Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning & Co (Thời trang Format)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:111

Thêm vào BST

Báo xấu

31
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh "Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning & Co (Thời trang Format)" nhằm nghiên cứu đề xuất các giải pháp để triển khai áp dụng công cụ BSC KPI vào quản trị bộ mục tiêu chiến lược vào Thời trang Format một cách phù hợp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning & Co (Thời trang Format)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGОẠI THƯƠNG ------***------ LUẬN VĂN THẠC SĨ ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN WINNING & Co (THỜI TRANG FORMAT) NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH HỒ ĐỨC KỲ ANH HÀ NỘI - 2023
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGОẠI THƯƠNG ------***------ LUẬN VĂN THẠC SĨ ỨNG DỤNG BSC VÀ KPI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN WINNING & Co (THỜI TRANG FORMAT) Ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 8340101 Họ và tên học viên: Hồ Đức Kỳ Anh Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS Nguyễn Văn Minh Hà Nội - 2023
i LỜI CAM ĐOAN Tác giả luận văn: Tôi, Hồ Đức Kỳ Anh, học viên cao học khóa 2020 - 2022, Ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Ngoại Thương. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi được thực hiện qua quá trình nghiên cứu các tài liệu từ nhiều nguồn cũng như từ thực tiễn trong công việc của tôi. Các số liệu trong luận văn được thu thập qua quá trình làm việc cũng như thu thập từ chính nội bộ công ty nơi tôi đang làm việc nó có nguồn gốc cụ thể và rõ ràng. Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình. TP. Hà Nội, ngày 28 tháng 2 năm 2023 Tác giả luận văn Hồ Đức Kỳ Anh
ii LỜI CẢM ƠN Trước hết, tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Văn Minh – Viện trưởng Viện Đào tạo và Tư vấn doanh nghiệp – Trường Đại học Ngoại thương, đã cho tác giả những lời khuyên xác đáng và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn thạc sĩ này. Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên của CÔNG TY CỔ PHẦN WINNING & CO., đã tạo điều kiện, hỗ trợ và chỉ dẫn thêm cho tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu. Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh - Đại học Ngoại thương Hà Nội đã để tạo điều kiện cho tác giả được học tập, nâng cao kiến thức để hoàn thành khóa học thạc sĩ. Xin trân trọng cảm ơn. Tác giả luận văn Hồ Đức Kỳ Anh
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii MỤC LỤC ................................................................................................................ iii DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. v DANH MỤC HÌNH ..................................................................................................vi TÓM TẮT LUẬN VĂN ..........................................................................................vii LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ BSC & KPI VÀ CÁCH THỨC ỨNG DỤNG . 9 1.1. Tổng quan thẻ điểm cân bằng BSC ...............................................................9 1.1.1. Khái niệm ...................................................................................................9 1.2. Tổng quan về KPI .........................................................................................16 1.2.1. Khái niệm về KPI .....................................................................................16 1.2.2. Phân loại KPI............................................................................................16 1.3. Cách thức triển khai BSC và KPI vào quản trị mục tiêu chiến lược.......20 1.4. Yêu cầu tối thiểu cần có khi áp dụng triển khai BSC & KPI ...................21 1.5. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu .............................21 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ MỤC TIÊU VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG BSC & KPI TẠI THỜI TRANG FORMAT ........... 26 2.1. Giới thiệu chung về công ty thời trang FORMAT ....................................26 2.2. Thực trạng triển khai đánh giá hoạt động quản trị mục tiêu của công ty ...............................................................................................................................37 2.3. Đánh giá khả năng ứng dụng BSC & KPI vào quản trị hoạt động vận hành của công ty. .................................................................................................39 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT MỤC TIÊU BẰNG BSC và KPI TẠI CÔNG TY THỜI TRANG FORMAT ............. 44 3.1. Hoàn thiện bộ mục tiêu chiến lược công ty theo BSC ...............................44 3.1.1. Mục tiêu khái quát ....................................................................................44 3.1.2. Mục tiêu cụ thể theo các viễn cảnh của BSC ...........................................44 3.3. Giải pháp hoàn thiện mô hình quản trị bằng BSC ....................................46
iv 3.3.1. Thành lập nhóm dự BSC và KPI ..............................................................47 3.3.2. Hoàn thiện bản đồ chiến lược và thẻ BSC cấp công ty ............................47 3.3.3. Xây dựng BSC/KPI Cấp phòng ban .........................................................66 3.3.4. Xây dựng KPI cho cá nhân.......................................................................70 3.3.5. Xây dựng quy chế đánh giá, Sử dụng BSC/KPI để thực hiện đánh giá kết quả làm việc........................................................................................................74 3.3.6. Tổ chức triển khai thực hiện và tiến hành lưu hồ sơ. ...............................79 3.3.7. Một số giải pháp đề xuất nhằm ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá quản trị mục tiêu chiếc lược FORMAT ......................................................................80 TỔNG KẾT.............................................................................................................. 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 85 PHỤ LỤC ....................................................................................................................i
v DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 : Doanh thu hệ thống cửa hàng FORMAT 2020 – 2022 ........................... 32 Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh FORMAT 3 năm 2020 – 2022 ................................. 33 Bảng 2.3. Tăng trưởng doanh thu, chi phí, lợi nhuận FORMAT 3 năm 2020 – 2022 ................................................................................................................................... 33 Bảng 2.4. Khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ FORMAT 2022 ... 35 Bảng 2.5. Báo cáo tần suất mua sắm của khách hàng FORMAT 2022 .................... 36 Bảng 3.1 : Xây dựng mục tiêu chiến lược cấp công ty ............................................. 55 Bảng 3.2 : Ma trận chức năng ................................................................................... 60 Bảng 3.3 : Xây dựng mục tiêu chiến lược cấp phòng ban ........................................ 67 Bảng 3.4: Xây dựng mục tiêu cấp nhân viên ............................................................ 73 Bảng 3.5 : Thực hiện đánh giá KPI cấp nhân viên ................................................... 75 Bảng 3.6 : Đề xuất lộ trình triển khai các bước BSC tại Format .............................. 79
vi DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 : Thẻ điểm cân bằng làm khung triển khai chiến lược ............................... 10 Hình 1.2 : Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh ............................................... 11 Hình 1.3 : Quá trình kinh doanh nội tại trong BSC .................................................. 13 Hình 1.4 : Quá trình học tập và phát triển ................................................................. 14 Hình 1.5 : Nguyên tắc triển khai hệ thống quản trị mục tiêu BSC ........................... 15 Hình 1.6 : Nguyên tắc phân loại KPI ........................................................................ 17 Hình 1.7 : Mô hình nguyên tắc SMART ................................................................... 18 Hình 1.8 : Mô hình triển khai thẻ điểm cân bằng BSC & KPI ................................. 19 Hình 1.9 : Quy trình áp dụng BSC và KPI vào quản trị mục tiêu ............................ 22 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần Winning & Co, ................................ 31 ................................................................................................................................... 31 Hình2.2: Sơ đồ tổ chức cửa hàng FORMAT ............................................................ 31 Hình 3.1 : Quy trình áp dụng BSC/KPI vào tổ chức................................................. 46 Hình 3.2 : Bản đồ chiến lược ứng với chiến lược của Format .................................. 53
vii TÓM TẮT LUẬN VĂN Nhận thức rõ được tầm quan trọng của việc quản trị mục tiêu đối với việc quản trị và vận hành doanh nghiệp. Là một nhân sự đã có nhiều năm làm việc tại Thời trang FORMAT bản thân tác giả cũng có những đóng góp vào sự phát triển của công ty. Tuy nhiên qua quá trình làm việc tác giả cũng tự nhận thấy việc triển khai các định hướng chiến lược của công ty còn rời rạc và thiếu trọng tâm, trọng điểm xuyên suốt gắn liền với chiến lược. Công việc của các phòng ban còn chưa có sự liên kết, triển khai độc lập. Hiện tượng khá phổ biến trong việc đánh giá kết quả công việc tại công ty là cá nhân trực thuộc bộ phận hoàn thành kết quả công việc, thậm chí vượt chỉ tiêu nhưng kết quả của phòng lại không đạt chỉ tiêu. Điều này cũng xảy ra tương tự đối với cấp công ty, Kết quả công việc của phòng ban có thể đạt mục tiêu nhưng kết quả toàn công ty không đạt như mục tiêu đã đề ra. Qua quá trình học tập nghiên cứu tại Trường đại học Ngoại Thương cũng như dành thời gian để nghiên cứu các tài liệu khoa học. Tác giả nhận thấy để khắc phục các vấn đề nội tại của công ty trong việc quản trị mục tiêu cần có một bộ công cụ để triển khai các mục tiêu chiến lược được mạch lạc và có trọng tâm trọng điểm. Từ đó thiết lập được các mục tiêu công việc cụ thể cho các phòng ban cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Tạo động lực phấn đấu, công hiến cho người lao động và được ghi nhận động viên phù hợp với nỗ lực. Xuất phát từ thực tế này tôi đã chọn đề tài : ”Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần Winning & Co (Thời trang Format)” để làm luận văn thạc sĩ của mình. Luận văn đã thực hiện nghiên cứu và đạt được kết quả sau : Phương pháp nghiên cứu Để đạt được mục đích của đề tài, trong quá trình nghiên cứu, tôi đã sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp thu thập, tổng hợp số liệu; Phương pháp phân tích, so sánh. Từ đây, tiến hành phân tích thực trạng hiệu quả quản trị mục tiêu tại Thời trang Format. Kết quả nghiên cứu và những đóng góp khoa học Hệ thống hóa được bộ công cụ quản trị mục tiêu BSC và KPI; Lựa chọn được 6 bước triển hệ BSC và KPI phù hợp vào quản trị mục tiêu tại Format; Xây dựng được bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng cấp công ty (BSC), ma trận chức năng, thẻ KPI cấp phòng ban, thẻ KPI cấp nhân viên và để xuất chính sách khen thưởng gắn với kết quả hoàn thành công việc.
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Với môi trường kinh doanh có nhiều biến động, rủi ro và vô cùng nhiều cạnh tranh tiềm ẩn. Việc quản trị doanh nghiệp ngày càng đặt tính hiệu quả lên hàng đầu. Việc xây dựng hệ thống quản trị khoa học cho doanh nghiệp và các dự án tối ưu hoạt động chưa bao giờ cấp thiết như hiện tại. Để đáp ứng yêu cầu của thị trường cũng như giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển đã không ít doanh nghiệp Việt Nam đã dần tiếp cận với hệ thống quản trị doanh nghiệp doanh nghiệp BSC và KPI. Tuy nhiên trên thực tế triển khai cho thấy không ít doanh nghiệp không ít doanh nghiệp còn lúng túng trong việc xây dựng chiến lược, hoạch định các chỉ tiêu trọng yếu. Tổ chức đo lường đánh giá hiệu quả. Thậm chí có những doanh nghiệp đã phải chi ra rất nhiều tiền để xây dựng hệ thống quản trị áp dụng BSC & KPI để quản trị công việc nhưng không đạt được kết quả như mong muốn. Điều này có thể đến từ rất nhiều các nguyên nhân khách quan và chủ quản : từ ý chí của lãnh đạo, năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp trung và hệ thống quản trị chưa được tập trung một cách đúng nghĩa. Thời trang FORMAT thành lập 2013, Với sứ mệnh mang lại cho khách hàng trải nghiệm những mẫu thời trang đẳng cấp quốc tế tại thị trường Việt. Trong suốt 10 năm hình thành và phát triển Thời trang FORMAT đã không ngừng nghiên cứu và phát triển các dòng sản phẩm mới phù hợp với khách hàng Việt Nam và dần khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường. Tuy nhiên, để trở thành một thương hiệu tiên phong trong lĩnh vực thời trang tại thị trường Việt Nam chúng tôi còn phải nỗ lực và cố gắng rất nhiều. Trong đó có câu chuyện của việc nâng cao trình độ quản trị để thích nghi với thời đại kinh doanh mới, cũng như tự nâng cao sức đề kháng của doanh nghiệp với những biến động của thị trường. Hiện tại Thời trang Format cũng đang dần học tập và làm quen với việc áp dụng KPI và quản trị vận hành công ty. Nhưng sau 03 năm triển khai công ty chưa thấy được tính hiệu quả của bộ công cụ này, có thể đến từ nhiều lý do chủ quan nội tại doanh và khách quan của bối cảnh thị trường trong những năm gần đây. Là một nhân viên trong công ty và cũng giữ vai trò quan trọng, bản thân tác giả cũng mong
2 muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé để phần nào giúp được doanh nghiệp cải tiến hiệu quả quản trị cũng như sớm xây dựng được bộ chỉ số quản trị hoàn thiện. Sau nhiều ngày nghiên cứu tài liệu, sách, các nghiên cứu của các bậc thầy về BSC & KPI trong và ngoài nước cũng như tham khảo các luận văn của các học viên đi trước tác giả quyết định đề xuất đề tài : Ứng dụng BSC và KPI tại công ty cổ phần WINNING & Co (thời trang FORMAT). 2. Tổng quan về việc áp dụng BSC và KPI BSC được R. Kaplan và D. Norton khởi xướng từ những thập niên 90 của thế kỉ trước, thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) được đánh giá là một trong trong 10 công cụ quản trị có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất thế kỷ 20. Triết lý của bộ công cụ này khá đơn giản, một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì phải cân bằng, có cân bằng thì mới có bền vững. Cân bằng giữa những thứ chúng ta muốn mang lại cho khách hàng , cân bằng những mục tiêu cần làm với nguồn lực chúng ta có; cân bằng giữa bên trong và bên ngoài và cụ thể cần phải cân bằng trên 4 khía cạnh :Khía cạnh tài chính; Khía cạnh khách hàng; Khía cạnh quy trình nội bộ; Khía cạnh học hỏi và phát triển. Tư duy của 4 khía cạnh này cần được cấy rễ ngay từ khi làm chiến lược, cụ thể hóa thành hành động sau đó truyền thông lan tỏa tới toàn thể hệ thống. Do đó có thể coi BSC là một công cụ kiểm soát triển khai chiến lược. Cuốn sách “9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard”- phương pháp độc quyền của Balanced Scorecard Institute (Tổ chức đào tạo và tư vấn hàng đầu thế giới chuyên sâu về quản trị chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý) nhằm giúp các doanh nghiệp đơn giản hóa việc hoạch định chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý theo Thẻ điểm cân bằng. Cuốn sách dựa trên hơn 15 năm kinh nghiệm của Balanced Scorecard Institute trong việc đào tạo, chứng nhận chuyên gia và tư vấn xây dựng, triển khai các hệ thống quản trị chiến lược. 9 bước của BSC sẽ mô tả cụ thể cách thức quản trị và thích nghi để đạt được mức độ hiệu quả cao hơn. Phương pháp này kết hợp của sự hoạch định chiến lược cân bằng ở các khía cạnh : tài chính, khách hàng, quy trình, học hỏi. Phân tích bối cảnh thị trường bên ngoài tác động tới tình hình hoạt động kinh
3 doanh của doanh nghiệp, áp dụng bản đồ chiến lược, triển khai chiến lược, áp dụng Kpi đánh giá hiệu quả... Cuốn sách “KPI – Công cụ quản lý nhân sự hiệu quả” của tác giả Ryuichiro Nakao là cuốn sách dành cho những nhà quản lý nhân sự, những người muốn tìm hiểu thêm về KPI hay những người cần biết một cách chuyên sâu, nâng cao thêm hiểu biết của mình và cách vận dụng vào thực tế. Trong thời đại mọi thứ thay đổi chóng mặt như hiện nay, những công ty có thể đưa ra quyết định tối ưu ngay tại thực địa sẽ trở thành những tổ chức lớn mạnh vượt bậc. Chính vì vậy, rất nhiều doanh nghiệp đều triển khai quản trị KPI đến toàn nhân viên và cán bộ. Nếu trong doanh nghiệp, nhân viên có hứng thú với KPI sẽ giúp tổ chức linh hoạt và chủ động hơn. Và từ sự linh hoạt và chủ động đó có thể đẩy nhanh tốc độ thực hiện công việc một cách vượt bậc. Cuốn sách được tác giả nhắc nhiều về “cải cách phương thức làm việc”, “năng suất”, “chuyển việc và thu nhập”, “chế độ làm việc nhiều giờ”, “những nhân lực cần thiết trong tương lai”... Cuốn sách “KPI – các chỉ số đo lường hiệu suất” của tác giả David Parmenter là cuốn sách dành cho các nhà quản trị, các nhà tư vấn. Cuốn sách nói về “quản trị hiệu quả công việc toàn diện”. Giúp cho tổ chức hiểu rõ hơn về việc thiết lập các mục tiêu, đánh giá đo lường nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Các nguyên tắc cơ bản làm nền tảng cho việc áp dụng các chỉ số hiệu suất chính yếu. Mô hình 12 bước cho việc phát triển và áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu.... Bộ tài liệu “Ứng dụng BSC - KPI trong quản trị doanh nghiệp” của PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh do nhà xuất bản của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế Đại học Ngoại thương phát hành. Bộ tài liệu dựa trên hàng trăm khóa đào tạo, tư vấn và kinh nghiệm thực tế khi triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam từ năm 2011 đến nay. Bộ tài liệu bao gồm 3 phần: (1) Phần 1: Quy trình chuẩn áp dụng và triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam, (2) Phần 2: Bộ Công cụ hỗ trợ xây dựng KPI, (3) Phần 3: Các case study, bài tập thực tế diễn ra tại doanh nghiệp. Sách 100 + 25 Câu hỏi BSC và KPI của PGS.TS Nguyễn Văn Minh đây là cuốn sách viết về những trải nghiệm thực tế của tác giả khi áp dụng tư vấn BSC và KPI
4 cho các doanh nghiệp Việt Nam. Lý giải rất chi tiết những khúc mắc của doanh nghiệp. Ngoài ra tác giả chỉ ra những khó khăn thuận lợi của việc áp dụng BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam. Bên cạnh đó là những hướng dẫn rât cụ thể cho việc xây dựng bộ công cụ quản trị doanh nghiệp này. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên KPIs: BSC bắt đầu được biết đến ở Việt Nam vào khoảng những năm 2000 thông qua các hội thảo và các bài báo viết về nó. Tiến đến là sự chào mời bởi các công ty nước ngoài để triển khai áp dụng tại Việt Nam như Deloitte, Ernst & Young. Sau đó các công ty tư vấn có tiếng ở Việt Nam cũng bắt đầu thấy được tính khả thi và tiềm năng của bộ công cụ này nên cũng bắt đầu tiến hành tổ chức các lớp đào tạo và tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị - VMI...). Sau đó các tập đoàn lớn trong nước cũng tiên phong vận dụng Thẻ điểm cân bằng như tập đoàn FPT, Phú Thái, Kinh Đô... Tuy nhiên, sau quá trình triển khai kết quả không thực sự như kỳ vọng. Trong bài báo“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, Đặng Thị Hương (2010) đã đưa ra 5 điểm thuận lợi và 5 điểm khó khăn khi triển khai ứng dụng BSC tại công ty dịch vụ Việt Nam. Bài báo làm rõ hơn về mặt khoa học của công cụ BSC giúp cho người đọc hiểu sâu hơn. Tuy nhiên chưa làm rõ việc ứng dụng BSC cho ngành dịch vụ nói chung. Hội thảo “Hướng dẫn xây dựng KPI cho khối hỗ trợ” (Hành chính-văn phòng, Nhân sự, Kế toán…) của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại thương ngày 20/08/2013 đã làm rõ và chỉ ra những hạn chế khi áp dụng KPIs tại các doanh nghiệp Việt Nam, trong đó có việc việc áp dụng KPIs cho việc trả lương và đánh giá nhân viên ngay trong thời gian đầu thử nghiệm. Hội thảo cũng thảo luận sâu về việc xây dựng KPI cho các khối/phòng/ban hỗ trợ của doanh nghiệp như: Hành Chính – Nhân Sự, Kế toán, Văn phòng. Tọa đàm về BSC và KPI “Chia sẻ kinh nghiệm, cập nhật thông tin mới về phương pháp và công cụ triển khai” của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế - Đại học Ngoại thương ngày 04/10/2013 giới thiệu về BSC và KPI qua các dẫn chứng cụ
5 thể từ việc ứng dụng của các doanh nghiệp Việt Nam. Hội thảo tập trung vào những khó khăn thuận lợi trong quá trình triển khai tại Việt Nam, những bài học sâu sắc rút ra từ quá trình đào tạo và áp dụng. Trong luận án tiến sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Trần Quốc Việt, (2013) Đại học Kinh tế quốc dân, đã có những đóng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn. Về mặt lý luận: Luận án đã có những đóng góp mới về mặt lý luận trong lĩnh vực quản trị chiến lược: đã chỉ ra được 6 yếu tố then chốt ảnh hưởng đến sự thành bại trong việc quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Trong đó, về mặt lý thuyết tác giả cũng chỉ ra ràng để áp dụng thành công được BSC và doanh nghiệp Việt Nam phải cần đảm bảo 3 yếu tố : (1) nhận thức của quản trị cấp cao trong việc vận dụng BSC vào quản trị chiến lược. (2) Ứng dụng BSC vào việc rộng rãi và các phòng ban. (3) Để đảm bảo tính chính xác và có những quyết định kịp tời cần phải ứng dụng công nghệ thông tin vào quá trình triển khai BSC. Về mặt thực tiễn thì luận án cũng chỉ ra được những điều cần chỉnh phù hợp để áp dụng tại môi trường kinh doanh của Việt Nam. Phạm Thị Thanh Nga - Ngành Quản trị Kinh doanh - Đại học Quốc gia - Trường đại học Kinh tế, đề tài “Áp dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard- BSC) tại Vietinbank” (năm 2015): Luận văn tập trung vào nghiên cứu nền tảng khoa học và sự vận dụng BSC vào Vietinbank, tác giả có sự tìm hiểu rất sâu về bộ công cụ BSC điều đó giúp cho tác giả có cái nhìn rất thấu đáo về việc thực tiễn ứng dụng BSC của Vietinbank. Tác giả chỉ ra được những ưu nhược điểm một cách sâu sắc. Bên cạnh đó cũng đưa ra được những ý kiến cái thiện giúp cho Vietinbank nâng cao năng lực cạnh tranh, cũng như đánh giá chất lượng công việc được sát nhất với thực tiễn tình hình kinh doanh. Trịnh Viết Mạnh – Ngành Quản lý Kinh tế – Đại học Ngoại Thương, đề tài “Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh : Luận văn đã nghiên cứu thực trạng quản trị nhân sự của Viettel Quảng Ninh trong việc áp dụng KPI mặt được và chưa được. Để kiện toàn hệ thống quản trị cho Viettel Quảng Ninh tác giả đề xuất áp dụng bổ sung thêm BSC và KPI để đạt được sự phát triển bền vững trong việc quản trị công ty.
6 Ở Việt Nam, BSC hiện cũng là một bộ công cụ nổi tiếng mà bất kỳ ai khi đi làm cũng đều ít nhiều nghe qua. Các tổ chức giáo dục, đào tạo và tư vấn cũng triển khai các khóa đào tạo về BSC nhiều. Nhưng phấn lớn vẫn là các nghiên cứu hoặc truyền đạt trên phương diện lý thuyết. Hoặc chia sẻ những vận dụng vào doanh nghiệp. Nhưng chưa có nghiên cứu nào về các doanh nghiệp đã vận dụng thành công tại Việt Nam. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn và những gì nghiên cứu được, bản thân tác giải thấy rằng để doanh nghiệp phát triển bền vững thì cần phải có một chiến lược tổng thể cân bằng và bền vững. Muốn có chiến lược cân bằng và bền vững và phát triển thì phải quản trị được chiến lược một cách khoa học. Chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp phải được triển khai rộng khắp tới các đơn vị/phòng/cá nhân. Để làm được việc đó tác giả cũng nhận thấy rằng việc ứng dụng BSC và KPI vào quản trị doanh nghiệp là vô cùng cần thiết. Tuy nhiên, ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào đánh giá thực trạng vận dụng BSC, KPIs tại các doanh nghiệp thời trang nói chung, cũng như tại thời trang Format nói riêng. Chính vì lẽ đó mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Xây dựng bộ chỉ số quản trị doanh nghiệp trong ngành thời trang đối với thương hiệu thời trang FORMAT” trong giai đoạn 2020 - 2022 làm luận văn thạc sĩ. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về cách thức ứng dụng công cụ BSC và KPI vào hoạt động quản trị mục tiêu tại công ty Thời trang FORMAT Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về đánh giá kết quả triển khai KPI tại thời trang FORMAT Không gian: Tại Công ty cổ phần Winning & Co,. (THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG FORMAT). Tập trung nghiên cứu sâu tại hệ thống kinh doanh của công ty. Chủ yếu nghiên cứu ở bộ phận Hành chính – Nhân Sự. Các phòng ban Thời gian: Giai đoạn từ năm 2020 - 2022. Định hướng 2025 và tầm nhìn 2030 4. Mục đích nghiên cứu : Nghiên cứu đề xuất các giải pháp để triển khai áp dụng công cụ BSC KPI vào
7 quản trị bộ mục tiêu chiến lược vào Thời trang Format một cách phù hợp. 5. Nhiệm vụ nghiên cứu Để đạt được mục đích trên luận văn tập trung vào một số nhiệm vụ chính sau: - Tổng hợp các lý luận về công cụ BSC và KPI và phương thức áp dụng hệ thống này trong các doanh nghiệp cụ thể. - Phân tích và đề xuất phương pháp phù hợp với các công ty thời trang và đại diện là Công ty Thời trang Format. - Căn cứ vào hiện trạng của công ty đề xuất phương án quản trị mục tiêu ứng dụng BSC và KPI trong thời gian tới . 6. Phương pháp thực hiện Cách tiếp cận : để thực hiện được các nhiệm vụ và mục tiêu đề ra thì luận văn sử dụng cách tiếp cận biện chứng gắn liền lý luận với thực tiễn để tìm ra được các phải pháp phù hợp với đặc điểm cá biệt của đối tượng nghiên cứu. Phương pháp phân tích tổng hợp, nghiên cứu điển hình để tìm ra giải pháp phù hợp đối với bối cảnh cá biệt của Thời trang Format. Dữ liệu được thu thập bằng phương pháp phỏng vấn, bảng câu hỏi được hình thành từ các lý thuyết liên quan từ các giáo trình; dữ liệu thứ cấp sử dụng các báo cáo của các phòng ban trong công ty. Các phương pháp cụ thể để triển khai từng nhiệm vụ: - Nghiên cứu lý thuyết và nền tảng khoa học của công cụ BSC và KPI từ đó củng cố tư duy và phương pháp luận, lựa chọn phương pháp để áp dụng tại công ty. - Khảo sát, thống kê, thu thập dữ liệu, tìm hiểu các báo cáo, phỏng vấn lãnh đạo và cán bộ nhân viên. Khảo sát lên thực tiễn triển khai quản trị mục tiêu chiến lược tại thời trang FORMAT. - Phân tích kết quả khảo sát sau khi khảo sát cán bộ nhân viên cùng cấp lãnh đạo công ty, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Format làm rõ căn cứ từ đó đưa ra giải pháp gắn liền với thực tiễn của doanh nghiệp, kiểm chứng thông qua
8 khảo sát phản hồi của các bên liên quan. 7. Kết quả chính của luận văn Luận văn đã đạt được một số kết quả chính sau: - Hệ thống hóa được bộ công cụ quản trị mục tiêu BSC và KPI; - Lực chọn được các bước triển khai BSC và KPI vào quản trị mục tiêu. Đề xuất được bộ giải pháp và công cụ theo lộ trình 6 bước phù hợp và có ví dụ tham khảo làm có sở để công ty có thể tổ chức triển khai hệ thống quản trị mục tiêu bằng BSC và KPI trong thời gian tới. 8. Bố cục của luận văn Kết cấu luận văn ngoài trang bìa, danh mục viết tắt, danh mục bảng, danh mục hình, tài liệu tham khảo, phụ lục. Luận văn có 79 trang, 12 hình, 9 bảng, Phần mở đầu và 3 chương: Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm: Tính cấp thiết đề tài, mục tiêu nghiên cứu, nhiệm vụ nghiên cứu, phương pháp thực hiện, kết quả luận văn, bố cục của luận văn. Chương 1: Tổng quan về ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị mục tiêu và khả năng ứng dụng BSC & KPI tại Thời trang FORMAT Chương 3: Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Công ty cổ phần Winning & Co,. (THƯƠNG HIỆU THỜI TRANG FORMAT)
9 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ BSC & KPI VÀ CÁCH THỨC ỨNG DỤNG 1.1. Tổng quan thẻ điểm cân bằng BSC 1.1.1. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ( Balanced Scorecard – BSC) được Robert Kaplan – Trường kinh doanh Harvard và David Norton – sáng lập viên của một công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm 1990. Từ đó đến nay công cụ Thẻ điểm cân bằng được ứng dụng ngày càng rộng rãi và đã thu được rất nhiều thành công. Ngày nay, các doanh nghiệp tổ chức hoạt động trong môi trường kinh doanh cạnh tranh phức tạp. Do đó việc thấu hiểu các mục tiêu và phương pháp để đạt được mục tiêu là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. BSC diễn giải rõ ràng sứ mệnh, nhiệm vụ và chiến lược của tổ chức thành tập hợp những mục tiêu có thang đo hoàn chỉnh và hiệu quả các hoạt động của tổ chức. BSC nhận mạnh vào việc đạt được mục tiêu tài chính song cũng bao gồm cả các động lực của mục tiêu tài chính này. Thẻ điểm tính toán hiệu suất hoạt động của một tổ chức kinh doanh dựa trên bốn khía cạnh cân bằng : Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội tại, học tập và phát triển. BSC giúp các doanh nghiệp có khả năng theo dõi kết quả tài chính những vẫn giám sát được các diễn biến trong việc tạo dựng các khả năng kinh doanh phát triển và các tài sản vô hình mà họ cần cho sự phát triển trong tương lai của doanh nghiệp. (hình 1.1) Hinh 1.1 cho ta thấy, thẻ điểm cân bằng cho ta thấy được tầm quan trọng của các mục tiêu tài chính then chốt. Các mục tiêu tài chính định hướng chiến lược và xuyên suốt hoạt động của công ty. Hệ thống các chỉ số tài chính định hướng các phương châm hành động của tất cả các cấp. Tất cả nhân viên cần phải hiểu rõ kết quả tài chính từ những quyết định và hành động của mình; những nhà lãnh đạo cấp cao phải hiểu được động lực của những thành công tài chính trong dài hạn. Những công ty mong muốn có sự phát triển bền vững hiện có xu hướng tiếp cận việc quản trị chiến lược bằng việc áp dụng BSC, xây dựng các thẻ điểm để quản trị công ty. Họ đang sử dụng sự tập trung vào đo lường các thẻ điểm để hoàn thành quá trình quản lý trọng yếu sau : Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến
10 Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược với các thước đo Lên kế hoạch đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược. Hình 1.1 : Thẻ điểm cân bằng làm khung triển khai chiến lược Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009) Thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp thiết lập được hệ thống quản lý, quản trị bài bản. Doanh nghiệp có thể thiết lập các mục tiêu, thực hiện các mục tiêu, giám sát thực hiện, đo lường để đạt được mục tiêu chiến lược. Thẻ điểm cân bằng san lấp những khuyết điểm tồn tại trong hầu hết các hệ thống quản lý, đó là sự thiếu hụt của một quá trình có tính hệ thống nhằm thực hiện và thu nhận phản hồi về chiến lược thông qua 4 viễn cảnh : (hình 1.2) a. Viễn cảnh tài chính Thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo cấp cao của đơn vị kinh doanh định rõ không chỉ thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp mà còn cả các biến số còn được xem là quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy mục tiêu của kết quả dài
11 hạn. BSC hướng nhà quản trị đến việc hoạch định, lập kế hoạch tài chính như tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, quản trị chi phí, tối ưu dòng tiền. Mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm phải là một phần của mối liên kết các quan hệ nhân quả, kết thúc ở mục tiêu tài chính. Hình 1.2 : Mối quan hệ nhân quả giữa các viễn cảnh Nguồn : KPI các chỉ số đo lường hiệu suất của David Parmenter (2009) b. Viễn cảnh tài chính Thẻ điểm cho phép các nhà lãnh đạo cấp cao của đơn vị kinh doanh định rõ không chỉ thước đo đánh giá thành công dài hạn của doanh nghiệp mà còn cả các biến số còn được xem là quan trọng nhất để tạo nên và thúc đẩy mục tiêu của kết quả dài hạn. BSC hướng nhà quản trị đến việc hoạch định, lập kế hoạch tài chính như tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, quản trị chi phí, tối ưu dòng tiền. Mọi thước đo được lựa chọn cho một thẻ điểm phải là một phần của mối liên kết các quan hệ