Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Thái Nguyên

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:109

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 8
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong các NHTM; phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên trong những năm gần đây; đánh giá những kết quả, những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó.... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH PHẠM TUÂN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH THÁI NGUYÊN - 2018
ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH PHẠM TUÂN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8.34.01.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Người hướng dẫn khoa học: TS. Ngô Thị Hương Giang THÁI NGUYÊN - 2018
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông tin xác thực. Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình. Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018 Tác giả luận văn Phạm Tuân
ii LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Ngô Thị Hương Giang, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn. Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể CBCNV Ngân hàng BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên đã cung cấp thông tin, tài liệu và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện Luận văn. Tôi xin chân thành cảm ơn tới gia đình, các bạn bè đồng nghiệp, đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này. Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy, Cô Trường Đại học Kinh tế & QTKD Thái Nguyên trong thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu. Do bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của Quý Thầy Cô và các bạn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018 Tác giả luận văn Phạm Tuân
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................... i LỜI CẢM ƠN .................................................................................................... ii MỤC LỤC ......................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................... vi DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................. vii DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ............................................................................. viii MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu....................................................................................... 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................. 2 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn .................................................. 2 5. Bố cục của luận văn ....................................................................................... 3 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ................................... 4 1.1. Khái quát về nhân lực của NHTM ............................................................. 4 1.1.1. Khái niệm về nhân lực ............................................................................ 4 1.1.2. Vai trò của nhân lực đối với NHTM ....................................................... 5 1.1.3. Đặc điểm của nhân lực trong NHTM ...................................................... 6 1.2. Lý luận về quản trị nhân lực trong các NHTM .......................................... 7 1.2.1. Khái niệm và nguyên tắc của quản trị nhân lực trong các NHTM ......... 8 1.2.2. Nội dung chính của công tác quản trị nhân lực trong NHTM ................ 9 1.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong NHTM ........... 21 1.3. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở một số NHTM ở Việt Nam và bài học rút ra cho BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên .................................... 24 1.3.1. Kinh nghiệm về quản trị nhân lực ở một số NHTM ở Việt Nam .......... 24 1.3.2. Bài học rút ra cho BIDV chi nhánh Nam Thái Nguyên ......................... 25 Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 28 2.1. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................... 28 2.2. Phương pháp nghiên cứu........................................................................... 28
iv 2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ............................................................. 28 2.2.2. Phương pháp xử lý số liệu ...................................................................... 29 2.2.3. Phương pháp phân tích thông tin ........................................................... 29 2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu .............................................................. 30 2.3.1.Các chỉ tiêu phản ánh kết quả kinh doanh của Chi nhánh ...................... 30 2.3.2. Các chỉ tiêu phản ánh về nhân lực của Chi nhánh ................................. 31 2.3.3. Các chỉ tiêu phản ánh về công tác QTNL của Chi nhánh ...................... 31 Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BIDV CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN ............................................... 33 3.1. Tổng quan về BIDV Nam Thái Nguyên ................................................... 33 3.1.1. Lịch sử hình thành .................................................................................. 33 3.1.2. Chức năng nhiệm vụ .............................................................................. 34 3.1.3. Cơ cấu tổ chức........................................................................................ 35 3.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên trong giai đoạn 2015- 2017 ................................................................... 38 3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên trong giai đoạn 2015 - 2017..................................................... 39 3.2.1. Thực trạng về nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên .......... 39 3.2.2. Thực trạng công tác phân tích công việc và Hoạch định nhân lực ........ 43 3.2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng ............................................................. 45 3.2.4. Sử dụng lao động và đánh giá thực hiện công việc................................ 48 3.2.5. Đãi ngộ ................................................................................................... 51 3.2.6. Đào tạo và phát triển .............................................................................. 54 3.2.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................................................................. 57 3.3. Kết quả khảo sát đánh giá về công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................................................................. 60 3.3.1. Về công tác phân tích công việc và hoạch định nhân lực ...................... 60 3.3.2. Tuyển dụng ............................................................................................. 61 3.3.3. Sử dụng lao động và đánh giá ................................................................ 62
v 3.3.4. Đãi ngộ ................................................................................................... 63 3.3.5. Đào tạo và phát triển .............................................................................. 65 3.4. Những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................. 67 3.4.1. Những thành tựu..................................................................................... 67 3.4.2. Những hạn chế ....................................................................................... 68 3.4.3. Nguyên nhân .......................................................................................... 69 Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI BIDV CHI NHÁNH NAM THÁI NGUYÊN ............................. 71 4.1. Phương hướng, mục tiêu, tầm nhìn về phát triển của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên đến năm 2020 .................................................................... 71 4.1.1 Định hướng chiến lược chung ................................................................. 71 4.1.2. Các mục tiêu cụ thể ................................................................................ 71 4.2. Quan điểm và mục tiêu về công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên đến năm 2020............................................................ 72 4.2.1. Quan điểm .............................................................................................. 72 4.2.2. Mục tiêu phát triển nhân lực .................................................................. 73 4.3. Giải pháp nâng cao công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên đến năm 2020 .................................................................... 73 4.3.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định và phân tích công việc...... 73 4.3.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng nhân lực ........................... 74 4.3.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng sử dụng và đánh giá lao động............. 76 4.3.4. Giải pháp hoàn thiện chức năng đãi ngộ nhân lực ................................. 78 4.3.5. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển ........................... 79 4.4. Kiến nghị ................................................................................................... 81 KẾT LUẬN ..................................................................................................... 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................. 84 PHỤ LỤC ........................................................................................................ 86
vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu BIDV : Ngân hàng Thương mại Cổ phẩn Đầu tư và Phát triển CBCNV : Cán bộ công nhân viên CVCNTT : Chuyên viên công nghệ thông tin CVKHCN : Chuyên viên khách hàng cá nhân CVKHDN : Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp CVQLRR : Chuyên viên quản lý rủi ro CVTCNS : Chuyên viên Tổ chức nhân sự GĐ : Giám đốc GDV : Giao dịch viên HDBank : Ngân hàng Thương mại cổ phần Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh NHNN : Ngân hàng Nhà nước NHTM : Ngân hàng thương mại NL : Nhân lực PGĐ : Phó Giám đốc PTP : Phó Trưởng phòng QTNL : Quản trị nhân lực TCTD : Tổ chức tín dụng TMCP : Thương mại cổ phần TP : Trưởng phòng
vii DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Thang đánh giá Likert .......................................................... 32 Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên trong giai đoạn 2015- 2017 ................... 38 Bảng 3.2: Cơ cấu nhân lực theo trình độ của BIDV - Nam Thái Nguyên giai đoạn 2015 -2017............................................................ 40 Bảng 3.3. Cơ cấu lao động theo giới tính ở BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên giai đoạn 2015 -2017 .............................................. 41 Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của BIDV chi nhánh Nam Thái Nguyên giai đoạn 2015 -2017 .............................................. 42 Bảng 3.5: Cơ cấu các loại hình lao động của BIDV chi nhánh Nam Thái Nguyên giai đoạn 2015 -2017 ..................................... 42 Bảng 3.6: Kết quả tuyển dụng của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên giai đoạn 2015-2017............................................................. 47 Bảng 3.7: Tình hình sử dụng lao động của Chi nhánh năm 2017 ........ 49 Bảng 3.8. Kinh phí đào tạo bình quân của BIDV Nam Thái Nguyên giai đoạn 2015 - 2017........................................................... 54 Bảng 3.9: Lượt cán bộ được tham gia đào tạo của BIDV Nam Thái Nguyên giai đoạn 2015-2017 ............................................... 55 Bảng 3.10: Phương pháp đào tạo tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên giai đoạn 2015-2017............................................................. 56 Bảng 3.11: Kết quả điều tra về công tác hoạch định và tuyển dụng nhân lực của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ....................... 60 Bảng 3.12: Kết quả điều tra về công tác sử dụng lao động nhân lực của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................... 62 Bảng 3.13: Kết quả điều tra về chế độ đãi ngộ nhân lực của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ..................................................... 63 Bảng 3.14: Kết quả điều tra về công tác đào tạo phát triển nhân lực của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................... 65
viii DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Hoạch định nhân lực ........................................................... 11 Sơ đồ 1.2: Quy trình tuyển dụng .......................................................... 13 Sơ đồ 3.1. Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh BIDV Nam Thái Nguyên .. 36 Sơ đồ: 3.2 Quy trình tuyển dụng hiện nay tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên ................................................................................ 46
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong phát triển và tồn tại bền vững của các doanh nghiệp, muốn phát triển nhanh và bền vững, chúng ta phải tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó. Việc quản lý và sử dụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗi người cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt với một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố con người cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế như hiện nay. Trong chiến lược phát triển của mình, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển - Chi nhánh Nam Thái Nguyên luôn xác định nhân lực là một trong những vấn đề then chốt để phát triển Chi nhánh. Do đó, trong những năm qua Chi nhánh đã thực hiện nhiều hoạt động tích cực nhằm nâng cao hiệu quả của công tác quản trị nhân lực. Tuy nhiên, hoạt động quản trị nhân lực tại chi nhánh vẫn còn những hạn chế: từ công tác thu hút sử dụng đến phát triển đội ngũ lao động và điều này đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh trong thời gian qua. Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay nếu chi nhánh không có những giải pháp hữu hiệu trong công tác quản trị nhân lực thì Chi nhánh sẽ mất đi những lợi thế cạnh tranh mà phải trải qua quá trình phát triển lâu dài mới xây dựng được. Với lý do trên, tác giả đã chọn đề tài “Quản trị nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Thái Nguyên” làm đề tài luận văn
2 thạc sỹ, nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực qua đó góp phần vào sự phát triển bền vững của Chi nhánh trong thời gian tới. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân lực trong các NHTM - Phân tích thực trạng công tác quản trị nhân lực của BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên trong những năm gần đây; đánh giá những kết quả, những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó. - Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nhân lực của BIDV Nam Thái Nguyên đến năm 2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi thời gian: + Đối với các số liệu thứ cấp, thu thập từ các năm 2015-2017 + Đối với các số liệu sơ cấp, được điều tra năm 2018; + Đề xuất giải pháp đến năm 2020. - Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên - Phạm vi nội dung: Công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên, bao gồm các hoạt động như: Phân tích công việc, hoạch định, tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, đãi ngộ lao động. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 4.1. Ý nghĩa khoa học - Hệ thống hoá những vấn đề mang tính lý luận về nhân lực và quản trị nhân lực trong các NHTM.
3 - Phản ánh thực trạng hoạt động quản trị nhân lực đánh giá những ưu điểm cũng như những hạn chế trong hoạt động quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên. - Đề xuất các giải pháp góp phần khắc phục các hạn chế, nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên nhằm đem lại lợi ích cho cả khách hàng và Ngân hàng; Giữ khách hàng hiện tại, gia tăng khách hàng tin cậy, trung thành và thu hút các khách hàng tiềm năng. 4.2. Ý nghĩa thực tiễn Nam Thái Nguyên là một địa bàn hẹp nhưng lại có rất nhiều NHTM và các quỹ tiết kiệm trên địa bàn, chính vì vậy đã tạo ra áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt giữa các Ngân hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường. Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với mỗi Ngân hàng, chính vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực là không thể xem nhẹ, vấn đề đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực là một vấn đề mà các nhà lãnh đạo cần quan tâm. Quản trị nguồn nhân lực tốt sẽ giúp Ngân hàng giữ được người lao động, hạn chế sự lôi kéo của các tổ chức khác, giúp cho phát huy hiệu quả tối đã năng lực người lao động, từ dó giúp Ngân hàng đạt được kết quả kinh doanh đã đề ra. Luận văn này muốn góp một phần nhỏ đề hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Nam Thái Nguyên 5. Bố cục của luận văn Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, luận văn được bố cục thành 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực tại các NHTM. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương 3: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên. Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại BIDV Chi nhánh Nam Thái Nguyên.
4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 1.1. Khái quát về nhân lực của NHTM 1.1.1. Khái niệm về nhân lực Nhân lực hay nguồn lực con người là khái niệm mà trong đó con người được xem xét như một nguồn lực cho sự phát triển. Theo từng cách tiếp cận riêng, các nghiên cứu đề cập tới nhân lực với những góc độ và quan điểm khác nhau. Theo Liên Hợp Quốc định nghĩa: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng”. Theo thuyết lao động xã hội: “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Hay: “Nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Theo giáo trình Kinh tế nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân [2] thì: “Nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. Các khái niệm trên phần nào phản ánh nội hàm rất rộng của khái niệm “Nhân lực”. Trong đó, khía cạnh ‘khả năng sáng tạo’ nên được nhìn nhận như một đặc trưng riêng và chỉ có ở nguồn lực con người. Đó chính là điểm mấu chốt biểu hiện tiềm năng vô hạn của nhân lực; cũng như, thuyết phục chúng ta rằng đầu tư phát triển nhân lực là hướng đi đúng đắn nhất (đặc biệt trong bối cảnh các nguồn lực khác khó khăn hay ngày càng cạn kiệt như hiện nay). Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nhân lực trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng. Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp, cụ thể hơn là trong các ngân hàng thương mại. Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn [9] định nghĩa: “Nhân lực trong doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh
5 nghiệp, do doanh nghiệp trả lương”. Tuy nhiên, việc Luật Lao động (2013) chính thức cho phép hoạt động ‘thuê ngoài lao động’; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc tại doanh nghiệp, là nguồn lực đóng góp trực tiếp vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhưng không thuộc danh sách doanh nghiệp đó trực tiếp quản lý và trả lương. Do đó, trong tình hình mới, định nghĩa trên cần sự biện luận nhiều hơn nhằm gia tăng tính thuyết phục. Như vậy, mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực nhưng nhìn chung có thể tiếp khái niệm nhân lực như sau: Nhân lực của một tổ chức là toàn bộ người lao động làm việc trong tổ chức đó theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của tổ chức, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn. 1.1.2. Vai trò của nhân lực đối với NHTM Đối với các NHTM, nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho các NHTM: nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó. Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. Nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược đối với các NHTM: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. Không chỉ riêng với các NHTM, với các doanh nghiệp nói chung, nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận. Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người.
6 1.1.3. Đặc điểm của nhân lực trong NHTM Nhân lực của ngân hàng thương mại, trước hết, mang những đặc điểm chung của nhân lực Việt Nam. Theo Tô Ngọc Hưng, Nguyễn Đức Trung (2010) [8] thì đặc điểm chung của nhân lực Việt Nam cụ thể như sau: - Thể trạng của nhân lực nhìn chung còn hạn chế. Các chỉ số về chiều cao, cân nặng, sức mạnh, sức bền khá thấp so với các quốc gia phát triển. Trong bối cảnh cạnh tranh có tính toàn cầu, đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi cường độ làm việc cao như ngân hàng thương mại, sẽ đòi hỏi nhân lực cải thiện nhiều hơn, để dần tiệm cận với các chuẩn về sức khoẻ của quốc tế. - Nhân lực, bù lại, có nhiều thế mạnh như tố chất thông minh, khéo léo, tỉ mỉ. Tỷ lệ cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ở vào giai đoạn lý tưởng. Thêm vào đó, là khả năng học tập tốt và truyền thống biết vượt khó vươn lên.. - Nhân lực còn yếu về ngoại ngữ, trở thành một trong những rào cản chính trong tiến trình hội nhập để phát triển.. - Nhân lực còn thiếu hụt về mặt kỹ năng, từ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc cho đến kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo. Tồn tại này làm suy giảm hiệu suất của tổ chức, cũng như ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của các cá nhân trong tổ chức. - Nhân lực còn mang sức ỳ từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp: thiếu tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động chưa cao. Nhưng nguy hại nhất là ở tư duy nhiệm kỳ, phát triển manh mún, chuộng hình thức, chạy theo thành tích và tâm lý đám đông; trong khi thiếu tầm nhìn và chiến lược dài hạn. - Nhân lực, mặt khác, cũng chịu chi phối bởi văn hoá dân tộc và tập quán sinh hoạt của địa phương. Điều này, có thể dẫn tới những xung đột giữa mô hình quản lý kiểu phương tây với truyền thống đề cao vai trò gia đình, dòng họ và trách nhiệm của người phụ nữ. Một công việc áp lực cao và đòi hỏi làm ngoài giờ nhiều ở ngân hàng, cộng với khả năng quản lý thời gian và kỹ năng cân bằng cuộc sống không tốt, có thể là nguy cơ làm rạn nứt những giá trị tốt đẹp trong các gia đình truyền thống. Và khi những nhân viên cảm thấy thiếu hạnh phúc trong cuộc sống cá nhân, nó sẽ tác động tiêu cực trở lại đến kết quả làm việc tại ngân hàng hay các tổ chức nói chung.
7 Bên cạnh những đặc điểm chung, theo Nguyễn Văn Hiệu (2015) trong nghiên cứu “Đào tạo nhân lực với chiến lược phát triển dịch vụ bán lẻ ở các ngân hàng thương mại”[6], nhân lực của ngân hàng thương mại có những đặc điểm riêng như: Thứ nhất, chất lượng nhân lực trong ngân hàng thương mại còn nhiều hạn chế. So với nhiều ngành nghề lĩnh vực khác, đầu vào tuyển dụng của khối ngân hàng thương mại khá cao và khắt khe, từ yêu cầu về ngoại hình, bằng cấp tới chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ. Nhưng do những yếu kém của hệ thống đào tạo trong nhà trường hiện nay, nhân sự ngân hàng (dù phần lớn đã được đào tạo chính quy,bài bản) vẫn phải đào tạo lại gần như toàn bộ trước khi được giao việc. Kể cả sau khi đã được đào tạo lại, những lỗ hổng không nhỏ vẫn tồn tại: cả ở kiến thức cứng, kỹ năng mềm lẫn trình độ ngoại ngữ. Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam sau thời gian tăng trưởng nóng, đang gặp phải nhiều vấn đề nhức nhối. Mà căn nguyên xuất phát từ chính những bất cập trong chất lượng của nhân lực. Thứ hai, với sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, cũng như sự thay đổi của hạ tầng công nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, một bộ phận nhân lực có thâm niên cao trong các ngân hàng thương mại gặp nhiều khó khăn trong việc bắt kịp điều kiện kinh doanh mới. Thực tế này gây thêm những khó khăn cho ngân hàng trong công tác nhân sự. Thứ ba, một đặc điểm đáng chú ý nữa của nhân lực trong ngân hàng thương mại là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm thoả đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt. Thứ tư, cơ cấu nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân xứng. Điển hình như ở bộ phận giao dịch của các ngân hàng thương mại chủ yếu là nữ giới. Trong khi đó, công việc ở bộ phận tín dụng hay thu hồi nợ lại thường có tỷ lệ nam giới cao hơn. Tuy nhiên, khía cạnh này phản ánh tính đặc thù nhiều hơn là một thực tế bất ổn. Tóm lại, nhân lực của ngân hàng thương mại có những khiếm khuyết nội tại. Do đó, thúc đẩy sự phát triển nhân lực của ngân hàng thương mại là vấn đề mang nhiều ý nghĩa thiết thực. 1.2. Lý luận về quản trị nhân lực trong các NHTM
8 1.2.1. Khái niệm và nguyên tắc của quản trị nhân lực trong các NHTM 1.2.1.1. Khái niệm Quản trị nhân lực (QTNL) là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hiện nay có nhiều khái niệm khác nhau về QTNL như: Theo Giáo trình quản trị nhân lực của trường ĐH Kinh tế quốc dân (2014) [3] thì “QTNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng". Như vậy từ đó có thể tiếp cận khái niệm về QTNL trong NHTM như sau: QTNL trong NHTM là quá trình hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của các NHTM. Như vậy, đối tượng của QTNL là người lao động với tư cách là những cá nhân, cán bộ, công nhân viên trong NHTM và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong NHTM. Quản trị nhân lực chính là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Vì vậy, quản trị nhân lực hiện nay tại các NHTM là một vấn đề quan trọng và thiết thực. Nó đòi hỏi các nhà quản trị phải có cách tiếp cận mới về quản trị con người, đó là những hoạt động về thu hút, tuyển dụng, đào tạo phát triển và duy trì nhân lực. 1.2.1.2. Nguyên tắc Để công tác QTNL đạt hiệu được mục tiêu của các NHTM và của người lao động trong các NHTM, cần phải thực hiện một số các nguyên tắc sau: - Trong các NHTM, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
9 - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2. Nội dung chính của công tác quản trị nhân lực trong NHTM 1.2.2.1. Phân tích công việc và hoạch định nhân lực  Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các dữ liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trong một cách có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì, họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào: và thực hiện những công việc đó bằng những công cụ gì: những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể cũng như các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc [3]. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó: và nhờ đó người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân lực như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Một bản phân tích công việc thường được cụ thể dưới 3 dạng sau: Bản mô tả công việc: là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên qua đến một công việc cụ thể. Bản mô tả công việc thường gồm ba nội dung:
10 - Phần xác định công việc: tên công việc (chức danh công việc), mã số của công việc, tên bộ phận hay địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số người phải lãnh đạo dưới quyền, mức lương… - Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: là phần tường thuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Phần này bao gồm các câu mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải thực hiện những nhiệm vụ đó. - Các điều kiện làm việc: bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (các máy móc, công cụ, trang bị cần phải sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện khác có liên quan. Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; các yêu cầu cụ thể khác. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng về sự hoàn thành các nhiệm vụ đó được miêu tả trong bản mô tả công việc. Phân tích công việc có thể được tiến hành vì nhiều lý do. Các thông tin trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và kể cả tiêu chuẩn thực hiện công việc được sử dụng rất nhiều trong các chức năng nhân lực. Phân tích công việc có vai trò và ý nghĩa đối với các hoạt động khác của QTNL như sau: - Lập kế hoạch nhân lực:được sử dụng để đưa ra các loại công việc. - Tuyển mộ: được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và quảng cáo về vị trí làm việc mới. - Tuyển chọn: được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động. Lấy đó làm tiêu thức để ra quyểt định lựa chon ứng cư viên nào. - Định hướng: được sử dụng để giúp người lao động biết các hoạt động mà họ phải làm.