Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016- 2010

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:95

Thêm vào BST

Báo xấu

74
lượt xem 15
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016 -2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đó sao cho phù hợp với thực tế thị trường.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016- 2010

1 LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam kết đề tài luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016 2010” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả trong luận văn này hoàn toàn được thu thập từ thực tế, chính xác, trung thực. Các tài liệu tham khảo có nguồn trích dẫn rõ ràng. Tác giả Trần Đình Việt
2 LỜI CÁM ƠN Trước tiên, tôi xin chân thành gửi lời cám ơn đến các thầy cô trường Đại học Ngoại thương đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin cảm ơn chân thành đến PSG.TS Lê Thị Thu Thủy người đã hướng dẫn, giúp tôi có những quy chuẩn về nội dung, kiến thức và phương pháp nghiên cứu để hoàn thành luận văn này. Đồng thời, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới công ty cổ phần VNG nói chung và bộ phận Zalo nói riêng đã giúp đỡ và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn. Cuối cùng, tôi xin cám ơn đến những người xung quanh tôi đã tận tình hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu. Xin gửi lời chân thành cám ơn nhất đến mọi người. Tác giả Trần Đình Việt
3 MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT 3G Công nghệ thông tin di động thế hệ thứ 3 OTT Over the Top Ma trận EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài Ma trận EFE Ma trận các yếu tố bên trong SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
4 DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ BẢNG Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE Bảng 1.2: Mẫu ma trận SWOT Bảng 2.1: So sánh quốc tế và Việt Nam về tốc độ tăng trưởng kinh tế (%) Bảng 2.2: So sánh tính năng nhắn tingọi điện giữa Zalo và các nhà mạng Bảng 2.3: So sánh Zalo và Facebook Messenger Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của Zalo năm 2014, 2015 Bảng 3.1: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của sản phẩm Zalo đến năm 2020
5 HÌNH Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter Hình 2.1: Bộ sticker tết của Line Hình 2.2: Banner quảng cáo của Kakao Talk Hình 2.3: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần VNG Hình 2.4: Sự tăng trưởng người dùng của Zalo Hình 2.5: Mục đích sử dụng smartphone của người Việt so với các quốc gia trong khu vực châu Á Thái Bình Dương. Hình 2.6: Thị phần hệ điều hành smartphone tại Việt Nam quý 2/2012 Hình 2.7: Thị phần hệ điều hành smartphone tại Việt Nam quý 2/2013 Hình 2.8: Thói quen chi trả khi sử dụng ứng dụng của người dùng Đông Nam Á Hình 2.9: Phòng tập gym của công ty cổ phần VNG Hình 2.10: Khu giải trí cho nhân viên của công ty cổ phần VNG Hình 2.11: Văn phòng mới của VNG Hình 3.1: Hình ảnh quảng báo về chương trình Fresher Hình 3.2: Hình ảnh trang phục của nhân viên của VNG Hình 3.3: Cuộc thi Champion Dash cho nhân viên Hình 3.4: Mẫu quảng cáo Zalo trên báo, tạp chí Hình 3.5: Mẫu quảng cáo Zalo có thể áp dụng cho thị trường nước ngoài
6 TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn nghiên cứu về chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG trong giai đoạn 2016 – 2020 với nội dung chính được trình bày ở 3 chương như sau: Chương I: nêu ra tổng quan những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp như: khái niệm, đặc trưng, vai trò và cách phân loại chiến lược. Tác giả cũng đưa ra được quy trình xây dựng chiến lược cho một doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở, phương hướng để phát triển luận văn ở chương II và III.
7 Chương II: giới thiệu tổng quan về lĩnh vực kinh doanh ứng dụng tin nhắn OTT, sự phát triển của nó trong những năm gần đây và chiến lược của một số ứng dụng lớn đã áp dụng tại thị trường Việt Nam. Tại chương II, tác giả cũng đã trình bày sự hình thành, phát triển, cơ cấu tổ chức, các sản phẩm, dịch vụ chính của công ty cổ phẩn VNG nói chungvà sản phẩm Zalo nói riêng. Ngoài ra, tác giả tiến hành phân tích chiến lược của sản phẩm Zalo giai đoạn trước, đánh giá những điểm mạnh , điểm yếu của chiến lược, từ đó xây dựng chiến lược mới cho Zalo đến năm 2020 dựa trên việc kết hợp giữa lý thuyết của chương I và thực tiễn ở chương II. Chương III: tác giả đã đưa ra xu hướng của thị trường ứng dụng tin nhắn OTT sắp tới. Từ việc xây dựng chiến lược ở chương II, tác giả luận văn đề xuất nhưng giải pháp nhằm thực hiện chiến lược đó. Các giải pháp đó bao gồm đủ các lĩnh vực: nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, sản phẩm, truyền thông, công nghệ… Tác giả cũng tập trung đưa ra các giải pháp vào việc phát triển sản phẩm Zalo sang thị trường nước ngoài.
8 LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong thời đại ngày nay, điện thoại di động thông minh (smartphone) và máy trính bảng (tablet) đã trở thành những vật dụng cá nhân không thể thiếu đối với con người. Theo khảo sát của các chuyên gia Google, tính đến hết quý I/2013, số người sử dụng smartphone tại Việt Nam lên tới 20% dân số. Trong báo cáo của Flurry, Việt Nam đã và đang trở thành đất nước đứng thứ 2 với tốc độ tăng trưởng thiết bị thông minh ( bao gồm smartphone và tablet), đạt 266% giai đoạn 1/2012 – 1/2013. Rõ ràng với số lượng người sử dụng smartphone lớn như vậy, thị trường về nội dung số dành cho thiết bị di động là cực kì tiềm năng. Bên cạnh nghe nhạc, xem phime, đọc tin tức thì dịch vụ ứng dụng OTT được đánh giá là một trong những hoạt động được người dùng smartphone tương tác nhiều bởi nó có thể giúp người dùng liên lạc với bất cứ ai trên thế giới mà hoàn toàn miễn phí. Hiện tại, dân số của Việt Nam xấp xỉ ở ngưỡng 91.5 triệu người, trong đó hơn 30.8% dân số sử dụng Internet. Hơn thế nữa, cước phí sử dụng Internet và 3G tại Việt Nam được đánh giá là khá rẻ so với các nước khác trong khu vực.Kết hợp với nhu cầu nhắn tin, gọi điện miễn phí, những điều kiện thuận lợi trên giúp cho dịch vụ ứng dụng OTT qua smartphone và tablet bùng nổ.Những năm gần đây, thị trường ứng dụng OTT đang có bước chuyển mình lớn với tốc độ phát triển cực nhanh. Theo ông Vũ Hoàng Liên ( chủ tịch hội Internet Việt Nam) cho biết tỷ lệ sử dụng các dịch vụ OTT qua smartphone đang tăng dần từ 24,7% trong năm 2012 lên 33,8% vào năm 2013 và trong 3 năm 2014 2015 2016 ước tính đạt các mức 41% 44,2% 45,5%. Tính đến nay, có khoảng 12 ứng dụng OTT đã gia nhập vào mảnh đất màu mở này ở Việt Nam.Vào năm 2013, ứng dụng OTT Zalo của công ty cổ phần VNG từng được đánh giá là thua kém với các ứng dụng OTT nước ngoài như: Viber, Line, Wechat, Kakao Talk. Nhưng với chiến lược đúng đắn, Zalo đã đánh dấu bước nhảy vọt so với các OTT ngoại khi là ứng dụng đầu tiên đạt mức 20
9 triệu người dùng vào 1/2015 và 70 triệu người tại 2/2017.Zalo đã đánh bật nhiều đối thủ ngoại để vươn lên trở thành ứng dụng số 1 tại Việt Nam.Tuy vậy, sự phát triển của Facebook đang là đe dọa đối với Zalo, làm sao để Zalo có thể đứng vững vị trí top 1 tại Việt Nam và gia tăng người dùng? Điều đó cần một chiến lược dài hạn. Chính với lý do trên, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016 2010” đã được lựa chọn. 2. Mục đích , nhiệm vụ nghiên cứu Mục đích nghiên cứu: Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016 2020 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đó sao cho phù hợp với thực tế thị trường. Nhiệm vụ nghiên cứu: Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh; Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo và xây dựng chiến lược kinh doanh cho sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG đến năm 2020; Đề xuất các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh trên. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh nói chung và chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo nói riêng cùng các giải pháp thực hiện của công ty cổ phần VNG. Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: luận văn xác định phạm vi nghiên cứu tập trung vào 2 vấn đề chính : (1) Thực tế thị trường ứng dụng OTT tại Việt Nam và 1
10 số nước Đông Nam Á ,(2) Thực trạng và định hướng chiến lược kinh doanh của sản phẩm Zalo nói riêng , công ty cổ phần VNG nói chung. Về không gian: do hạn chế về nguồn lực nên luận văn được tiến hành chủ yếu diễn ra tại Việt Nam. Về thời gian: nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Zalo từ năm 2010 đến nay. 4. Phương pháp nghiên cứu Tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau: Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê: được dùng trong việc thiết lập quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện và khung phân tích hình thành chiến lược. Phương pháp phân tích tổng hợp: được áp dụng trong quá trình đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại của những yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược. Phương pháp thống kê, so sánh và tổng hợp: sử dụng để thu thập, xử lý các số liệu, báo cáo tài chính, kết quả điều tra trong quá trình phân tích môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh và nội bộ công ty. 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có những nội dung chính sau đây: Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG Chương III: Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh sản phẩm Zalo của công ty cổ phần VNG giai đoạn 2016 2020
11 CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh  Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược là được xuất phát từ lĩnh vực quân sự với mục đích nhằm chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn những điều đối phương có thể và không thể làm được. Theo quan điểm truyền thống, chiến lược chính là xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực sao cho hợp lý, từ đó đạt được các mục tiêu đã đề ra. Có rất nhiều các khái niệm và cách hiểu khác nhau về chiến lược: Theo William J. Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện.” Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.”
12 Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.” Theo Fred R. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thậm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh.” Từ các khái niệm trên, ta có thể tổng kết lại, chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, chính sách, đường lối, phương thức, cách phân bổ nguồn lực,…) và phương châm hành động nhằm đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, từ đó giúp tổ chức đón nhận cơ hội và vượt qua những thách thức từ bên ngoài một cách tốt nhất.  Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Tính đến thời điểm này, các quan điểm về chiến lược vẫn chưa có sự thống nhất.Ngoài ra, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, tư tưởng về chiến lược cũng thay đổi dần để phù hợp với môi trường kinh doanh. Mặc dù vậy, tuy có ở bất cứ góc độ nào, ở bất kỳ thời điểm nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chungnhất định và nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những đặc trưng cơ bản nhất của chiến lược đó là: Thứ nhất, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ lúc xây dựng cho đến lúc thực hiện, đánh giá kiểm tra và điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Thứ hai, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt trong từng giai đoạn và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
13 Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần đảm bảo phát huy được tối đa các nguồn lực của doanh nghiệp, tận dụng các lợi thế để nắm bắt các cơ hội trên thị trường. Thứ tư, chiến lược kinh doanh sẽ thiết lập một mối quan hệ tương h ỗ đối với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu từ bên trong công ty, từ đó tạo nên thế cạnh tranh cho công ty. Thứ năm, chiến lược kinh doanh làm rõ được phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp. Thứ sáu, chiến lược kinh doanh phải xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế và phi kinh tế mà doanh nghiệp có ý định mang lại cho cổ đông của mình. Từ các đặc trưng ở trên, phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi với chiến lược nhất chính là “kế hoạch”, trên thực tế hai khái niệm này đã bị nhầm lẫn rất nhiều với nhau. Theo tác giả D.Smith, D. Bizrell, R.anild thì sự khác nhau của hai khái niệm này là ở phương pháp xây dựng. Các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên những cơ sở phân tích nguồn lực có dự đoán tương lai để đưa ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt được các mục tiêu xác định; còn chiến lược lại chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn, từ đó sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt được muc tiêu đó. Có thể nói, nếu doanh nghiệp xác định được mục tiêu dài hạn thì đặc điểm này sẽ có giá trị.Ngược lại, nếu những mục tiêu này thường xuyên thay đổi thì đặc điểm này sẽ không còn giá trị nhiều. Khác với kế hoạch, chiến lược cần phải được xây dựng trong thời gian dài, nó mang tính định hướng và thực hiện chiến lược luôn cần sự uyển chuyển, không cứng nhắc.
14 1.1.2 Các cấp chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Tùy theo mô hình hoạt động, các doanh nghiệp sẽ được tổ chức theo nhiều cấp độ khác nhau. Theo cấp độ, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia thành: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.  Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quan) Ở cấp độ này, chiến lược giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp nên kinh doanh trong ngành vào để có thể tối đa khả năng sinh lợi nhuận dài hạn. Chiến lược cấp công ty có trách nhiệm xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh donah mà công ty đang và sẽ tiến hành), đề ra hướng phát triển cho các đơn bị kinh doanh đa ngành cũng như đơn ngành. Chiến lược cấp công ty xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó. Có thể kể ra một số chiến lược cấp công ty: chiến lược tập trung tăng trưởng, chiến lược tăng trưởng hội nhập, chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa,… Dựa trên chiến lược cấp công ty, các bộ phận sẽ có chiến lược của riêng mình để triển khai.  Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Ở cấp độ này, chiến lược chứa đựng chủ đề cạnh tranh tổng thể mà doanh nghiệp nhấn mạnh, cách thức doanh nghiệp định vị mình trên thị trường.Từ đó, nó mang lại lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau để có thể ứng dụng được trong các ngành công nghiệp khác nhau.Chính vì thế, chiến lược cấp kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cần phải làm rõ là đơn vị kinh doanh tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh của đơn vị ra sao. Chiến lược kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng doanh nghiệp riêng biệt trong các đơn vị kinh doanh đa ngành. Nó xác định cách thức một doanh
15 nghiệp tham gia cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động của mình với các đối thủ cạnh tranh như nào. Đối với các công ty nhỏ chỉ hoạt động trong một ngành kinh doanh, hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh thành nhiều loại sản phẩm và thị trường khác nhau thì chiến lược cấp công ty trùng với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Tuy nhiên, đối với các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược, sản phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng riêng. Những lĩnh vực hoạt động độc lập với nhau và theo chiến lược riêng này thường được gọi là các đơn vị kinh doanh chiến lược. Doanh nghiệp có thể áp dụng các loại chiến lược cấp kinh doanh như: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược dẫn đầu về chi phí ,…  Chiến lược cấp chức năng: Đây là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng cụ thể của doanh nghiệp trong từng đơn vị kinh doanh chiến lược như: marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Các chiến lược chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau và là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấc đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công ty. Cấp chiến lược này có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả , chất lượng, đổi mới, từ đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ở cấp độ chức năng, chiến lược là định hướng trực tiếp nhằm hoàn thiện tính hiệu quả của các hoạt động chức năng trong doanh nghiệp, ví dụ: sản xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, nhân lực, tài chính,… Chiến lược chức năng phải phù hợp với chiến lược và đường lối chỉ đạo chiến lược ở cấp công ty và đơn vị kinh doanh. 1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng lớn bởi đặc điểm của môi trường kinh doanh.Nó tạo cho doanh nghiệp những cơ hội mới nhưng cũng sẽ đặt doanh nghiệp vào những thách thức khó khăn.Chính vì thế,
16 nếu doanh nghiệp muốn tồn tại, họ buộc phải có phương pháp quản lý mới, chiến lược kinh doanh đúng đắn.Trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt, cạnh tranh ngày càng cao như bây giờ thìchiến lược đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Vai trò đó được thể hiện như sau: Chiến lược là công cụ thể hiện các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp một cách tổng quan nhất.Mục tiêu của doanh nghiệp là cái đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn hướng tới và mong muốn đạt được trong quá trình sản xuất kinh doanh. Do đó, việc cụ thể hóa, văn bản hóa những mục tiêu thông qua chiến lược sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp biết được họ cần phải làm gì, hành động ra sao để thực hiện được mục tiêu đề ra. Chiến lược sẽ giúp gắn kết các mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn với nhau. Như chúng ta đều biết, trong môi trường kinh doanh bây giờ, mọi thứ thay đổi đều rất nhanh, sự vận động và phát triển của nền kinh tế chung rất dễ làm doanh nghiệp lâm vào khó khăn. Vì thế, chiến lược giúp các nhà quản trị có tầm nhìn xa, định hướng dài hạn cho doanh nghiệp. Như vậy, việc giải quyết các vấn đề trong ngắn hạn đặt trong khuôn khổ của định hướng dài hạn khiến doanh nghiệp phát triển bền vững hơn. Các mục tiêu dài hạn là cơ sở quan trọng của các mục tiêu ngắn hạn. Chiến lược góp phần tạo nên sự thống nhất giữa các hoạt động của doanh nghiệp.Sự chuyên môn hóa trong quá trình kinh doanh hiện nay cho phép đạt hiệu quả công việc cao hơn nhưng nó lại tạo nên tâm lý chỉ cần quan tâm đến hiệu quả của bộ phận mình. Từ đó dẫn đến thiếu đến sự liên kết tổng thể trong tổ chức, các hoạt động giữa các bộ phận có thể gây ảnh hưởng, là rào cản lẫn nhau. Chính vì vậy, nếu doanh nghiệp có một chiến lược rõ ràng, nó góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống cho tất cả các bộ phận trong quá trình kinh doanh thực tiễn, hướng họ tới mục tiêu chung.
17 Ngoài ra, chiến lược còn giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội và thách thức từ môi trường kinh doanh. 1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh sản phẩm ( Marketing Mix) Chiến lược Marketing Mix là chiến lược xây dựng 4 yếu tố trong Marketing Mix: sản phẩm, giá cả, hệ thống phân phối và xúc tiến bán nhằm phục vụ khách hàng mục tiêu. Xây dựng chiến lược Marketing Mix là một quá trình cực kỳ phức tạp, bao gồm nhiều công đoạn , quá trình liên quan đến nhau. Sản phẩm: chữ P thứ nhất trong chiến lược Marketing Mix. Đó là những thứ mà doanh nghiệp đem ra thị trường để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Dựa trên quan điểm Marketing , một sản phẩm/dịch vụ sẽ bao gồm những yếu tố: Chất lượng: yếu tố quan trọng nhất đối với một sản phẩm/dịch vụ bất kỳ. Chất lượng ở đây có nghĩa là khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Thiết kế: nội dung, đặc điểm thiết kế bao gồm hình dáng, màu sắc, hình ảnh. Đặc điểm của thiết kế luôn phải dựa trên nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu Tính năng: là yếu tố mang đem đến khả năng cạnh tranh cho sản phẩm/dịch vụ. Thông thường việc xây dựng tính năng sẽ do bộ phận R&D cùng bộ phận sản xuất thực hiện. Tuy nhiên các Marketer sẽ chịu trách nhiệm trong việc định hướng xây dựng sao cho phù hợp với nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Nhãn hiệu: là đặc điểm nhận dạng của một hoặc một nhóm sản phẩm trên thị trường. Nhãn hiệu của sản phẩm bao gồm : tên gọi , logo, hình ảnh, slogan. Các yếu tố này phụ thuộc vào đặc thù thị trường, đặc tính sản phẩm/dịch vụ, cạnh tranh, mục tiêu của doanh nghiệp.
18 Bao bì đóng gói: đảm bảo được đầy đủ thông tin; thiết kế gọn nhẹ , dễ dùng; bảo vệ sản phẩm bởi các tác nhân gây hại. Dịch vụ đi kèm: nhằm tăng khả năng bán hàng và khả năng cạnh tranh với đối thủ lên nhiều lần. Giá cả: là chữ P duy nhất có ý nghĩa mang về doanh thu cho doanh nghiệp trong xây dựng chiến lược Marketing Mix. Các yếu tố liên quan bao gồm đến: Định giá: các phương pháp định giá  Dựa trên chi phí sản xuất  Dựa trên giá trị mà khách hàng nhận được từ sản phẩm/dịch vụ  Dựa trên sự cạnh tranh Chiến lược giá : bên cạnh việc định giá, các nhà Marketer cần phải chọn cho mình chiến lược giá nhằm chỉnh sửa giá sản phẩm/dịch vụ cho phù hợp với từng giai đoạn và hoàn cảnh:  Chiến lược giá hớt váng sữa  Chiến lược giá xâm nhập thị trường  Chiến lược giá đánh vào tâm lý khách hàng  Chiến lược khuyến mãi giá  Chiến lược giá phân theo khu vực địa lý  Giảm giá  Chiết khấu Phương thức thanh toán: một doanh nghiệp nếu có đủ khả năng về quản lý nên cung cấp nhiều phương thức thanh toán càng tốt, như thế tạo ra sự thuận tiện cho khách hàng hơn.
19 Hệ thống phân phối: là chữ P thứ 3 trong xấy dựng chiến lược Marketing Mix. Chữ P này có ý nghĩa là làm thế nào để khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp có thể tiếp cận đến sản phẩm/dịch vụ một cách nhanh nhất, thuận tiện nhất, thông qua việc xây dựng hệ thống phân phối. Các công việc xây dựng hệ thống phân phối gồm: Lựa chọn, xây dựng kênh phân phối Dự tính độ bao phủ Xác định địa điểm phân phối Logistic Xúc tiến bán: khi đã có sản phẩm/dịch vụ thích hợp để kinh doanh, giá cả đã được xác định, hệ thống phân phối đã được xây dựng, giai đoạn cuối cùng là làm thế nào để truyền đạt được giá trị sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng, đó chính là chữ P cuối cùng. Xúc tiến bán bao gồm các công cụ: Quảng cáo Bán hàng cá nhân Xúc tiến bán hàng PR – Quan hệ công chúng Để xây dựng được một chiến lược Marketing Mix hiệu quả, các nhà Marketer cần nắm rõ lý thuyết về Marketing Mix , hiểu rõ môi trường thực tế , ghi chép , trình bày cụ thể từng giai đoạn để có điều chỉnh hợp lý. 1.3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Chúng ta đều thấy rằng chiến lược là cả một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau từ cơ cấu, văn hóa và hành vicủa công ty. Mặc dù vậy, quá trình hình thành chiến lược có hai khía cạnh quan trọng nhất là: sự hình thành và triển khai chiến lược. Nó bao gồm các hoạt động: phân tích cơ hội,
20 thách thức trong môi trường kinh doanh của công ty; xác định điểm mạnh, điểm yếu trên cơ sở nguồn lực có sẵn; đánh giá khách quan khả năng của doanh nghiệp trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và phương án đối phó với rủi ro. Chính từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty ở mức rủi ro chấp nhận là cơ sở để lựa chọn chiến lược. Mặc dù có rất nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh nhưng mô hình quản trị chiến lược toàn diện thường được xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây: Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 1.3.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức