Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ứng dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:143

Thêm vào BST

Báo xấu

118
lượt xem 39
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của luận văn là hệ thống hóa những lý luận cơ bản về hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) của doanh nghiệp và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) của doanh nghiệp. Đánh giá về thực trạng ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) tại Ngân hàng trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Ứng dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - VietinBank

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan này là công trình nghiên cứu khoa học của riêng cá nhân tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào khác. Tác giả Trần Thị Quỳnh Trang
LỜI CẢM ƠN Trước hết, tác giả luận văn xin bày tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến PGS. TSKH. Nguyễn Văn Minh Viện trưởng Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế, Đại học Ngoại thương đã cho tác giả những lời khuyên xác đáng và tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả hoàn thành luận văn thạc sĩ này. Đồng thời, tác giả muốn thể hiện sự cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo cùng toàn thể nhân viên của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam đã giúp đỡ, tư vấn tác giả định hướng nghiên cứu cũng như tạo điều kiện cho tác giả tìm hiểu, tiếp cận và thu nhập thông tin, dữ liệu trong quá trình thực hiện luận văn thạc sĩ. Bên cạnh đó, tác giả xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản trị kinh doanh Đại học Ngoại thương Hà Nội đã để tạo điều kiện cho tác giả được học tập, nâng cao kiến thức để hoàn thành khóa học thạc sĩ. Tác giả xin cảm ơn những người thân trong gia đình, đồng nghiệp, bạn bè đã ủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn với tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu thực hiện luận văn thạc sĩ này. Xin trân trọng cảm ơn. Tác giả Trần Thị Quỳnh Trang
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................................ i LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................... i DANH MỤC BẢNG ........................................................................................................ i DANH MỤC SƠ ĐỒ ..................................................................................................... ii DANH MỤC HÌNH ....................................................................................................... iii TÓM TẮT LUẬN VĂN ................................................................................................... v LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1 2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu .......................................................................... 3 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................... 9 4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ................................................................................ 9 5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 9 6. Kết cấu của luận văn .............................................................................................. 10 1.1. Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (BSC) ........................................................... 11 1.1.1. Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng (BSC) ................................................ 11 1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của Thẻ điểm cân bằng (BSC) ................................... 13 1.1.2.1. BSC được sử dụng như một hệ thống đo lường .................................. 14 1.1.2.2. BSC được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược .................. 14 1.1.2.3. BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông .............................. 17 1.1.3. Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC) ................................. 18 1.1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ........................................................................ 18 1.1.3.2. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (BSC) ..................................... 20 1.1.3.3. Bản đồ chiến lược trong mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) ............ 25 1.1.4. Các bước triển khai ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) ..................... 27 1.2. Tổng quan về Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) ................................. 29 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của KPIs ............................................................. 29 1.2.2. Vai trò, ý nghĩa của KPIs .......................................................................... 30 1.2.2.1. Vai trò kết nối ....................................................................................... 31
1.2.2.2. Vai trò định hướng ................................................................................. 31 1.2.2.3. Vai trò đo lường, đánh giá mức độ hoàn thành ...................................... 31 1.2.2.4. Vai trò điều chỉnh các hoạt động ........................................................... 32 1.2.3. Phân loại KPIs .......................................................................................... 32 1.2.3.1. Nhóm các chỉ số KPIs dùng trong các ngành kinh tế lớn ....................... 33 1.2.3.2. Nhóm các chỉ số KPIs đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức ......... 33 1.2.3.3. Nhóm các KPIs được xây dựng theo các khung chương trình ............... 35 1.2.3.4. Nhóm các KPIs trong tổ chức doanh nghiệp theo đối tượng nhận chỉ tiêu ....................................................................................................................... 35 1.2.3.5. Nhóm KPIs theo định mức hoàn thành KPIs .......................................... 36 1.2.4. Các bước triển khai áp dụng KPIs ........................................................... 36 1.2.4.1. Chuẩn bị ................................................................................................. 36 1.2.4.2. Xác định KPIs ......................................................................................... 37 1.2.4.3. Đàm phán và giao KPIs ........................................................................... 38 1.2.4.4. Triển khai thực hiện (Ứng dụng) KPIs ................................................. 39 1.2.4.5. Đánh giá và điều chỉnh ........................................................................... 39 1.2.4.6. Các lưu ý trong quá trình triển khai KPIs .............................................. 40 1.3. Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI ở ngân hàng ................................................................................................................. 41 1.3.1. Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu ở ngân hàng ........................................................................................... 41 1.3.2. Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC và Chỉ số đo lường cốt yếu KPIs ở ngân hàng ............................................................................................................ 42 1.3.3. Phương pháp đánh giá hiệu quả áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ở ngân hàng .............................................. 44 1.3.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược ......................................... 44 1.3.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC ...................... 46 1.3.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược ........................ 46 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ...................... 47
VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM .................................................................................................. 47 2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ................................. 47 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ............................................................................................................ 47 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 51 .... 2.1.2.1. Nhiệm vụ của VietinBank .................................................................... 51 2.1.2.2. Chức năng của VietinBank ..................................................................... 51 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ............................................................................................................. 54 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam giai đoạn 2015 2017 ................................................................................. 56 2.2. Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ........................................................... 59 2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam .......................................................................... 59 2.2.2. Các cơ sở ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu cho Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ................................... 60 2.2.3. Triển khai ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ............................................................................................... 68 2.2.3.1. Khái quát chiến lược của VietinBank theo bốn khía cạnh của BSC . . . 68 2.2.3.2. Bản đồ chiến lược BSC của VietinBank ............................................. 73 2.2.3.3. Quy trình triển khai BSC tại VietinBank .............................................. 76 2.2.4. Triển khai ứng dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam .......................................................................... 77 2.2.4.1. Nguyên tắc ứng dụng KPIs tại VietinBank .......................................... 77 2.2.4.2. Phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs ...................... 78 2.2.4.3. Khung trọng số và bộ KPIs mẫu của các vị trí ..................................... 80 2.2.5. Kết quả ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt
yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam giai đoạn 20152017 ......... 87 2.2.5.1. Khía cạnh tài chính: ................................................................................ 88 2.2.5.2. Khía cạnh Khách hàng ........................................................................... 90 2.2.5.3. Khía cạnh Quy trình nội bộ .................................................................. 91 2.2.5.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển ............................................................ 93 2.2.5.5. Đánh giá công tác quản trị chiến lược tại VietinBank .......................... 96 2.3. Đánh giá việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam .................................................... 97 2.3.1. Kết nối thước đo trong BSC với chiến lược ............................................ 97 2.3.2. Gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC ......................... 99 2.3.3. Đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược ......................... 100 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM ..................... 103 CÂN BẰNG VÀ CHỈ SỐ ĐO LƯỜNG HIỆU SUẤT CỐT YẾU .............................. 103 TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ........................................ 103 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam .......... 103 3.2. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam ................................... 106 3.2.1. Nhóm giải pháp kết nối thước đo trong BSC với chiến lược ................ 106 3.2.1.1. Nhóm giải pháp về chiến lược ............................................................ 106 3.2.1.2. Nhóm giải pháp về thông tin chiến lược ............................................ 107 3.2.1.3. Nhóm giải pháp xây dựng chỉ số KPIs ............................................... 108 3.2.1.4. Nhóm giải pháp về phân tầng mục tiêu theo cấp quản trị ................. 109 3.2.1.5. Nhóm giải pháp về sự gắn kết giữa các khía cạnh ............................ 110 3.2.1.6. Nhóm giải pháp về sự cân bằng giữa các khía cạnh .......................... 111 3.2.1.7. Nhóm giải pháp thu thập và xử lý thông tin ....................................... 112 3.2.2. Nhóm giải pháp gắn kết cấu trúc và chiến lược của ngân hàng vào BSC 113 ........................................................................................................................... 3.2.2.1. Nhóm giải pháp về lựa chọn mô hình quản trị ................................... 113 3.2.2.2. Nhóm giải pháp về truyền đạt và đào tạo để áp dụng BSC ............... 114 3.2.2.3. Nhóm giải pháp chiến lược đào tạo nguồn nhân lực ......................... 114
3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả đo và đánh giá kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược ................................................................................................... 115 3.2.3.1. Giải pháp tăng cường các điều kiện để áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs .............................................................................................. 115 3.2.3.2. Giải pháp đo lường những KPIs chưa đo lường được của VietinBank 116 ........................................................................................................................... 3.2.3.3. Giải pháp tuyên truyền về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs 118 .. 3.2.3.4. Giải pháp hoàn thiện các qui định về phân công nhân viên ................. 119 3.2.3.5. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên dựa trên KPIs 120 ...... 3.2.3.6. Xây dựng các chính sách nhằm sử dụng kết quả sau ứng dụng KPIs tại VietinBank ......................................................................................................... 123 KẾT LUẬN ................................................................................................................. 125 TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................................ 127
i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nghĩa đầy đủ 1 BSC Thẻ điểm cân bằng 2 CBNV Cán bộ nhân viên 3 CLPT Chiến lược phát triển 4 CV Chuyên viên 5 DN Doanh nghiệp 6 HĐQT Hội đồng quản trị 7 HTTD Hỗ trợ tín dụng 8 ISO Hệ thống quản trị chất lượng 9 KH Khách hàng 10 KHBL Khách hàng bán lẻ 11 KD Kinh doanh 12 KHDN VVN Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ 13 KPIs Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu 14 MBO Quản trị theo mục tiêu 15 NH Ngân hàng 16 NHNN Ngân hàng nhà nước 17 NHTM Ngân hàng thương mại 18 NV Nguồn vốn 19 PGD Phòng giao dịch 20 PGĐ Phó Giám đốc 21 QHKH Quan hệ khách hàng 22 SCM Quản lý chuỗi cung ứng 23 TCTD Tổ chức tín dụng 24 TCKT Tổ chức kinh tế 25 TD Tín dụng 26 TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên 27 TQM Quản lý chất lượng toàn diện 28 UB Ủy ban 29 VCSH Vốn chủ sở hữu 30 VietinBank Ngân hàng thương mại cổ phần Công thương Việt Nam 31 XLRR Xử lý rủi ro DANH MỤC BẢNG Số hiệu Tên bảng Trang
ii bảng Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của VietinBank giai đoạn 20152017 48 Bảng 2.2 Khái quát chiến lược VietinBank theo bốn khía cạnh BSC 53 Bảng 2.3 Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu của VietinBank 62 Bảng 2.4 Khung trọng số KPIs toàn ngân hàng VietinBank 65 Bảng 2.5 Khung trọng số KPIs cho theo các nhóm công việc 66 Bảng 2.6 Thẻ điểm vị trí lao động giản đơn 66 Bảng 2.7 Thẻ điểm vị trí trực tiếp kinh doanh 67 Bảng 2.8 Thẻ điểm vị trí hỗ trợ 68 Bảng 2.9 Thẻ điểm vị trí Phó giám đốc đầu mối bán lẻ 69 Kết quả đánh giá BSC cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 Bảng 2.10 70 2017 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Tài chính cấp Ngân hàng Bảng 2.11 70 giai đoạn 2015 – 2017 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Khách hàng cấp Ngân Bảng 2.12 72 hàng giai đoạn 2015 2017 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Quy trình nội bộ cấp Bảng 2.13 74 Ngân hàng giai đoạn 2015 2017 Kết quả đánh giá KPIs khía cạnh Đào tạo và phát triển Bảng 2.14 75 cấp Ngân hàng giai đoạn 2015 2017 DANH MỤC SƠ ĐỒ Số hiệu sơ Tên sơ đồ Trang đồ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý VietinBank 45
iii Sơ đồ 2.2 Bản đồ chiến lược BSC của VietinBank 59 Sơ đồ 2.3 Mô hình tổ chức triển khai thẻ BSC tại VietinBank 60 DANH MỤC HÌNH Số hiệu Tên hình Trang
iv hình Hình 1.1 Cấu trúc của thẻ điểm cân bằng 11 Hình 1.2 BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động 17 Hình 1.3 Chuỗi giá trị của khía cạnh Quy trình nội bộ 19 Hình 1.4 Mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh của mô hình BSC 21 Khuôn mẫu bản đồ chiến lược của Thẻ điểm cân bằng 23 Hình 1.5 (BSC) Hình 1.6 Các bước triển khai Thẻ điểm cân bằng (BSC) 24
v TÓM TẮT LUẬN VĂN Thông qua việc nghiên cứu các cơ sở lý luận về BSC và KPIs, góp phần phục vụ thực thi chiến lược của VietinBank, thì luận văn đã có những đóng góp chủ yếu sau: Thứ nhất: Đề tài đã giới thiệu về Thẻ điểm cân bằng BSC với 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ; Đào tạo phát triển cùng mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn khía cạnh nói trên; Các bước triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC ở tổ chức. Bên cạnh đó, tác giả cũng giới thiệu về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (định nghĩa, đặc điểm, phân loại) cũng như các điều kiện cần thiết để có thể ứng dụng bộ chỉ số đo lường hiệu suất đánh giá hiệu quả công việc theo KPI vào các tổ chức, doanh nghiệp. Thứ hai, đề tài đã phân tích thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs tại VietinBank. Từ đó chỉ ra những kết quả đạt được và hạn chế còn tồn tại trong việc ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank. Thứ ba, từ thực trạng ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank, tác giả đã đề xuất ra hai nhóm giải pháp để nâng cao hiệu quả ứng dụng BSC và KPIs tại VietinBank. Tuy nhiên, đề tài vẫn có những hạn chế mà các tác giả khác có thể nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu chỉ gói gọn và phù hợp với bối cảnh riêng của VietinBank trong giai đoạn cụ thể, do đó, khi ứng dụng cho các đơn vị khác, hoặc ngay cả với VietinBank trong giai đoạn khác, với những điều kiện khác, sẽ có những sai lệch và khó khăn nhất định. Chỉ đưa ra các BSC của một số đơn vị trực thuộc VietinBank khi phân lớp BSC xuống cấp dưới mà chưa trình bày được hết các đơn vị còn lại theo cơ cấu tổ chức, cũng như chưa trình bày cụ thể KPIs cho từng vị trí cá nhân trong Ngân
vi hàng. Việc đề xuất điều chỉnh tỷ trọng điểm đối với khía cạnh tài chính chưa đủ cơ sở dữ liệu và phương pháp tính toán để xác định một chỉ số cụ thể và hợp lý.
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời đại toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng như hiện nay, việc lựa chọn chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các tổ chức là một vấn đề vô cùng quan trọng. Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức để khẳng định con đường mà tổ chức đang đi không bị chệch hướng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng các công cụ, mô hình vào quản trị hoạt động, như: Hệ thống quản trị chất lượng ISO, Quản trị theo mục tiêu (MBO), Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Quản lý chuỗi cung ứng (SCM), Six Sigma, Thuyết đúng lúc (Just in Time),... nhằm nâng cao chất lượng thông qua đo lường hiệu quả hoạt động. Thực tế cho thấy hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được nâng lên, tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động. Do đó, nhiều nhà nghiên cứu về quản trị doanh nghiệp đã bổ sung thêm một số công cụ nhằm góp phần hoàn thành tốt hơn chức năng kiểm soát, đo lường và đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC (The Balance Scorecard), một công cụ quản trị được giáo sư RobertS. Kaplan thuộc trường kinh doanh Harvard và David Norton nhà tư vấn nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp cùng phối hợp đề cập, phát triển vào những năm đầu thập niên 1990 và đã thực sự tạo ra cơn địa chấn trong giới khoa học về quản trị. BSC không chỉ là một hệ thống đo lường, đánh giá mà còn giúp cho các doanh nghiệp triển khai ý đồ chiến lược thành những mục tiêu và hành động cụ thể, một hệ thống trao đổi thông tin truyền thông dựa trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Tuy nhiên, để ứng dụng BSC, tổ chức cần xác định và lượng hóa các chỉ số đo lường then chốt phù hợp với viễn cảnh gọi chung là chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs (Key performance indicator system) được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của thế
2 kỉ 20, nhằm giúp doanh nghiệp xác định và đo lường sự tiến bộ hướng tới mục tiêu của tổ chức. KPIs giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu sẽ giúp các tổ chức không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh. Các tổ chức có thể áp dụng nhiều loại KPIs cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu chiến lược của công ty. Có thể là các chỉ số liên quan đến hiệu quả tài chính, liên quan đến thị trường và cạnh tranh, liên quan đến quản lý nguồn nhân lực, chất lượng và môi trường … Tại Việt Nam, từ những năm 2000, đã được các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm và tìm hiểu BSC, KPIs. Năm 2006, một vài doanh nghiệp bước đầu đã áp dụng BSC và KPIs, trong đó, một số ngân hàng đã thực hiện áp dụng BSC và KPIs, tuy nhiên mức độ áp dụng chỉ giới hạn ở một vài bộ phận không phải toàn bộ công ty chủ yếu ở bộ phận khách hàng. Tuy nhiên cho đến nay, BSC và KPIs vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ đối với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức. Số lượng các doanh nghiệp áp dụng vẫn còn rất hạn chế, chủyếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, Gami Group, VietinBank, Kinh Đô, Ngân hàng ACB, Searefico... Là một ngân hàng nhà nước đã tiến hành cổ phần hóa và hội nhập kinh tế mạnh mẽ, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh khốc liệt của cả ngành tài chính ngân hàng trong nước và quốc tế. Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh nhiều thách thức, VietinBank cần thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với phương pháp quản trị hiện đại, hiệu quả hơn. Sau nhiều hội thảo chuyên đề, các chương trình làm việc với đơn vị tư vấn, VietinBank đã chính thức triển khai công tác đánh giá cán bộ theo KPI trong toàn hệ thống kể từ ngày 1/5/2013, song song với việc thực hiện triển khai cơ chế tiền lương mới theo chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Tuy nhiên việc triển khai áp dụng BSC và KPIs tại VietinBank
3 trong thời gian qua gặp rất nhiều khó khăn và chưa đưa đến hiệu quả cho hoạt động kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là do thiếu sự chấp nhận mô hình mới của cấp lãnh đạo ở doanh nghiệp, sự đồng bộ và xuyên suốt của các bộ phận, sự học hỏi và trình độ của nhân viên, nguồn lực tài chính, mục tiêu chiến lược dài hạn. Về mặt lý luận, đã có nhiều công trình và hướng nghiên cứu khác nhau về BSC và KPIs, một số nghiên cứu đi vào khai thác, phát triển theo các chức năng của BSC và KPIs, một số khác đi vào nghiên cứu ứng dụng BSC và KPIs trong các lĩnh vực ngành nghề khác nhau. Tuy nhiên các đề tài hầu hết là nghiên cứu đối với các đơn vị bước đầu triển khai áp dụng BSC, KPIs và chưa công trình nào nghiên cứu đối với đơn vị đã triển khai và thực hiện áp dụng BSC, KPIs nói chung cũng như là chưa có công trình nào nghiên cứu việc triển khai và áp dụng BSC, KPIs tại VietinBank nói riêng. Với những căn cứ trên, với kiến thức thực tế khi làm việc tại VietinBank nhìn nhận thấy VietinBank cần áp dụng BSC và KPIs một cách toàn diện cho hoạt động quản trị của ngân hàng thêm hiệu quả, tác giả đã chọn đề tài “Ứng dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam VietinBank” làm đề tài luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh. 2. Tổng quan về tình hình nghiên cứu Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs: Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng BSC như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh. Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” c ủa Kaplan & Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996. Trong cuốn sách này, các tác giả đã trình bày những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh chỉ dựa trên các chỉ tiêu tài chính và sự cần thiết phải bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính trong hệ thống đánh giá. Các tác giả đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ
4 nhân quả để diễn giải chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Trong cuốn sách này, các tác giả cũng đi sâu phân tích và trình bày vai trò quan trọng của mỗi khía cạnh đối với sự thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp và cách thức xây dựng Thẻ điểm cân bằng để diễn giải chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cuốn sách “9 Bước Triển Khai Balanced Scorecard” phương pháp độc quyền của Balanced Scorecard Institute (Tổ chức đào tạo và tư vấn hàng đầu thế giới chuyên sâu về quản trị chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý) nhằm giúp các doanh nghiệp đơn giản hóa việc hoạch định chiến lược và xây dựng hệ thống quản lý theo Thẻ điểm cân bằng. Cuốn sách dựa trên hơn 15 năm kinh nghiệm của Balanced Scorecard Institute trong việc đào tạo, chứng nhận chuyên gia và tư vấn xây dựng, triển khai các hệ thống quản trị chiến lược. 9 bước của BSI sẽ mô tả cụ thể cách thức quản trị và thích nghi để đạt được mức độ hiệu quả cao hơn. Phương pháp này kết hợp những nội dung về hoạch định chiến lược, đo lường kết quả công việc và quản trị sự thay đổi thành một mô hình đơn giản và nghiêm ngặt, giúp công việc xây dựng và truyền thông về hệ thống quản lý kết quả công việc được dễ dàng hơn. Bộ tài liệu “Ứng dụng BSC KPI trong quản trị doanh nghiệp” của PGS.TSKH Nguyễn Văn Minh do nhà xuất bản của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế Đại học Ngoại thương phát hành. Bộ tài liệu dựa trên hàng trăm khóa đào tạo, tư vấn và kinh nghiệm thực tế khi triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam từ năm 2011 đến nay. Bộ tài liệu bao gồm 3 phần: (1) Phần 1: Quy trình chuẩn áp dụng và triển khai BSC và KPI tại các doanh nghiệp Việt Nam, (2) Phần 2: Bộ Công cụ hỗ trợ xây dựng KPI, (3) Phần 3: Các casestudy, bài tập thực tế diễn ra tại doanh nghiệp. Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam về vận dụng Thẻ điểm cân bằng BSC và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên KPIs: BSC du nhập và được đề cập đến nhiều tại Việt Nam vào đầu những năm
5 2000 thông qua các hội thảo về triển khai vận dụng BSC trong quản trị doanh nghiệp và một số bài báo giới thiệu về nó. Sau đó, một số công ty tư vấn của nước ngoài bắt đầu chào hàng để triển khai tại các doanh nghiệp Việt Nam như Deloit, Ernt & Young. Một số công ty tư vấn của Việt Nam cũng đã phát hiện ra tiềm năng và triển vọng Thẻ điểm cân bằng nên đã nhanh chóng đầu tư triển khai các hoạt động đào tạo, tư vấn (Công ty MCG, Viện Marketing và Quản trị VMI...). Một số công ty của Việt Nam đã đi tiên phong trong việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng như tập đoàn FPT, Phú Thái, Kinh Đô... Tuy nhiên, qua đánh giá bước đầu cho thấy kết quả đạt được chưa cao, không như những kỳ vọng đã đưa ra ban đầu. Về mặt nghiên cứu, theo tìm hiểu của tác giả thì rất hạn chế. Các kết quả nghiên cứu hầu hết chưa sâu, chưa tìm ra được điểm thực sự mới. Trong bài báo“Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, Đặng Thị Hương (2010) đã đưa ra 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Bên cạnh đó, tác giả cũng đưa ra 5 điểm khó khăn trong triển khai BSC tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam. Tác giả đưa ra những nhận định trên, nhưng không thấy đề cập đến những cơ sở và lập luận mang tính khoa học. Bài báo cũng đã giới thiệu tổng quan về BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mô hình này. Tuy nhiên cũng chưa đề cập đến những khác biệt về BSC vận dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung. Trong bài báo “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân viên” tác giả Bùi Thị Thanh (2011) đã tiến hành một cuộc khảo sát trên 107 mẫu là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin dựa trên 4 nhóm điều kiện: (1) nguồn nhân lực, (2) quy trình hoạt động, (3) hệ thống cơ sở dữ liệu và (4) hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại. Sau khi xem xét kết quả đánh giá các điều kiện này, tác giả Bùi Thị Thanh đã đề xuất quy trình triển khai vận dụng theo 6 bước. Bên cạnh đó tác giả cũng đã đề cập đến một số giải pháp hỗ trợ để đảm bảo quy trình đề xuất ở trên mang tính khả thi. Đây là công trình
6 nghiên cứu có chất lượng và được thực hiện theo quy trình nghiên cứu khoa học. Kết quả nghiên cứu không những có ý nghĩa đối với công ty Liksin mà còn làm cơ sở cho các công ty khác tham khảo áp dụng. Hạn chế của nghiên cứu này là ở phạm vi nghiên cứu của nó, chỉ giới hạn trong một công ty nên không có tính đại diện cao. Hội thảo “Hướng dẫn xây dựng KPI cho khối hỗ trợ” (Hành chínhvăn phòng, Nhân sự, Kế toán…) của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế Đại học Ngoại thương ngày 20/08/2013 đã chỉ dẫn ra một số điểm sai lầm khi ứng dụng KPIs tại Việt Nam, một trong số đấy là việc áp dụng KPIs ngay trong thời gian đầu sử dụng để đánh giá và trả lương cho nhân viên. Hội thảo cũng hướng dẫn cách thức xây dựng KPI cho các khối hỗ trợ của doanh nghiệp như: Nhân sự, Kế toán, Hành chính Văn phòng. Tọa đàm về BSC và KPI “Chia sẻ kinh nghiệm, cập nhật thông tin mới về phương pháp và công cụ triển khai” của Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế Đại học Ngoại thương ngày 04/10/2013 đã giới thiệu tổng quan KPIs qua các hình ảnh, dẫn chứng, tổng hợp các kinh nghiệm trong quá trình triển khai đào tạo và tư vấn KPIs tại các doanh nghiệp, nêu thành tựu đạt được khi triển khai và những khó khăn còn tồn tại. Trong luận án tiến sĩ “Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình Thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam”, Trần Quốc Việt, (2013) Đại học Kinh tế quốc dân, đã có những đóng góp cả về mặt lý luận và thực tiễn. Về mặt lý luận: Luận án đã có những đóng góp mới về mặt lý luận trong lĩnh vực quản trị chiến lược: (1) Khẳng định được 6 yếu tố tác động đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược của các doanh nghiệp trong điều kiện của nền kinh tế chuyển đổi tại Việt Nam. Đồng thời tác giả cũng đã xác định được mức độ tác động của từng nhân tố cụ thể. (2) Nghiên cứu đã phát hiện bộ thang đo gồm 3 biến số mới cho biến phụ thuộc. Phát hiện này có được từ bước nghiên cứu định tính và được kiểm định, đánh giá qua bước nghiên cứu định lượng. Đó là (1) nhận thức của quản trị cấp cao và vận dụng những ý tưởng của BSC trong quản trị chiến lược, (2) đưa vào vận