Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam giai đoạn đến năm 2030

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

31
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn "Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam giai đoạn đến năm 2030" được hoàn thành với mục tiêu nhằm phân tích các nhân tố tác động đến công tác và hoạt động quản trị NNL tại OHV; Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam giai đoạn đến năm 2030

UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT NGUYỄN PHÙNG QUỐC HOÀNG HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OMRON HEALTHCARE MANUFACTURING VIỆT NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2030 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ BÌNH DƯƠNG – 2023
UBND TỈNH BÌNH DƯƠNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦ DẦU MỘT NGUYỄN PHÙNG QUỐC HOÀNG HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH OMRON HEALTHCARE MANUFACTURING VIỆT NAM GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2030 CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 8340101 LUẬN VĂN THẠC SĨ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. MAI VĂN LUÔNG BÌNH DƯƠNG – 2023
LỜI CAM ĐOAN Tôi tên: Nguyễn Phùng Quốc Hoàng Sinh ngày: 07/08/1986 Quê quán: Bình Dương Hiện là học viên khóa 21, ngành QTKD, lớp CH21QT01 của Trường ĐH Thủ Dầu Một. Mã số học viên: 218340101008 Tôi cam đoan đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam giai đoạn đến năm 2030” là công trình nghiên cứu khoa học của riêng tôi. Các số liệu, thống kê và kết luận được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc cụ thể, rõ ràng và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác ngoại trừ các trích dẫn được dẫn nguồn cụ thể trong luận văn. Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của Tôi. Bình Dương, ngày 04 tháng 10 năm 2023 Người thực hiện Nguyễn Phùng Quốc Hoàng i
LỜI CẢM ƠN Trước hết, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Mai Văn Luông, người đã dành thời gian và tâm trí hướng dẫn tôi không chỉ về chuyên môn mà còn về phương pháp nghiên cứu. Thầy không chỉ giúp tôi hiểu rõ về các khía cạnh của đề tài, mà còn chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm quý báu trong quá trình thực hiện nghiên cứu. Tôi chân thành gửi lời cảm ơn đến các Thầy Cô trong Khoa Quản trị kinh doanh, Viện Đào tạo Sau Đại học tại Trường Đại học Thủ Dầu Một, vì đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi hoàn thành luận văn của mình. Tôi cũng muốn bày tỏ lòng biết ơn đối tới Ban giám đốc công ty Omron Healthcare Manufactuuring Việt Nam vì đã hỗ trợ tôi trong việc tiếp cận, tìm hiểu và phân tích thông tin. Sự đóng góp của họ, cùng với sự giúp đỡ của các chuyên gia trong lĩnh vực liên quan, đã là nguồn động viên lớn giúp tôi hoàn thành nghiên cứu này. Mặc dù tôi đã nỗ lực hết sức trong việc nâng cao kiến thức, tham khảo tài liệu và học hỏi từ nhiều nguồn, luận văn của tôi cũng không tránh khỏi những sai sót và hạn chế. Tôi mong muốn nhận được ý kiến đóng góp từ Thầy Cô để tôi có thể hoàn thiện luận văn của mình. ii
MỤC LỤC TÓM TẮT .............................................................................................................. 1 CHƯƠNG I. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ...................................... 2 1.1. Lý do thực hiện đề tài ...................................................................................... 2 1.2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3 1.2.1. Mục tiêu chung.......................................................................................... 3 1.2.2. Mục tiêu cụ thể .......................................................................................... 3 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 3 1.4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu .................................................................... 4 1.6. Dự kiến bố cục luận văn nghiên cứu ............................................................... 4 CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT .................................................................. 5 2.1. Khái niệm về nguồn nhân lực .......................................................................... 5 2.1.1. Nhân lực .................................................................................................... 5 2.1.2. Nguồn nhân lực ......................................................................................... 6 2.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ...................................................... 8 2.2. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 10 2.3. Các học thuyết liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................ 11 2.3.1. Thuyết XYZ trong quản trị nguồn nhân lực ........................................... 11 2.3.2. Thuyết McClelland về Động lực nội tại ................................................. 13 2.3.3. Thuyết Vroom-Yetton về quyết định tham khảo .................................... 16 2.4. Các nghiên cứu liên quan .............................................................................. 17 2.4.1. Nghiên cứu nước ngoài ........................................................................... 17 2.4.2. Nghiên cứu trong nước ........................................................................... 19 2.5. Xác định các nhân tố ảnh hưởng quản trị nguồn nhân lực ............................ 20 2.5.1. Sự thỏa mãn............................................................................................. 20 2.5.2. Đổi mới và thách thức ............................................................................. 20 2.5.3. Khả năng lãnh đạo................................................................................... 21 2.5.4. Khả năng làm việc nhóm ........................................................................ 21 2.5.5. Người quản lý trực tiếp ........................................................................... 21 iii
2.5.6. Quản lý tài năng ...................................................................................... 22 2.5.7. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực 22 2.5.7.1. Ảnh hưởng của môi trường vĩ mô ..................................................... 22 2.5.7.2. Ảnh hưởng của môi trường vi mô ..................................................... 24 Tiểu kết chương II ................................................................................................ 26 CHƯƠNG III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ........................................... 27 3.1. Quy trình nghiên cứu ..................................................................................... 27 3.2. Phỏng vấn chuyên gia .................................................................................... 28 3.2.1.1. Nhược điểm ....................................................................................... 28 3.2.1.2. Ưu điểm ............................................................................................ 29 3.3. Xây dựng thang đo ........................................................................................ 30 3.4. Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu .................................................. 33 Tiểu kết chương III............................................................................................... 35 CHƯƠNG IV. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...................................................... 36 4.1. Tổng quan về OHV........................................................................................ 36 4.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển OHV .................................................... 36 4.1.2. Cơ cấu tổ chức OHV ............................................................................... 37 4.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của OHV từ 2007 – 2023 ........ 38 4.1.4. Tình hình lao động tại OHV ................................................................... 39 4.1.5. Số lượng lao động theo thâm niên .......................................................... 41 4.1.6. Nhân sự OHV theo cấp bậc..................................................................... 42 4.1.7. Đặc điểm lao động được phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn 43 4.1.7.1. Theo giới tính.................................................................................... 43 4.1.7.2. Theo độ tuổi ...................................................................................... 43 4.1.7.3. Theo trình độ .................................................................................... 44 4.2. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại OHV ............................... 44 4.2.1. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 44 4.2.1.1. Công tác phân tích công việc ........................................................... 44 iv
4.2.1.2. Công tác hoạch định NNL ................................................................ 45 4.2.1.3. Tuyển dụng và đào tạo ..................................................................... 45 4.2.1.4. Chính sách phân phối quỹ lương, thưởng ........................................ 49 4.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............ 54 4.3. Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty .................................................................................................................. 60 4.3.1. Yếu tố môi trường vĩ mô ......................................................................... 60 4.3.1.1. Cộng đồng và xã hội ......................................................................... 60 4.3.1.2. Chính trị ............................................................................................ 60 4.3.1.3. Kinh tế .............................................................................................. 61 4.3.1.4. Khoa học kỹ thuật ............................................................................. 61 4.3.1.5. Pháp luật .......................................................................................... 61 4.3.2. Yếu tố môi trường vi mô ......................................................................... 61 4.3.2.1. Chăm sóc nhân viên.......................................................................... 61 4.3.2.2. Môi trường làm việc ......................................................................... 62 4.3.2.3. Công nghệ và sản xuất ..................................................................... 63 4.4. Đánh giá về hoạt động quản trị NNL tại OHV .............................................. 63 4.4.1. Ưu điểm................................................................................................... 63 4.4.2. Hạn chế ................................................................................................... 64 4.4.3. Nguyên nhân của những hạn chế ............................................................ 65 Tiểu kết chương IV .............................................................................................. 66 CHƯƠNG V. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ...................................... 67 5.1. Mục tiêu và định hướng phát triển OHV giai đoạn đến năm 2030 ............... 67 5.2. Hàm ý quản trị ............................................................................................... 68 5.2.1. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 68 5.2.1.1. Đào tạo và bồi dưỡng ....................................................................... 68 5.2.1.2. Công nghệ số trong quản lý ............................................................. 69 5.2.1.3. Chính sách lương thưởng ................................................................. 69 5.2.2. Các nhân tố tác động đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................ 70 5.2.2.1. Đội ngũ kế thừa ................................................................................ 70 v
5.2.2.2. Công tác đánh giá nhân lực ............................................................. 71 5.2.2.3. Tái phát triển hệ thống nhân sự ....................................................... 71 5.3. Một số hạn chế ............................................................................................... 72 KẾT LUẬN ......................................................................................................... 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................................. 74 PHỤ LỤC ............................................................................................................ 76 vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT C&B Compensation & Benefits: Lương và phúc lợi CAPA Corrective Action Preventive Action: Hành động phòng ngừa CĐ – ĐH Cao đẳng – Đại học CN Carbon neutral: Trung hòa Carbon CNTT Công nghệ thông tin DN Doanh nghiệp EMS Environment Management System: Hệ thống quản lý môi trường FDI Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài HR Human Resource: Quản lý nhân sự IE Industrial Engineers: Kỹ sư công nghiệp JDE Phần mềm quản lý sản xuất LCIA Low-Cost Intelligent Automation: Thiết bị tự động giá rẻ NLĐ Người lao động NNL Nguồn nhân lực OHV Công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam PCS Product Cost Structure: Cấu trúc giá sản phẩm QMS Quality Management System: Hệ thống quản lý chất lượng SX Sản xuất TOGA The Omron Global Awards: Giải thưởng Omron VECD Value Engineering Cost Down: Giảm chi phí bằng kỹ thuật VLT Vision Leadership Training: Đào tạo tầm nhìn lãnh đạo WST World Systems Theory: Tên tổ chức vii
DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1. Thang đo các nhân tố ........................................................................... 31 Bảng 3.2. Phân bố phiếu khảo sát và thực tế ....................................................... 34 Bảng 4.1. Số lượng lao động giai đoạn 2020 – 2022 ........................................... 39 Bảng 4.2. Tình hình biến động lao động từ 2020 - 2022 ..................................... 40 Bảng 4.3. Nhân sự OHV theo cấp bậc và giới tính .............................................. 42 Bảng 4.4. Phân loại nhân sự OHV ....................................................................... 43 Bảng 4.5. Phân tích rủi ro vị trí chủ chốt ............................................................. 45 Bảng 4.6. Nhân viên được cử đi nước ngoài đào tạo từ năm 2014 – 2022.......... 47 Bảng 4.7. Chi phí đào tạo của OHV từ năm 2020 – 2022 ................................... 48 Bảng 4.8. Thu nhập bình quân của nhân viên OHV ............................................ 49 Bảng 4.9. Cơ cấu tăng bậc lương theo kết quả đánh giá ...................................... 51 Bảng 4.10. Khung lương OHV ............................................................................ 52 Bảng 4.11. Mức tăng Bậc lương tương ứng với Bậc công việc ........................... 52 Bảng 4.12. Thưởng và thời gian chi thưởng ........................................................ 53 Bảng 4.13. Tỉ lệ thưởng theo điểm đánh giá ........................................................ 53 Bảng 4.14. Tổng hợp thông tin mẫu khảo sát ...................................................... 54 Bảng 4.15. Điểm tổng thể OHV ........................................................................... 55 Bảng 4.16. Điểm so sánh theo từng bộ phận........................................................ 56 Bảng 4.17. Điểm cụ thể cho thang đo sự thỏa mãn ............................................. 57 Bảng 4.18. Điểm cụ thể cho thang đo đổi mới và thách thức .............................. 57 Bảng 4.19. Điểm cụ thể cho thang đo khả năng lãnh đạo .................................... 58 Bảng 4.20. Điểm cụ thể cho thang đo làm việc nhóm ......................................... 59 Bảng 4.21. Điểm cụ thể cho thang đo người quản lý trực tiếp ............................ 59 Bảng 4.22. Điểm cụ thể cho thang đo quản lý tài năng ....................................... 60 viii
DANH MỤC HÌNH Hình 3.1. Sơ đồ quy trình nghiên cứu .................................................................. 27 Hình 4.1. Sơ đồ tổ chức OHV .............................................................................. 37 Hình 4.2.Tình hình doanh thu OHV qua các năm ............................................... 39 Hình 4.3. Số lượng lao động theo thâm niên ....................................................... 41 Hình 4.4. Thu nhập bình quân của nhân viên OHV ............................................. 50 ix
TÓM TẮT Nhân lực quan trọng cho sự phát triển quốc gia và doanh nghiệp. Quản trị hiệu quả nhằm tối đa hóa năng lực nhân viên, đảm bảo sử dụng nguồn lực một cách đầy đủ và hiệu quả. Tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực Công ty Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam (OHV) để xác định điểm mạnh và điểm hạn chế, đồng thời đề ra mục tiêu phát triển NNL dựa trên chiến lược kinh doanh đến năm 2030 của OHV. Trong đó mục tiêu là phân tích và đánh giá chức năng quản trị nguồn nhân lực tại OHV, xác định thực trạng nhân sự và đề xuất định hướng quản trị. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, đề xuất mô hình nghiên cứu, xây dựng thang đo và bảng khảo sát. Và phương pháp nghiên cứu định lượng là khảo sát đại trà 141 người. Kết quả là trong việc phân tích dữ liệu của 141 phiếu. Bộ phận Kho, Xuất nhập khẩu và Sản xuất đồng tình cao hơn giá trị trung bình. Các bộ phận như Kỹ thuật, Nhân sự - Tổng vụ và Thu mua có độ đồng tình thấp hơn. Bộ phận Chất lượng, R&D có độ đồng tình rất thấp, nên đã yêu cầu tìm thêm biến để đưa ra nhận định và hành động cụ thể. 1
CHƯƠNG I. TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Lý do thực hiện đề tài Nguồn nhân lực (NNL) là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự phát triển của mỗi quốc gia. Trình độ phát triển NNL là tiêu chí chủ yếu để đánh giá trình độ phát triển của mỗi quốc gia. Các nước trên thế giới rất coi trọng việc phát triển NNL. Ở thế kỷ 20, một số nước nghèo tài nguyên thiên nhiên nhưng do sử dụng tốt NNL nên đã phát triển kinh tế - xã hội và hoàn thành công nghiệp hóa, hiện đại hóa chỉ trong vài ba thập kỷ như Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore. Đảng và nhà nước ta luôn khẳng định nhân dân là trung tâm của sự phát triển, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc. Hiện nay, trong bối cảnh đẩy mạnh công nghiệp hóa và hội nhập quốc tế hóa, phát triển NNL được coi là một trong ba khâu đột phá trong chiến lược chuyển đổi phương thức phát triển kinh tế, xã hội của đất nước; đồng thời, phát triển NNL trở thành nền tảng phát triển bền vững và nâng cao lợi thế cạnh tranh của đất nước. Việc phát triển NNL, một mặt là cần phải có tầm nhìn chiến lược phát triển tổng thể, nhiều khía cạnh và dài hạn, nhưng đồng thời, trong mỗi thời kỳ nhất định, cần xây dựng những định hướng cụ thể, để từ đó đánh giá cơ hội, thách thức, những khó khăn, hạn chế và nguyên nhân… để đề ra mục tiêu và giải pháp phát triển thích hợp cho giai đoạn đó phù hợp với bối cảnh kinh tế - xã hội trong nước và quốc tế. Các ngành nghề để trở thành chuyên môn thì thường không được đào tạo sẵn từ trường đại học, vì vậy khi tuyển dụng NNL này, các công ty phải tiến hành đào tạo thêm chuyên môn trong nước và ngoài nước trong nhiều năm với chi phí cao và thời gian dài. Tuy nhiên, sau khi có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn rồi thì nhân viên thường sẽ có khuynh hướng muốn thuyên chuyển sang công ty khác để có nguồn thu nhập cao hơn, chế độ phúc lợi tốt hơn, dẫn đến chảy máu chất xám của Doanh nghiệp (DN) đã tuyển dụng và đào tạo họ. Đây là vấn đề nhức nhối của hầu như các DN, gây tổn thất chi phí và quan trọng hơn là làm chậm lại quá trình và kế hoạch phát triển, chiến lược dài hạn của DN. Thông qua đề tài này tôi mong muốn tìm được các vấn đề cốt lõi là tại sao dựa trên kết quả điều tra của bộ phận chức năng về nhân sự tại OHV thì khi so sánh với các công ty trên địa bàn 2
thì OHV được đánh giá là một trong những công ty có chế độ hấp dẫn, môi trường làm việc an toàn, có đầy đủ thiết bị công nghệ cao, đội ngũ chuyên gia nhiều kinh nghiệm, đối xử công bằng với toàn thể nhân viên,... Dù vậy nhiều nhân viên vẫn quyết định thay đổi môi trường làm việc tại nơi mình đã gắn bó, cống hiến, thân thuộc mà giờ phải chấp nhận thay đổi môi trường đó, đồng thời đưa ra giải pháp để có thể làm cho NNL này phải cân nhắc kỹ hơn khi đưa ra quyết định và sẽ giữ chân được NNL cho DN. Nhận thức được những vấn đề quan trọng nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Omron Healthcare Manufacturing Việt Nam giai đoạn đến năm 2030” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Trong nghiên cứu này, tác giả hướng đến mục tiêu sau: 1.2.1. Mục tiêu chung Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu để đưa ra các hoạt động hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho OHV giai đoạn đến năm 2030. 1.2.2. Mục tiêu cụ thể Đề tài nghiên cứu này được thực hiện nhằm giải quyết những mục tiêu sau: - Phân tích các nhân tố tác động đến công tác và hoạt động quản trị NNL tại OHV. - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị NNL. 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoàn thiện các hoạt động quản trị NNL tại công ty. - Đối tượng khảo sát: Người lao động (NLĐ) đang làm việc tại OHV có thâm niên từ 1 năm trở lên. - Phạm vi thời gian: Các dữ liệu, thông tin được thu thập từ năm 2018 - 2022, dữ liệu khảo sát của năm 2023. - Phạm vi không gian: OHV tại Khu công nghiệp VSIP II, Thành phố Thủ Dầu Một, Tỉnh Bình Dương. 3
1.4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu chủ yếu là định tính thông qua nghiên cứu tài liệu, phỏng vấn chuyên gia là các quản lý cấp cao, phó giám đốc và giám đốc, sau đó xây dựng thang đo, hoàn thiện bảng khảo sát, thu thập thông tin bằng bảng khảo sát, sử dụng phần mềm SPSS và phương pháp thống kê mô tả. 1.5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu Quản trị NNL là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành công của DN. Một hệ thống quản trị NNL hiệu quả sẽ giúp DN thu hút, tuyển dụng, đào tạo và phát triển NNL chất lượng cao, từ đó nâng cao năng suất, hiệu quả công việc và thúc đẩy phát triển bền vững của DN. Nghiên cứu về hoạt động cải thiện quản trị NNL có ý nghĩa thực tiễn to lớn. Giúp DN xác định được các vấn đề còn tồn tại trong hoạt động quản trị NNL; đề xuất các giải pháp để cải thiện hoạt động quản trị NNL; nâng cao hiệu quả quản trị NNL, góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả công việc và thúc đẩy sự phát triển bền vững của DN. Về mặt cụ thể, nghiên cứu về hoạt động cải thiện quản trị NNL tại công ty có thể giúp DN thu hút được NNL chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của DN; nâng cao kiến thức, kỹ năng, trình độ của nhân viên, đáp ứng yêu cầu của công việc; giữ chân nhân viên, giảm tỉ lệ nghỉ việc; tạo môi trường làm việc tích cực, thu hút nhân viên; nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Từ đó, DN có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình một cách hiệu quả hơn. 1.6. Dự kiến bố cục luận văn nghiên cứu Ngoài các phần như mục lục, danh mục bảng biểu, từ viết tắt, phụ lục, tài liệu tham khảo thì luận văn gồm 05 chương được phân bổ như sau: Chương I: Tổng quan đề tài nghiên cứu Chương II: Cơ sở lý thuyết Chương III: Phương pháp nghiên cứu Chương IV: Kết quả nghiên cứu Chương V: Kết luận và hàm ý quản trị 4
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1. Khái niệm về nguồn nhân lực 2.1.1. Nhân lực Theo tài liệu học tập Quản trị nhân lực của Trường đại học kinh tế - kỹ thuật công nghiệp – Khoa Quản trị kinh doanh (2019) Xét trên phương diện cá nhân con người thì nhân lực được hiểu là nguồn lực nội tại trong mỗi con người mà họ có thể cống hiến cho tổ chức, bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, biểu hiện bằng sức vóc, tình trạng sức khỏe. Thể lực của mỗi người là khác nhau, phụ thuộc vào tuổi tác, giới tính, thời gian công tác, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế, … Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách … của từng con người. Trong SX kinh doanh truyền thống, thể lực của con người dường như luôn được khai thác triệt để, thậm chí đến mức cạn kiệt, nhưng sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. Xét trên phương diện một tổ chức là nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Khi xem xét đến nhân lực của một tổ chức, ta có thể xem xét trên hai góc độ chính. Số lượng nhân lực được đánh giá thông qua các chỉ số quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Sự tăng trưởng này quan trọng để đáp ứng nhu cầu công việc và phát triển của tổ chức. Chất lượng nhân lực được biểu hiện qua thể lực, trí lực, tinh thần, thái độ, động cơ và ý thức lao động. Chất lượng lao động không chỉ liên quan đến trình độ kỹ năng và phẩm chất cá nhân mà còn liên quan chặt chẽ đến ý thức, tinh thần, và đạo đức lao động. Ba yếu tố thể lực, trí lực và tinh thần đều góp phần xây dựng chất lượng nhân lực của tổ chức, trong đó thể lực đóng vai trò cơ bản, là nền tảng 5
cho sự phát triển của trí tuệ và là phương tiện để truyền đạt kiến thức và trí tuệ vào các hoạt động thực tế. Có thể nói rằng nhân lực của DN là toàn bộ khả năng lao động mà DN có thể huy động được cho việc thực hiện các mục tiêu đã định. Nó gần nghĩa với sức mạnh của lực lượng lao động trong DN. Để có nhân lực đảm bảo số lượng, chất lượng sử dụng, không ngừng phát triển nhân lực, các tổ chức cần phải quản trị mang tính chuyên nghiệp và khoa học, áp dụng nhiều các thành tựu khoa học. Dựa trên nghiên cứu từ tài liệu quản trị nhân lực của Trường Đại học Kinh tế - Kỹ thuật Công nghiệp, tác giả chọn khái niệm “Nâng cao chất lượng nhân lực” để thực hiện nghiên cứu. Vì “Chất lượng nhân lực” đã được định nghĩa chi tiết, rõ ràng trong tài liệu, bao gồm thể lực, trí lực, tinh thần, thái độ, động cơ và ý thức lao động; thể hiện sự liên kết cụ thể các yếu tố như thể lực, trí lực, và tinh thần đều được đưa ra làm cơ sở cho xây dựng chất lượng nhân lực. Sự kết hợp giữa ba yếu tố này quyết định chất lượng và khả năng huy động lao động trong DN; tài liệu nêu rõ về việc quản trị chuyên nghiệp và khoa học là cần thiết để đảm bảo số lượng, chất lượng và phát triển liên tục của nhân lực; quan điểm rằng “Nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động” phản ánh xu hướng hiện đại về quản trị NNL, chú trọng không chỉ vào số lượng mà còn vào chất lượng và sự phát triển. Với việc chọn khái niệm này, tác giả có thể tập trung vào cải thiện và quản lý các yếu tố như thể lực, trí lực, và tinh thần để nâng cao chất lượng nhân lực trong tổ chức. 2.1.2. Nguồn nhân lực Cho đến nay, do xuất phát từ cách tiếp cận khác nhau, nên vẫn có nhiều cách hiểu khác nhau khi nói về khái niệm NNL. Theo Nick Moore (1980) “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động” 6
Theo Liên hợp quốc (2000): “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Theo Nguyễn Tiệp (2008): “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực, khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội” Theo nghĩa rộng, NNL là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển. Do đó, nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp, NNL là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động. NNL được biểu hiện trên hai mặt. Về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ. Về chất lượng, đó là sức khỏe và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của NLĐ. Nguồn lao động là tổng số những người trong độ tuổi lao động quy định đang tham gia lao động hoặc đang tích cực tìm kiếm việc làm. Nguồn lao động cũng được hiểu trên mặt số lượng. Như vậy, có một số được tính là NNL nhưng lại không phải là nguồn lao động, đó là những người không có việc làm nhưng không tích cực tìm kiếm việc làm, tức là những người không có nhu cầu tìm việc làm, những người trong độ tuổi lao động quy định nhưng đang đi học. Trong thời đại ngày nay, con người được coi là một “tài nguyên đặc biệt”, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế. Bởi vậy, việc phát triển con người, phát triển nhân lực trở thành vấn đề chiếm vị trí trung tâm trong hệ thống phát triển các nguồn lực. 7
Chăm lo đẩy đủ đến con người là yếu tố bảo đảm chắc chắn nhất cho sự phồn vinh, thịnh vượng của mọi quốc gia. Đầu tư cho con người là đầu tư có tính chiến lược, là cơ sở nền tảng cho sự phát triển bền vững. Tác giả chọn khái niệm “Phát triển nguồn nhân lực” để thực hiện nghiên cứu về hoạt động cải thiện NNL bởi vì khái niệm này đa chiều và toàn diện, bao gồm cả khía cạnh số lượng và chất lượng của NNL, nhấn mạnh vào việc phát triển cả về sức khỏe, kiến thức, năng lực và phẩm chất của con người; phản ánh được xu hướng hiện đại rằng con người được xem là một “tài nguyên đặc biệt” và phát triển con người là yếu tố trung tâm cho sự phát triển kinh tế. Sự đầu tư chiến lược vào con người là cơ sở nền tảng cho sự phát triển bền vững; chăm sóc và phát triển NNL không chỉ là một hoạt động cần thiết ngay trong hiện tại mà còn là một chiến lược có tính bền vững, đảm bảo sự phát triển cho DN; sự phát triển của NNL có thể liên kết chặt chẽ với các hoạt động quản lý nhân sự, đào tạo và phát triển nhân lực, nhằm đảm bảo sự linh hoạt và thích ứng với môi trường làm việc thay đổi; tập trung vào phát triển tri thức, kiến thức và phẩm chất của NLĐ, hỗ trợ nâng cao chất lượng và hiệu suất làm việc của họ. Việc chọn khái niệm “Phát triển nguồn nhân lực” sẽ giúp tác giả nghiên cứu một cách toàn diện và chiến lược về cách cải thiện và tối ưu hóa NNL trong môi trường làm việc hiện đại. 2.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực Các DN đều có các nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết tạo ra hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các DN đều xây dựng các thủ tục và quy trình về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm đảm bảo việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy, các DN cần phải quan tâm đến quy trình quản lý con người, một nguồn lực quan trọng của họ. Tác giả Trần Kim Dung (2011) cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực được xem là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người bằng sự đã ngộ về tinh thần, vật chất của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. 8
Quản trị NNL bao gồm tất cả những quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa DN và đội ngũ nhân viên của DN. Mục tiêu chủ yếu của quản trị NNL là nhằm đảm bảo đủ số lượng NLĐ với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của DN. Như vậy, các nhà quản lý trong DN sẽ phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý DN. Quản trị NNL là đảm bảo có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và vào đúng thời điểm thích hợp để thực hiện mục tiêu của DN. Nhưng dù ở bất cứ xã hội nào vấn đề mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị NNL. Một DN dù có nguồn tài chính dồi dào, nguồn tài nguyên vật tư phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích, nếu không biết hoặc quản trị kém nguồn tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản trị tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hóa của tổ chức, tạo ra bầu không khí có sự đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau hay lúc nào cũng căng thẳng bất ổn định. Tác giả chọn khái niệm “Quản trị nguồn nhân lực” của tác giả Trần Kim Dung (2011) để thực hiện nghiên cứu về hoạt động cải thiện NNL vì khái niệm toàn diện hệ thống triết lý, chính sách và hoạt động chức năng liên quan đến thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người trong tổ chức; khái niệm mô tả rõ quản trị NNL như một yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa DN và nhân viên. Nó không chỉ giúp đạt được kết quả tối ưu mà còn thể hiện bản chất văn hóa và đoàn kết của tổ chức; mục tiêu chủ yếu của quản trị NNL là đảm bảo sự đủ số lượng nhân lực với trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí nhân viên vào đúng công việc và thời điểm để đạt được các mục tiêu của DN; mô tả được các quyết định và hoạt động quản lý liên quan đến mối quan hệ giữa DN và nhân viên, tạo ra sự tương tác quan trọng trong quá trình cải thiện và phát triển NNL; quản trị NNL không chỉ đảm bảo sự phù hợp ngay trong hiện tại mà còn đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức. Vì vậy, việc chọn khái niệm này sẽ giúp tác giả nghiên cứu một cách chi tiết và hiểu sâu về cách cải thiện và quản lý NNL trong bối cảnh các DN đương đại. 9