì thiếu kinh nghiệm xây dựng và duy trì một hệ thống đánh giá và phát triển nguồn nhân lực một cách có hệ thống, chặt chẽ và khoa học: Cán bộ chủ chốt bất mãn nghỉ việc, nhân viên cấp dưới hoang mang; mất khách hàng do chất lượng dịch vụ giảm sút; sản phẩm bị lỗi nhiều làm tăng chi phí… Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên là công việc nhạy cảm vì kết luận này ảnh hưởng nhiều nhất đến quyền lợi của họ, từ việc tăng lương, xét thưởng cho đến kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, phát triển cá nhân. Khi đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhờ đó họ có thể phát huy năng lực của mình một cách cao nhất. Người được đánh giá đúng kết quả sẽ hài lòng vì được công nhận. Họ sẽ làm việc hăng say hơn, năng suất lao động tăng cao, góp phần làm giảm chi phí. Bên cạnh đó, về phía Công ty, một khi đã đánh giá đúng người sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên cũng như các cơ chế lương, thưởng...phù hợp. Ngược lại, nếu việc đánh giá không được thực hiện một cách khoa học, công bằng, mình bạch thì có thể dẫn tới các mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức, giữa lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau…gây bất ổn tâm lý, hiệu quả làm việc suy giảm và sự ra đi của những nhân viên giỏi. Với những lợi ích của việc đánh giá thực hiện công việc nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học, tác giả nhận thấy vấn đề đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mặc dù đã được nghiên cứu nhiều nhưng nhiều doanh nghiệp còn lúng túng trong thực hiện, chưa tìm ra được hệ thống đánh giá đặc thù phù hợp với mục tiêu chiến lược cũng như đặc thù sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, với mong muốn góp phần nâng cao chất lượng đánh giá thực hiện công việc ở một doanh nghiệp cụ thể, tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại đầu tư HB” – cũng là nơi tác giả đã làm việc và gắn bó trong nhiều năm nhằm hoàn thiện hệ thống Quản trị Nguồn nhân lực, góp phần nâng cao chất lượng nguồn lực để nâng cao sức cạnh tranh của Công ty. 2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài Đánh giá nhân sự là một nội dung quan trọng trong quản lý nhân sự, có ý nghĩa to lớn trong việc sử dụng và phát triển nhân lực của tổ chức. Kết quả đánh giá sẽ cho thấy năng lực, kỹ năng và phẩm chất của nhân viên trong thực hiện công việc 2
được giao, đồng thời làm cơ sở để đãi ngộ, đề bạt, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật nhân viên. Với ý nghĩa nêu trên, có nhiều tài liệu nước ngoài đã đề cập tới vấn đề đánh giá nhân sự. Cuốn sách “Đánh giá năng lực nhân viên” của Ken Langdon và Christina Osborne (2004), đã nêu lên mục đích của việc đánh giá nhân viên và lợi ích mà nó đem lại cho tổ chức, giới thiệu các hình thức đánh giá nhân viên và để thực hiện đánh giá cần thực hiện các công việc như xác định vai trò của cấp đánh giá, hiểu được vai trò của nhân viên được đánh giá, giúp nhân viên chuẩn bị đánh giá... Trong nội dung đánh giá, cuốn sách tập trung chủ yếu vào đánh giá hiệu quả công việc thông qua xem xét bản mô tả công việc, đánh giá sự tiến bộ trên cơ sở thực hiện kế hoạch, xem xét sự phát triển, xác định nguyên nhân khi các hoạt động phát triển đã được thông qua nhưng không được thực hiện. Cuốn sách cũng giới thiệu quy trình đánh giá nhân viên gồm 6 bước: xác định mục đích đánh giá, thống nhất kế hoạch hành động nhằm đạt mục tiêu, yêu cầu nhân viên tóm lược các kế hoạch đã thống nhất, giám sát việc thực hiện kế hoạch và các mục tiêu công việc. Một giác độ nghiên cứu khác về công tác đánh giá được đề cập trong cuốn: “The Performance appraisal question and answer book, a survial guide for manager” của Dick Grote (2002), trong đó đề cập đến công tác đánh giá là một quy trình quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát và đánh giá kết quả. Cuốn sách làm rõ khái niệm, tầm quan trọng của đánh giá thực thi và sử dụng nó để xác định thông tin phản hồi cho công việc được thực hiện, để xác định nhu cầu đào tạo, và là một công cụ quan trọng trong lập kế hoạch. Bên cạnh các tài liệu nước ngoài nói trên, hiện có nhiều tác phẩm trong nước cũng đề cập tới vấn đề đánh giá nhân sự. Cụ thể, cuốn sách: “Quản trị nhân sự” của Nguyễn Hữu Thân đề cập đến tổng thể các hoạt động liên quan đến quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp, trong đó chương 9 được dành làm rõ những vấn đề quan trọng trong đánh giá thành tích công tác như quy trình đánh giá, phỏng vấn đánh giá, trách nhiệm đánh giá, phương pháp đánh giá và những vấn đề cần quan tâm khi thực hiện đánh giá thành tích công tác. Tác giả Trần Kim Dung trong cuốn: “Quản trị nguồn nhân lực” cũng đề cập đến vấn đề đánh giá kết quả hoạt động của quản trị nguồn nhân lực ở chương 12, trong đó nêu rõ vai trò và những yêu cầu đặt ra khi thực hiện đánh giá kết quả hoạt động, mô tả quy trình đánh giá kết quả hoạt động, các công cụ được sử dụng để đo lường kết quả cụ thể. Đặc biệt, cuốn sách còn giới thiệu các chỉ số then chốt đo lường kết quả thực hiện công việc với các nhóm chỉ số được 3
xây dựng nhằm phục vụ các mục đích khác nhau trong tuyển dụng, bố trí, đào tạo, lương thưởng, phúc lợi… Đây là những khía cạnh quan trọng trong nghiên cứu để lưu ý đến vấn đề xây dựng các chỉ số đo lường mang tính định lượng cao. Ngoài ra, còn có một số công trình luận văn về chủ đề đánh giá nhân sự, như: Luận văn của Nguyễn Đình Xuân (2015) đề cập đến chủ đề: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Kho bạc nhà nước Đắc Lăk” đã phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân sự tại đơn vị này và đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên như: hoàn thiện tiêu chí đánh giá thành tích, hoàn thiện phương pháp đánh giá, xác định thời điểm định kỳ đánh giá thành tích... Phan Quang Quốc (2012) đã thực hiện luận văn “Đánh giá thành tích cán bộ công nhân viên tại công ty TNHH một thành viên cao su Quảng Nam” để chỉ ra những vấn đề còn tồn tại trong hệ thống đánh giá nhân viên tại đơn vị này và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác này như hoàn thiện phương pháp đánh giá, xác định đối tượng đánh giá phù hợp... Có thể thấy, các công trình nói trên tiếp cận hoạt động đánh giá ở một số nội dung khác nhau như tiêu chuẩn, phương pháp, quy trình thực hiện có giá trị kế thừa thiết thực. Tuy nhiên, đối với công ty Cổ phần Thương mai đầu tư HB thì việc xem xét lại hệ thống quản lý thành tích vẫn chưa được thực hiện một cách đầy đủ, bài bản. Do vậy, tác giả nhận định rằng đây chính là khoảng trống cho đề tài nghiên cứu mà tác giả lựa chọn. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở lý luận, thực tiễn đánh giá hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB, luận văn đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty này trong giai đoạn tới. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận cơ bản về hệ thống quản lý thành tích nhân viên trong tổ chức. - Phân tích thực trạng hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB, tìm ra những hạn chế và nguyên nhân. - Đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB. 4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Luận văn nghiên cứu hệ thống quản lý thành tích của nhân viên trong tổ chức. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Luận văn nghiên cứu về hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB từ xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, tổ chức đánh giá thành tích nhân viên, gửi phản hồi thành tích nhân viên cũng như chỉ đạo cải tiến thành tích của nhân viên dưới góc độ của chuyên ngành quản trị kinh doanh. Về không gian: Luận văn nghiên cứu thực tiễn tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB. Về thời gian: Các số liệu về nhân sự và công tác đánh giá nhân sự tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB được thu thập trong giai đoạn 03 năm từ 2018 đến 2020. 5. Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu Về phần nghiên cứu cơ sở lý luận, tác giả sử dụng các phương pháp: Phương pháp thu thập và tổng hợp các tài liệu nghiên cứu liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên hiện nay; phương pháp so sánh đối chiếu các dữ liệu tổng hợp được để đưa ra được hệ thống các lý luận về quản lý thành tích nhân viên ứng dụng vào điều kiện cụ thể của doanh nghiệp Việt Nam. Về phần thực trạng hệ thống quản lý thành tích tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB, tác giả sử dụng các phương pháp: - Phương pháp phân tích thống kê mô tả (phân tổ thống kê, đồ thị thống kê, số tuyệt đối, tương đối, so sánh...) để tổng hợp số liệu, dữ liệu; - Phương pháp khảo sát điều tra bằng bảng hỏi; Đề tài xây dựng bảng hỏi khảo sát, lấy ý kiến của cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB về hệ thống quản lý thành tích nhân viên: + Đánh giá về hoạt động xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên; + Đánh giá về hoạt động đánh giá thành tích nhân viên; + Đánh giá về hoạt động phản hồi của Công ty về kết quả đánh giá thành tích của Nhân viên; + Đánh giá về hoạt động của Công ty và nhân viên về cải thiện thành tích sau đánh giá. Đề tài phát ra 160 phiếu khảo sát, thu về 155 phiếu được phân tích trong thực trạng về hệ thống quản lý thành tích nhân viên của Công ty theo cơ cấu sau: 5
Bảng 1.1. Phân bổ phiếu khảo sát theo Phòng/Ban STT Phòng/Ban Số lượng I Khối Gián tiếp - Ban Tổng Giám đốc 06 người - Ban Đối ngoại 02 người - Ban Tài chính – Kế toán 15 người - Ban Pháp chế 02 người II Khối Trực tiếp - Ban Kinh doanh Thép 35 người - Ban Kinh doanh Điều hoà không khí 36 người - Ban Kinh doanh Thiết bị điện và chiếu sáng 27 người - Ban Kinh doanh Xi măng 25 người - Chi nhánh Miền Nam 05 người - Chi nhánh Đà Nẵng 07 người (Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính) - Phương pháp phỏng vấn sâu; Đề tài thực hiện phỏng vấn các lãnh đạo, cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý nhân sự của Công ty về các nội dung liên quan đến hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty. Về đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB: Phương pháp dự báo, so sánh và đối chiếu để đề xuất các giải pháp. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn 6.1. Ý nghĩa lý luận Kết quả nghiên cứu của đề tài đã làm rõ hơn các lý luận về hệ thống quản lý thành tích của nhân viên tại các tổ chức. 6.2. Ý nghĩa thực tiễn Kết quả nghiên cứu của đề tài đã rút ra được các ưu điểm, hạn chế của hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB, đề xuất được các giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB. Kết quả nghiên cứu của đề tài có thể là những gợi mở cho Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB và các công ty khác trong việc hoàn thiện, nâng cao hệ thống quản lý thành tích nhân viên của Công ty. 6
7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn chia thành 03 chương: Chương 1: Những vấn đề lý luận về hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại tổ chức; Chương 2: Thực trạng hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB; Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống quản lý thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Đầu tư HB. 7
Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀN LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 1.1. Khái quát về hệ thống quản lý thành tích nhân viên 1.1.1 Khái niệm Nhân sự là một khái niệm gắn liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức để đảm bảo khả năng quản trị, điều hành được tổ chức cả hiện tại lẫn tương lai. Khi đề cập tới khái niệm nhân sự là chúng ta đề cập tới con người trong tổ chức, nhân sự bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong tổ chức, tức là tất cả các thành viên trong tổ chức sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức. (Nguyễn Hữu Thân, 2010). Hay Theo tác giả Milkovich (2002), nhân sự của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó. Thuật ngữ “nhân sự” còn được hiểu là “nhân lực”, tức là nguồn lực con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực là sức khỏe của nhân viên. Trí lực là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách…của từng người. Trong phạm vi của luận văn, tác giả đề cập tới thuật ngữ “nhân sự” được hiểu là “người lao động, nhân viên làm việc trong tổ chức”. Theo Robert L. Mathis & John Jackson (2005), Quản lý thành tích hay quản lý hiệu quả công việc là quy trình nhận dạng, động viên, đo lường, đánh giá, cải tiến và khen thưởng thành tích của người lao động. Theo giáo trình QTNL của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân xuất bản năm 2012:” Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Tính hệ thống được thể hiện qua 3 góc độ: - Đánh giá sử dụng một hệ thống gồm nhiều chỉ tiêu liên quan đến nhau chứ không phải theo các chỉ tiêu đơn lẻ; - Đánh giá theo một chu kỳ nhất định (1 tháng, 1 quý, 6 tháng, 1 năm…); - Đánh giá theo một quy trình thống nhất. Tính chính thức được thể hiện qua 3 góc độ: - Đánh giá công khai trong toàn tổ chức; 8
- Đánh giá bằng các văn bản chính thức; - Kết quả đánh giá được phản hồi đến các đối tượng liên quan (người lao động, người quản lý…). Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích là một hoạt động quản trị nhân lực quan trọng và luôn luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Mặc dù ở các công ty nhỏ, đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện một cách không chính thức thông qua sự đánh giá hàng ngày của người giám sát với các nhân viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên nhưng hầu hết các tổ chức đều xây dựng cho mình một hệ thống quản lý thành tích một cách chính thức. Trong một hệ thống chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ lao động của từng người lao động được đánh giá theo những khoảng thời gian được quy định với sự sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách có lựa chọn, tuỳ thuộc vào mục đích của đánh giá. Tuỳ vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn. Từ những nghiên cứu trên, tác giả kế thừa và tiếp cận nội dung này theo khái niệm như sau: “Hệ thống Quản lý thành tích là hệ thống đo lường năng lực và kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân thông qua việc cụ thể hóa kế hoạch tài chính và mục tiêu hàng năm của Công ty thành các mục tiêu cá nhân, đánh giá, ghi nhận những đóng góp của cá nhân đối với kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty”. 1.1.2 Mục đích Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012) và Trần Kim Dung (2011), các mục tiêu cơ bản của quản lý thành tích bao gồm: Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên. Việc lãnh đạo nhận biết những nỗ lực của nhân viên trong việc hoàn thành công việc được giao và khen thưởng xác đáng sẽ động viên tinh thần làm việc của nhân viên, nhân viên sẽ cố gắng duy trì những thành tích đó; mặt khác, những nhân viên khác sẽ cố gắng nhiều hơn để được khen thưởng trong tương lai. Sự đánh giá công bằng và xác đáng mức độ hoàn thành công việc của nhân viên (với những thông tin, dữ liệu chứng minh rõ ràng) sẽ mang tính thuyết phục cao đối với những nhân viên khác, không tạo mâu thuẫn giữa các nhân viên do việc đánh giá không rõ ràng, không trung thực. Nâng cao thành tích của nhân viên: trên cơ sở đánh giá mức độ hoàn thành công việc ở từng thời điểm, lãnh đạo có thể định hướng cho nhân viên cách thức làm việc để đạt hiệu suất và thành tích cao hơn trong thời gian tới. Người lãnh đạo có thể giúp nhân viên nhận biết những điểm mạnh, điểm yếu; giúp nhân viên tìm nguyên 9
nhân của những thất bại trong công việc, từ đó, xác định nhân viên cần phải làm gì để khắc phục hoặc làm tốt hơn. Ngoài ra, người lãnh đạo có thể thảo luận và thống nhất với nhân viên mục tiêu công việc trong tương lai và những phương thức thực hiện để đạt mục tiêu này. Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: các cuộc họp đánh giá nhân viên là dịp để lãnh đạo và nhân viên cùng thảo luận về các mục tiêu và kế hoạch phát triển dài hạn của nhân viên. Dựa trên những kỹ năng hiện tại, kết quả hoàn thành công việc của thời gian qua, người lãnh đạo có thể đề xuất những cách thức nhân viên cần thực hiện để đạt hiệu suất công việc và thành tích cao hơn. Người lãnh đạo cũng cần định hướng cho nhân viên thấy rõ sự gắn kết, ảnh hưởng lẫn nhau giữa thành tích của cá nhân với lợi ích chung của tổ chức. Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích cũng nhằm phục vụ cho việc xác định nhu cầu và thiết lập kế hoạch đào tạo của tổ chức. Nếu một nhân viên không đạt những yêu cầu trong thực hiện công việc, chương trình đào tạo có thể giúp họ hiệu chỉnh các kỹ năng nghiệp vụ cần thiết hoặc sự thiếu hụt về kiến thức. Với những nhân viên hoàn thành công việc trên mức yêu cầu, có thể đưa vào những chương trình đào tạo Giám đốc điều hành, kỹ năng quản lý nâng cao…để chuẩn bị cho việc đề bạt vào những vị trí cao hơn. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ giúp nhà lãnh đạo xác định nhu cầu đào tạo chuyên sâu. Ví dụ, nếu nhân viên chăm sóc khách hàng không tốt, họ có thể được đào tạo thêm về kỹ năng giao tiếp. Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn bên cạnh mục đích phát triển nhân viên. Kết nối khen thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là một trong những yếu tố cấu thành hệ thống thưởng - phạt của tổ chức. Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng về vật chất của tổ chức như: tăng lương, khen thưởng. Những nhân viên bị đánh giá kém sẽ nhận những hình phạt của tổ chức như: khiển trách, hạ bậc lương, thuyên chuyển công việc khác, giáng chức và cuối cùng là sa thải. Mục tiêu của kết nối đánh giá thành tích với các công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Tuy nhiên, việc kết nối thành tích với thưởng thì “nói dễ hơn thực hiện”. Bởi đánh giá thành tích phải chính xác, phần thưởng phải có giá trị thực sự với nhân viên và tổ chức phải phát triển hệ thống thưởng - phạt công minh, đảm bảo sự công bằng đối với nhân viên. Hệ thống thưởng – phạt sẽ mất tác dụng hoặc sai mục đích, người nhân viên cảm nhận sự khen thưởng là sự ban phát, khen thưởng không dựa trên thành tích, năng lực thực sự mà dựa trên sự thiên vị, ưu ái hoặc nhằm mục đích chính trị. Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực: thông tin đánh giá thành tích cũng góp phần trong việc đánh giá mức độ hiệu quả của những 10
chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực. Việc đánh giá thành tích sẽ được thực hiện đan xen với các chương trình và chính sách quản trị nguồn nhân lực nhằm giúp điều chỉnh chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực tốt hơn, đặc biệt là chính sách đào tạo và đề bạt nhân viên. 1.2. Vai trò của hệ thống quản lý thành tích nhân viên 1.2.1 Đối với người lao động Hệ thống quản lý thành tích nhân viên cho người lao động biết sự nhìn nhận, đánh giá, thể hiện sự quan tâm, tôn trọng từ phía người quản lý trực tiếp, bộ phận nhân sự và ban lãnh đạo công ty để cùng trao đổi những khó khăn trong công việc, tìm ra biện pháp khắc phục hiệu quả những thiếu sót trong công việc, đưa ra sự hỗ trợ, tư vấn kịp thời. Bên cạnh đó, người lao động có cơ hội tự khẳng định bản thân và vị thế của mình trong tổ chức. Giúp người lao động biết được những tồn tại trong công việc của mình và nguyên nhân tìm cách khắc phục, nỗ lực hoàn thiện củng cố kiến thức, kỹ năng của mình để khắc phục những nhược điểm đó. Điều này hỗ trợ cho quá trình thực hiện công việc tốt hơn. Tạo cơ hội cho người lao động được nói tiếng nói của mình như trao đổi trực tiếp với lãnh đạo về những khó khăn, vướng mắc, đề nghị sự hồ trợ từ phía công ty. 1.2.2 Vai trò với người quản lý trực tiếp Người quản lý trực tiếp biết mức độ hoàn thành công việc và năng lực hiện tại và quá trình thực hiện công việc của nhân viên, qua đó có hỗ trợ về chuyên môn, điều kiện làm việc…để người lao động hoàn thành tốt công việc trong tương lai. Người quản lý có cơ hội lắng nghe những chia sẻ, những khó khăn trong công việc, những mong muốn của nhân viên để điều chỉnh cách quản lý của mình, giúp đỡ, động viên, tạo động lực cho nhân viên. Người quản lý cùng ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự đưa ra quyết định như tăng lương, điều chuyển, đào tạo…. 1.2.3 Vai trò với ban lãnh đạo, bộ phận nhân sự Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực toàn công ty cũng như từng bộ phận, cá nhân. Là căn cứ để hoạch định, quy hoạch cán bộ phục vụ cho chiến lược phát triển của công ty. Đây là cơ sở để trả lương, các chế độ thi đua, khen thưởng cho người lao động; căn cứ để xác định nhu cầu đào tạo, hỗ trợ về điều kiện thực hiện công việc. Đây cũng là căn cứ để đánh giá chất lượng của công tác nhân sự: tuyển dụng, đào tạo, phân công công việc, các chế độ, chính sách của công ty, các điều kiện thực 11
hiện công việc. Qua quá trình đánh giá nhân viên, nhà quản lý các cấp sẽ đánh giá được năng lực của nhân viên và mức độ đáp ứng đó với yêu cầu công việc. Từ đó, giúp nhà quản lý đánh giá được hiệu quả của các công tác nhân sự. Nếu việc tổng hợp kết quả và các thông tin thu nhận được qua đánh giá cho thấy động lực làm việc của người lao động chưa cao, có thể xem xét lại chính sách thù lao và phúc lợi, thăng tiến và thuyên chuyển cán bộ. Nếu kết quả của việc đánh giá cho thấy nguyên nhân của việc thực hiện chưa tốt các yêu cầu công việc là sự phối hợp thiếu đồng bộ, cần xem xét lại cách thức phân công nhiệm vụ và cách kết hợp trong công việc của các cá nhân và tập thể. Ngoài ra, trong quá trình thảo luận với nhà quản lý, thu thập được các thông tin về nguyên nhân gây ra sự thiếu hiệu quả và những cản trở trong quá trình thực hiện công việc để làm cơ sở để nhà quản lý đưa ra các quyết định về cải thiện điều kiện làm việc của người lao động. Hệ thống quản lý thành tích nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng giúp tạo động lực làm việc cho các cá nhân, tạo không khí làm việc thuận lợi trong tập thể. Mức độ đúng đắn, chính xác, công bằng của đánh giá ảnh hưởng đến không khí làm việc của tập thể bởi khi người lao động hài lòng với kết quả đánh giá, được ghi nhận những kết quả công việc mình đạt được sẽ tạo ra động lực làm việc với mỗi cá nhân và bầu không khí tích cực trong nhân viên. 1.2.4 Sự cần thiết áp dụng hệ thống quản lý thành tích vào doanh nghiệp Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng, ban, cá nhân nhân viên. Nhân viên được thông tin phản hồi về năng lực, hiệu quả làm việc của bản thân họ và ban lãnh đạo công ty kịp thời nắm bắt được tiến trình và khả năng hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đặt ra Gắn kết chặt chẽ mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên Thiết lập mối liên hệ chặt chẽ giữa nhà quản lý và nhân viên trong việc thực hiện công việc để đạt được mục tiêu đã đề ra. 1.3. Nội dung hệ thống quản lý thành tích nhân viên Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), yêu cầu về căn cứ đánh giá thực hiện công việc để có hệ thống quản lý thành tích hiệu quả như sau: Các căn cứ đánh giá thực hiện công việc phải thể hiện rõ mục tiêu quản lý của tổ chức. Phải có khả năng phân biệt người hoàn thành công việc tốt và những người không hoàn thành công việc tốt. Phải đảm bảo sự nhất quán của các kết quả đánh giá. Phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. Phải đơn giản, dể hiểu và dễ sử dụng. 12
Xác định tiêu Đánh giá chuẩn đánh giá thành tích Quản lý thành tích nhân viên Cải tiến Phản hồi kết thành tích quả đánh giá Hình 1.1. Hệ thống quản lý thành tích của nhân viên Nguồn: Robert L. Mathis & John Jackson (2010) và Elaine D. Pulakos (2004) 1.3.1 Xác định tiêu chuẩn đánh giá 1.2.2.2 Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Tiêu chuẩn đánh giá (hay còn được gọi là tiêu chuẩn thực hiện công việc) được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Nó bao gồm một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng. Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để hoàn thành tốt công việc. Do đó, yêu cầu đối với các tiêu chuẩn thực hiện công việc là: - Tiêu chuẩn phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào? - Phải phản ánh được một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Hiện nay, các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể chia thành các nhóm sau: - Các tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc: số lượng, chất lượng, thời gian/thời hạn thực hiện công việc. - Các tiêu chuẩn về hành vi thái độ thực hiện công việc, chẳng hạn thái độ với khách hàng, ý thức chấp hành kỷ luật… 13