Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Ngân Hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:120

Thêm vào BST

Báo xấu

56
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu là hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) của doanh nghiệp và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) của doanh nghiệp. Đánh giá về thực trạng áp dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) tại Vietcombank trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Ngân Hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng cá nhân tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào khác. Tác giả Đinh Thị Hồng Loan
LỜI CẢM ƠN Trước hết, tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS. TSKH. Nguyễn Văn Minh - Viện trưởng Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế, Đại học Ngoại thương đã cho tác giả những lời khuyên xác đáng và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn thạc sĩ này. Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh đã giúp đỡ, tư vấn tác giả định hướng nghiên cứu cũng như tạo điều kiện cho tác giả tìm hiểu, tiếp cận và thu nhập thông tin, dữ liệu trong qua trình thực hiện luận văn thạc sĩ. Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn các thầy, cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh- Đại học Ngoại thương Hà Nội đã để tạo điều kiện cho tác giả được học tập, nâng cao kiến thức để hoàn thành khóa học thạc sĩ. Tác giả xin cảm ơn những người thân trong gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã ủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn với tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu thực hiện luận văn thạc sỹ này. Xin trân trọng cảm ơn. Tác giả Đinh Thị Hồng Loan
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................................ LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................................... DANH MỤC BẢNG ............................................................................................................................ DANH MỤC SƠ ĐỒ ........................................................................................................................... DANH MỤC HÌNH ............................................................................................................................. TÓM TẮT LUẬN VĂN ...................................................................................................................... LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................................................. 1 2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu................................................................................................ 3 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................................................. 9 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu...................................................................................................... 9 5. Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................................. 10 6. Kết cấu của luận văn .................................................................................................................... 10 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU ........................................................................................................................................ 11 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) .................................................................................. 11 1.1.1. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC)........................................................................ 11 1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC) .......................................................... 13 1.1.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC)......................................................... 16 1.1.4. Các bước triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) ................................................ 25 1.2. Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs)........................................................... 27 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPIs ................................................................................... 27 1.2.2. Vai trò, ý nghĩa của KPIs ............................................................................................... 28 1.2.3. Phân loại KPIs ................................................................................................................ 30 1.2.4. Các bước triển khai áp dụng KPIs.................................................................................. 33 1.3. Đánh giá hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI 37 1.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược ................................................................... 37 1.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của doanh nghiệp vào BSC........................................... 38 1.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược .................................................. 39 1.3.4. Các điểm cần lưu ý khi xây dựng và đánh giá việc triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI tại Ngân hàng. ............................................... 39 1.3.5. Đánh giá hiệu quả áp dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh.......................................................................................................... 41 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................................................. 51
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH ................................................................................................................. 52 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam ....................................................... 52 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam ..... 52 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh. .................................................................................................................. 54 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2016 - 2018 ............................................................................... 57 2.2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh.............................................................. 62 2.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, bản sắc văn hóa Vietcombank, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam. .............................................................................................. 62 2.2.2. Áp dụng triển khai chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh............................................................................. 67 2.2.3. Kết quả áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh giai đoạn 2016-2018 .................... 78 2.2.4. Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại Vietcombank Quảng Ninh ............................ 85 2.3. Đánh giá việc áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh ............................................................... 86 2.3.1. Kết quả đạt được ............................................................................................................ 86 2.3.2. Hạn chế còn tồn tại......................................................................................................... 87 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................................................. 88 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM – CHI NHÁNH QUẢNG NINH ......................................................................................................... 90 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh.................................................................................................................................................. 90 3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh.......................................................................................................... 93 3.2.1. Nhóm giải pháp về các bước triển khai BSC tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh .................................................................................................. 93 3.2.2. Nhóm giải pháp về việc xây dựng hoàn thiện thẻ điểm cân bằng BSC ......................... 97 3.3. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam.............................................................................................................................. 99 3.3.1. Giải pháp tăng cường các điều kiện để áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs .................................................................................................................................................. 99 3.3.2. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs ......................................................................... 100 3.3.3. Giải pháp đo lường những KPIs hiện chưa đo lường được của Vietcombank Quảng Ninh........................................................................................................................................ 101
3.3.4.Giải pháp tuyên truyền về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ............................... 102 3.3.5. Giải pháp hoàn thiện các qui định về phân công nhân viên ......................................... 103 3.3.6. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên KPIs ............................... 103 3.3.7. Xây dựng các chính sách nhằm sử dụng kết quả sau áp dụng KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh ................................................................ 106 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3............................................................................................................... 107 KẾT LUẬN .................................................................................................................................... 108 TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................................. 110
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nghĩa đầy đủ 1 BSC Thẻ cân bằng 2 CBNV Cán bộ nhân viên 3 CLPT Chiến lược phát triển 4 CV Chuyên viên 5 HĐQT Hội đồng quản trị 6 ISO Hệ thống quản trị chất lượng 7 KH Khách hàng 8 KPIs Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu 9 MBO Quản trị theo mục tiêu 10 NH Ngân hàng 11 NHNN Ngân hàng nhà nước 12 NHTM Ngân hàng thương mại 13 NV Nguồn vốn 14 PGD Phòng giao dịch 15 PGĐ Phó Giám đốc 16 SCM Quản lý chuỗi cung ứng 17 TCTD Tổ chức tín dụng 18 TCKT Tổ chức kinh tế 19 TMCP Thương mại cổ phần 20 TQM Quản lý chất lượng toàn diện 21 UBND Ủy ban nhân dân 22 KHMT Khách hàng mục tiêu 23 KHDN Khách hàng doanh nghiệp 24 TTQT Thanh toán quốc tế 25 MBNT Mua bán ngoại tệ 26 QN Quảng Ninh 27 Vietcombank Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam DANH MỤC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang bảng Bảng 1.1 Kết quả kinh doanh của Vietcombank QN giai đoạn 2016-2018 41 Bảng 2.1 Kết quả huy động vốn từ nền kinh tế của Vietcombank Quảng 57 Ninh giai đoạn 2016 - 2018 Bảng 2.2 Kết quả hoạt động tín dụng của Vietcombank Quảng Ninh giai 58 đoạn 2016 - 2018 Bảng 2.3 Kết quả hoạt động TTQT, MBNT của Vietcombank Quảng 59 Ninh giai đoạn 2017 - 2018 Bảng 2.4 Khái quát chiến lược Vietcombank QN theo bốn khía cạnh BSC 61
Số hiệu Tên bảng Trang bảng Bảng 2.5 Bảng khung trọng số và hệ thống các chỉ tiêu KPIs chính 67 Bảng 2.6 Khung tỷ trọng cấp phòng theo các nhóm chức năng 68 Bảng 2.7 Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu của Vietcombank QN 68 Bảng 2.8 Thẻ điểm cân bằng BSC phòng KHDN 71 Bảng 2.9 Thẻ điểm cân bằng BSC phòng giao dịch 73 Bảng 2.10 Thẻ điểm cân bằng BSC phòng dịch vụ khách hàng 75 Bảng 2.11 Thẻ điểm cân bằng BSC phòng Kế toán 77 Bảng 2.12 Kết quả đánh giá BSC của Vietcombank QN giai đoạn 2016 - 79 2018 Bảng 2.13 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Tài chính cấp chi nhánh giai 79 đoạn 2016 - 2018 Bảng 2.14 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Khách hàng cấp chi nhánh giai 82 đoạn 2016- 2018 Bảng 2.15 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Quy trình nội bộ cấp chi nhánh 83 giai đoạn 2016 - 2018 Bảng 2.16 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh đào tạo và phát triển cấp Chi 84 nhánh giai đoạn 2016 – 2018 DANH MỤC SƠ ĐỒ Số hiệu sơ đồ Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Bản đồ chiến lược BSC của Viecombank 46 Sơ đồ 1.2 Mô hình tổ chức triển khai thẻ BSC tại Vietcombank 47 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý Vietcombank QN 56 DANH MỤC HÌNH Số hiệu hình Tên hình Trang Hình 1.1 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng 12 Hình 1.2 BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động 18 Hình 1.3 Chuỗi giá trị của khía cạnh Quy trình nội bộ 20 Hình 1.4 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC 22 Hình 1.5 Khuôn mẫu bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 24 Hình 1.6 Các bước triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) 25
TÓM TẮT LUẬN VĂN Thông qua việc nghiên cứu các cơ sở lý luận về BSC và KPIs, góp phần phục vụ thực thi chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh (Vietcombank Quảng Ninh), thì luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau: Thứ nhất: Đề tài đã giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng BSC với 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển cùng mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC ở tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (định nghĩa, đặc điểm, phân loại) cũng như các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng bộ chỉ số đo lường hiệu suất - đánh giá hiệu quả công việc theo KPI vào các tổ chức, doanh nghiệp. Thứ hai, đề tài đã phân tích thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh. Từ đó chỉ ra những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại trong việc ứng dụng BSC và KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh. Thứ ba, từ thực trạng áp dụng BSC và KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh Quảng Ninh, tác giả đã đề xuất ra hai nhóm giải pháp để nâng cao hiệu quả áp dụng BSC và KPIs tại ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Quảng Ninh. Tuy nhiên, đề tài vẫn có những hạn chế mà các tác giả khác có thể nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu chỉ gói gọn và phù hợp với bối cảnh riêng của Vietcombank Quảng Ninh trong giai đoạn cụ thể, do đó, khi áp dụng cho các đơn vị khác, hoặc ngay cả với Vietcombank Quảng Ninh trong giai đoạn khác, với những điều kiện khác, sẽ có những sai lệch và khó khăn nhất định. Chỉ đưa ra các BSC của một số các phòng ban trực thuộc Vietcombank Quảng Ninh khi phân lớp BSC xuống cấp dưới mà chưa trình bày được hết các đơn vị còn lại theo cơ cấu tổ chức, cũng như chưa trình bày cụ thể KPIs cho từng vị trí cá nhân trong Ngân hàng. Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm đối với khía cạnh tài chính chưa đủ cơ sở dữ liệu và phương pháp tính toán để xác định một chỉ số cụ thể và hợp lý.
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời đại toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề vô cùng quan trọng. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng các công cụ, mô hình vào quản trị hoạt động, như: Hệ thống quản trị chất lượng ISO, Quản trị theo mục tiêu (MBO), Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Quản lý chuỗi cung ứng (SCM), Six Sigma, Thuyết đúng lúc (Just in Time),... nhằm nâng cao chất lượng thông qua đo lường hiệu quả hoạt động. Thực tế cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nâng lên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động. Do đó, nhiều nhà nghiên cứu về quản trị doanh nghiệp đã bổ sung thêm một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Hệ thống thẻ điểm cân bằng- BSC (The Balance Scorecard), một công cụ quản trị được giáo sư RobertS. Kaplan thuộc trường kinh doanh Harvard và David Norton- nhà tư vấn nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp cùng phối hợp đề cập, phát triển vào những năm đầu thập niên 1990 và đã thực sự tạo ra cơn địa chấn trong giới khoa học về quản trị. BSC không chỉ là một hệ thống đo lường, đánh giá mà còn giúp cho các doanh nghiệp triển khai ý đồ chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thể, một hệ thống trao đổi thông tin truyền thông dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Tuy nhiên, để ứng dụng BSC, tổ chức cần xác định và lượng hóa các chỉ số đo lường then chốt phù hợp với viễn cảnh gọi chung là chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu - KPIs (Key performance indicator system) được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của thế kỉ 20, nhằm giúp doanh nghiệp xác định và đo lường sự tiến bộ hướng tới mục tiêu của tổ chức. KPIs giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu sẽ giúp các tổ chức không ngừng
2 nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức có thể áp dụng nhiều loại KPIs cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược của công ty. Có thể là các chỉ số liên quan đến hiệu quả tài chính, liên quan đến thị trường và cạnh tranh, liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, chất lượng và môi trường … Tại Việt Nam, từ những năm 2000, đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm và tìm hiểu BSC, KPIs. Năm 2006, một vài doanh nghiệp bước đầu đã áp dụng BSC và KPIs, trong đó, một số ngân hàng đã thực hiện áp dụng BSC và KPIs, tuy nhiên mức độ áp dụng chỉ giới hạn ở một vài bộ phận không phải toàn bộ công ty chủ yếu ở bộ phận khách hàng. Tuy nhiên cho đến nay, BSC và KPIs vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các doanh nghiệp áp dụng vẫn còn rất hạn chế, chủyếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, NH Quân đội, Searefico... Là một ngân hàng nhà nước đã tiến hành cổ phần hóa và hội nhập kinh tế mạnh mẽ, Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh khốc liệt của cả ngành tài chính ngân hàng trong nước và quốc tế. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh nhiều thách thức, Vietcombank cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với phương pháp quản trị hiện đại, hiệu quả hơn. Sau nhiều hội thảo chuyên đề, các chương trình làm việc với đơn vị tư vấn, Vietcombank đã chính thức triển khai công tác đánh giá cán bộ theo KPI trong toàn hệ thống kể từ ngày 01/01/2016, song song với việc thực hiện triển khai cơ chế tiền lương mới theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Tuy nhiên, việc triển khai áp dụng BSC và KPIs tại Vietcombank trong thời gian qua gặp rất nhiều khó khăn, tuy đã đem lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh nhưng chưa đạt được kết quả như mong muốn. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu sự chấp nhận mô hình mới của cấp lãnh đạo ở doanh nghiệp, sự đồng bộ và xuyên suốt của các bộ phận, sự học hỏi và trình độ của nhân viên, nguồn lực tài chính, mục tiêu chiến lược dài hạn. Hiện tại, chưa có công trình nghiên cứu nào về việc triển khai và áp dụng BSC, KPIs tại Vietcombank nói chung và Vietcombank Quảng Ninh nói riêng. Với kiến thức thực tế khi làm việc tại Vietcombank Quảng Ninh, nhìn nhận thấy
3 Vietcombank Quảng Ninh cần áp dụng BSC và KPIs một cách toàn diện cho hoạt động quản trị của ngân hàng thêm hiệu quả, tác giả đã chọn đề tài “Nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Ngân Hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh. 2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu  Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs: Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh. Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan & Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996. Trong cuốn sách này, các tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá. Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Trong cuốn sách này, các tác giả cũng đi sâu phân tích và trình bày vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cuốn sách “9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard”- phương pháp độc quyền của Balanced Scorecard Institute (Tổ chức đào tạo và tư vấn hàng đầu thế giới chuyên sâu về quản trị chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý) nhằm giúp các doanh nghiệp đơn giản hóa việc hoạch định chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý theo Thẻ điểm cân bằng. Cuốn sách dựa trên hơn 15 năm kinh nghiệm của Balanced Scorecard Institute trong việc đào tạo, chứng nhận chuyên gia và tư vấn xây dựng, triển khai các hệ thống quản trị chiến lược. 9 bước của BSI sẽ mô tả cụ thể cách thức quản trị và thích nghi để đạt được mức độ hiệu quả cao hơn. Phương pháp này kết hợp những nội dung về hoạch định chiến lược, đo lường kết quả công
4 việc và quản trị sự thay đổi thành một mô hình đơn giản và nghiêm ngặt, giúp công việc xây dựng và truyền thông về hệ thống quản lý kết quả công việc được dễ dàng hơn. Để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC trong đánh giá hoạt động kinh doanh của DN, cần thiết phải chỉ ra được vai trò của công cụ này là gì. Để trả lời câu hỏi này, có những công trình đã quan tâm nghiên cứu vai trò của BSC: Năm 2006, tác giả Johanson và các cộng sự đã có công bố: “Balancing dilemmas of the balanced scorecard”, (tạm dịch: Sự khó khăn trong việc cân bằng các khía cạnh của BSC); Năm 2003, nhóm nghiên cứu Ittner, Larcker, và M.W. Meyer đã có công trình “Subjectivity and the Weighting of Performance Measures: Evidence from a Balanced Scorecard”, (tạm dịch: Tính chủ quan và trọng số của các phép đo lường hiệu quả hoạt động: bằng chứng từ BSC); Banker, Chang, và Pizzini đã công bố: “The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of Performance Measures Linked to Strategy”, (tạm dịch: Thẻ điểm cân bằng: đánh giá hiệu quả của các phép đo hiệu quả hoạt động gắn kết với chiến lược). (1) Theo Johanson và các cộng sự, thông qua phương pháp tổng kết kinh nghiệm thực tế trong việc cân bằng các khía cạnh của BSC đã chỉ ra rằng: - Tạo ra các thước đo không khó bằng việc chọn ra các thước đo phù hợp. - Tập trung quá mức vào các thước đo thay vì thúc đẩy sự hiểu biết và việc học hỏi có thể làm giảm sút hiệu quả của những nhân viên có động lực phát triển. - Tuy nhiên, sử dụng BSC như một công cụ mà không có các thước đo thì khó thể mà đạt được các mục tiêu đã định. (2) Bằng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, Ittner và các cộng sự cũng chỉ ra rằng BSC có vai trò quan trọng như một phép đo lường hiệu quả hoạt động SXKD của DN. Để tăng thêm hiệu quả BSC, các nhà quản trị cấp cao đã quyết định bổ sung các khoản khen thưởng. (3) Banker và các cộng sự, cũng thông qua phương pháp nghiên cứu thực nghiệm, đưa ra kết luận rằng, việc lệch hướng trong đo lường đã được nêu ra trong nghiên cứu của Lipe và cộng sự có thể được khắc phục bằng cách tạo ra sự gắn kết rõ ràng giữa các thước đo và chiến lược. Đặc biệt, khi có được sự am hiểu về chiến lược của bộ phận kinh doanh, nhà quản trị cấp cao sẽ dựa vào các thước đo gắn với chiến lược trong việc đánh giá, khi đó việc quyết định các thước đo thông thường
5 (common measure) hoặc các thước đo đặc biệt (unique measure) cũng không còn quan trọng nữa. Qua xem xét theo hướng nghiên cứu trên, có thể nhận thấy một số điểm sau: - Các tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu khác nhau nhưng cùng đi đến nhận định vai trò của công cụ như là một hệ thống đo lường hiệu quả. - Nhiều công trình nghiên cứu đã đi đến kết luận công cụ quản trị chiến lược BSC là rất phù hợp có vai trò tích cực và tính hữu dụng cao trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất của các công trình này là kết quả nghiên cứu chưa chỉ ra được những chỉ số đo lường cụ thể trong BSC.  Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên KPIs: BSC du nhập và được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm 2000 thông qua các hội thảo về triển khai vận dụng BSC trong quản trị doanh nghiệp và một số bài báo giới thiệu về nó. Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai tại các doanh nghiệp Việt Nam như Deloit, Ernt & Young. Một số công ty tư vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng Thẻ điểm cân bằng nên đã nhanh chóng đầu tư triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI...). Một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng như tập đoàn FPT, Phú Thái, Kinh Đô... Tuy nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạt được chưa cao, không như những kỳ vọng đã đưa ra ban đầu. Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế. Các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới. Trong bài báo“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, Đặng Thị Hương (2010) đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra 5 điểm khó khăn trong triển khai BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Tác giả đưa ra những nhận định trên, nhưng không thấy đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa học. Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về BSC giúp cho người
6 đọc hiểu hơn về mô hình này. Tuy nhiên cũng chưa đề cập đến những khác biệt về BSC vận dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung. Trong bài báo “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên” tác giả Bùi Thị Thanh (2011) đã tiến hành một cuộc khảo sát trên 107 mẫu là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện: (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và (4) hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại. Sau khi xem xét kết quả đánh giá các điều kiện này, tác giả Bùi Thị Thanh đã đề xuất quy trình triển khai vận dụng theo 6 bước. Bên cạnh đó tác giả cũng đã đề cập đến một số giải pháp hỗ trợ để đảm bảo quy trình đề xuất ở trên mang tính khả thi. Đây là công trình nghiên cứu có chất lượng và được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học. Kết quả nghiên cứu không những có ý nghĩa đối với công ty Liksin mà còn làm cơ sở cho các công ty khác tham khảo áp dụng. Hạn chế của nghiên cứu này là ở phạm vi nghiên cứu của nó, chỉ giới hạn trong một công ty nên không có tính đại diện cao. Hội thảo “Hướng dẫn xây dựng KPI cho khối hỗ trợ” (Hành chính-văn phòng, Nhân sự, Kế toán…) của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại thương ngày 20/08/2013 đã chỉ dẫn ra một số điểm sai lầm khi ứng dụng KPIs tại Việt Nam, một trong số đấy là việc áp dụng KPIs ngay trong thời gian đầu sử dụng để đánh giá và trả lương cho nhân viên. Hội thảo cũng hướng dẫn cách thức xây dựng KPI cho các khối hỗ trợ của doanh nghiệp như: Nhân sự, Kế toán, Hành chính- Văn phòng. Tọa đàm về BSC và KPI “Chia sẻ kinh nghiệm, cập nhật thông tin mới về phương pháp và công cụ triển khai” của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại thương ngày 04/10/2013 đã giới thiệu tổng quan KPIs qua các hình ảnh, dẫn chứng, tổng hợp các kinh nghiệm trong quá trình triển khai đào tạo và tư vấn KPIs tại các doanh nghiệp, nêu thành tựu đạt được khi triển khai và những khó khăn còn tồn tại. Bộ tài liệu “Ứng dụng BSC - KPI trong quản trị doanh nghiệp” của PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh do nhà xuất bản của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế Đại học Ngoại thương phát hành. Bộ tài liệu dựa trên hàng trăm khóa đào
7 tạo, tư vấn và kinh nghiệm thực tế khi triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam từ năm 2011 đến nay. Bộ tài liệu bao gồm 3 phần: (1) Phần 1: Quy trình chuẩn áp dụng và triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam, (2) Phần 2: Bộ Công cụ hỗ trợ xây dựng KPI, (3) Phần 3: Các casestudy, bài tập thực tế diễn ra tại doanh nghiệp. Trong luận án tiến sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Trần Quốc Việt, (2013) Đại học Kinh tế quốc dân, đã có những đóng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn. Về mặt lý luận: Luận án đã có những đóng góp mới về mặt lý luận trong lĩnh vực quản trị chiến lược: (1) Khẳng định được 6 yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược của các doanh nghiệp trong điều kiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam. Đồng thời tác giả cũng đã xác định được mức độ tác động của từng nhân tố cụ thể. (2) Nghiên cứu đã phát hiện bộ thang đo gồm 3 biến số mới cho biến phụ thuộc. Phát hiện này có được từ bước nghiên cứu định tính và được kiểm định, đánh giá qua bước nghiên cứu định lượng. Đó là (1) nhận thức của quản trị cấp cao và vận dụng những ý tưởng của BSC trong quản trị chiến lược, (2) đưa vào vận dụng BSC một cách rộng rãi ở tất cả các phòng ban, đơn vị, cá nhân và (3) đã vận dụng công nghệ thông tin vào hỗ trợ cho việc triển khai ứng dụng BSC. Về mặt thực tiễn: Từ kết quả nghiên cứu, tác giả Trần Quốc Việt rút ra được kết luận thực tiện sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam, cũng như các nhà tư vấn đưa ra được các quyết định chính xác hơn về khả năng chấp nhận mô hình BSC của mỗi doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó, việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chấp nhận vận dụng BSC sẽ giúp cho các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam. Đề tài cũng mở ra các hướng nghiên cứu mới về vận dụng BSC tại Việt Nam: Nghiên cứu sâu về tác động của việc vận dụng BSC lên hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, khả năng vận dụng BSC ở một số lĩnh vực, ngành nghề khác nhau tại Việt Nam. Trên phạm vị rộng hơn, đề tài mở ra hướng nghiên cứu về mức độ chấp nhận BSC trong điều kiện đặc thù nền kinh tế của các quốc gia khác nhau trên thế giới. Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Thị Minh Hảo- Ngành Quản trị Kinh doanh- Đại học Đà Nẵng, đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP
8 Quân đội chi nhánh Đà Nẵng” (năm 2012): Luận văn đã hệ thống hóa được các vấn đề lý luận liên quan đến việc đánh giá thành tích nhân viên trong ngân hàng, phân tích thực trạng việc đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng thời gian qua. Đồng thời, tác giả đã đưa ra được các đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng trong thời gian tới. Luận văn Thạc sĩ của Nguyễn Thị Thành- Chương trình thạc sĩ điều hành cao cấp Excutive MBA- Đại học Kinh tế quốc dân , đề tài “Áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) vào ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam” (năm 2013): Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) vào Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam, phát triển kinh nghiệm của một số ngân hàng và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên vào Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam, nghiên cứu đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên của Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam, đề xuất kiến nghị và giải pháp nhằm thúc đẩy việc áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên vào ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam. Luận văn Thạc sĩ của Hoàng Kim Dung- Ngành Quản trị Kinh doanh- Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại ngân hàng TMCP Tiên phong” (năm 2016): Luận văn đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, thẻ điểm cân bằng của doanh nghiệp, nghiên cứu, áp dụng công cụ thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong. Đề xuất áp dụng triển khai và hoàn thiện thẻ điểm cân bằng tại Ngân Hàng trong thời gian tới. Luận văn Thạc sĩ của Phạm Thị Thanh Nga- Ngành Quản trị Kinh doanh- Đại học Quốc gia- Trường đại học Kinh tế, đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) tại Vietinbank” (năm 2015): Luận văn đã nghiên cứu những lý luận khoa học về Thẻ điểm cân bằng BSC để triển khai áp dụng vào thực tiễn hoạt động quản trị của Vietinbank. Từ đó đề xuất những giải pháp để giúp Vietinbank áp dụng triển khai BSC, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh.
9 Ở Việt Nam, BSC mới được nghiên cứu và vận dụng trong thời gian gần đây. Đa phần các nghiên cứu mới chỉ trên phương diện lý thuyết hoặc nghiên cứu vận dụng trong doanh nghiệp cụ thể mà chưa có công trình nào nghiên cứu đối với đơn vị đã triển khai và thực hiện áp dụng BSC và KPIs. Xuất phát từ tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng BSC, KPIs là rất quan trọng và việc triển khai BSC, KPIs ở các doanh nghiệp giai đoạn trước và sau khi áp dụng cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào đánh giá thực trạng vận dụng BSC, KPIs tại hệ thống ngân hàng nói chung, cũng như tại Vietcombank Quảng Ninh nói riêng. Chính vì lẽ đó mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Ngân Hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh” trong giai đoạn 2016-2018 làm luận văn thạc sĩ. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu  Mục đích nghiên cứu: - Về lý luận: Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) của doanh nghiệp và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) của doanh nghiệp. - Về thực tiễn: Đánh giá về thực trạng áp dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) tại Vietcombank trong thời gian tới.  Nhiệm vụ nghiên cứu - Tổng quan về thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên KPIs. - Thực trạng áp dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh. - Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ
10 thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh. - Phạm vi nghiên cứu: + Không gian: Tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh; + Thời gian: Giai đoạn từ năm 2016 - 2018. + Hoạt động triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh có 3 cấp: Cấp Ngân hàng, Cấp đơn vị và cấp cá nhân. Tuy nhiên do điều kiện giới hạn nên tác giả chỉ tập trung nghiên cứu hoạt động triển khai thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – Chi nhánh Quảng Ninh và điển hình là tại cấp đơn vị. 5. Phương pháp nghiên cứu Tác giả sẽ thực hiện nghiên cứu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh thông qua khảo sát việc áp dụng BSC, KPIs. Dựa trên nội dung và mục tiêu của nghiên cứu, luận văn sử dụng các phương pháp sau: - Phương pháp phân tích, tổng hợp và so sánh: đây là những phương pháp chính được sử dụng trong luận văn: tổng hợp số liệu thu thập thứ cấp và sơ cấp; phân tích và so sánh các kết quả từ các số liệu điều tra thu thập. - Phương pháp phân tích thống kê: trung bình, trọng số, phần trăm về tầm quan trọng của các KPIs và trọng số của các KPIs bằng phần mềm Excel. 6. Kết cấu của luận văn Luận văn được kết cấu thành 3 chương với kết cấu như sau: Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu. Chương 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh.
11 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) 1.1.1. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC) “Trong những thập niên vừa qua, các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động và các hệ thống quản trị chiến lược đã được phát triển và được làm sáng rõ nhờ khoa học quản trị. Hơn hai thập niên gần đây, đã có nhiều công cụ và phương pháp quản trị đã được lý thuyết hóa và được nghiên cứu, chẳng hạn như: Quản trị chất lượng toàn diện; Tái cấu trúc quy trình kinh doanh; Quản trị quy trình kinh doanh; Hoạch định nguồn lực DN; Quản trị quan hệ khách hàng; Quản trị dựa trên giá trị. Tuy nhiên, BSC vẫn được xem là một trong những công cụ thành công nhất. ” “Giáo sư Robert Kaplan và David Norton đã giới thiệu BSC lần đầu tiên vào năm 1990 thông qua công trình nghiên cứu về 12 công ty trong một năm. Sau đó, khái niệm BSC được chính thức giới thiệu qua bốn bài báo và được giải thích thêm một các cụ thể ở cuốn sách BSC: “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action”. Khái niệm mới này được phát triển từ một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động cơ bản, trở thành công cụ quản trị chiến lược toàn diện (đôi khi còn gọi là hệ thống quản lý và thực thi chiến lược). Khái niệm BSC được xem như là sự đổi mới của hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh bởi việc đo lường hiệu quả chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính truyền thống đã trở nên lỗi thời. ” “Tính “mới” của cách tiếp cận bởi BSC là sự chú trọng tới giá trị các tài sản vô hình và các nhân tố “mềm” (chẳng hạn như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, chất lượng sản phẩm, hình ảnh của công ty…), trong khi trước đây chúng được xem là không thể đo được và chưa được nhìn nhận đúng mức. Gumbus và Lussier cho rằng, tất cả các DN đều có thể làm tốt công việc xây dựng bản tuyên bố sứ mệnh và các chiến lược, nhưng đều gặp khó khăn trong việc thực thi chiến lược cũng như việc chọn các thước đo nhằm hoàn thành sứ mệnh và các chiến lược đã đặt ra. Để giải quyết những khó khăn này, BSC sẽ kết nối sứ mệnh của công ty với chiến lược và sau đó sẽ chuyển tải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động và các phép đo tương ứng. BSC coi chiến lược là trung tâm của quá
12 trình đo lường hiệu suất hoạt động. BSC đã mở ra một sự phát triển phong phú về lý thuyết, về nghiên cứu và cả tư vấn ứng dụng, đồng thời được ứng dụng rộng rãi hơn so với quản trị chất lượng toàn diện.” “Tóm lại, có thể hiểu BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát, nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể. BSC bao gồm các bảng chia thành 4 nhóm hay nói cách khác là bốn khía cạnh: Tài chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo & phát triển. Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng: (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn- mục tiêu dài hạn, (2) Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng- những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển, (3) Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai)- những kết quả trong thực tế (quá khứ), và (4) Cân bằng giữa những đánh giá khách quan- đánh giá chủ quan.. ” Hình 1.1. Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng (Nguồn: Kaplan & Norton, 1992) “Mặc dù đặt nền móng cho sự phát triển của BSC, nhưng Kaplan và Norton chưa đưa ra định nghĩa rõ ràng về BSC, mà chỉ tập trung vào cách thức sử dụng BSC hay mối liên hệ của BSC với các tổ chức. Bởi vậy, BSC được hiểu theo nhiều cách khác nhau. BSC từng được hiểu theo ba tên gọi khác nhau: công cụ, hệ thống