Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội

Chia sẻ: Hoa Anh đào | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:121

Thêm vào BST

Báo xấu

45
lượt xem 11
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của luận văn nhằm phân tích thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội để chỉ ra kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong tạo động lực lao động của Tổng công ty; Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội đến năm 2025.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực: Tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG ĐOÀN ĐÀO THỊ THÙY LINH TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số: 8 34 04 04 NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐỨC TĨNH HÀ NỘI, NĂM 2021
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ “Tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội” là công trình nghiên cứu độc lập do tác giả thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Đức Tĩnh. Luận văn chưa được công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào. Các số liệu, nội dung được trình bày trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ. Tôi xin chịu trách nhiệm về toàn bộ nội dung của luận văn thạc sĩ. Tác giả luận văn Đinh Thị Thùy Linh
MỤC LỤC Lời cam đoan Mục lục Danh mục các chữ viết tắt Danh mục bảng, biểu đồ, sơ đồ MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu ............................................................ 1 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................. 2 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................... 4 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................ 4 5. Phương pháp nghiên cứu ............................................................................. 4 6. Những đóng góp khoa học và thực tiễn của đề tài ....................................... 5 7. Kết cấu của luận văn ................................................................................... 5 Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 6 1.1. Một số khái niệm cơ bản ........................................................................ 6 1.1.1. Động lực lao động ................................................................................. 6 1.1.2. Nhu cầu ................................................................................................. 7 1.1.3. Tạo động lực lao động ........................................................................... 8 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động .......................................... 9 1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow ....................................................... 9 1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam ............................................ 10 1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke ........................................... 11 1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp .......................... 12 1.3.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động ............................... 12 1.3.2. Lựa chọn các biện pháp tạo động lực lao động .................................... 13 1.3.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động ............................................... 20 1.4. Nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ......... 23 1.4.1. Nhân tố khách quan ............................................................................. 23
1.4.2. Nhân tố chủ quan ................................................................................. 25 1.5. Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số doanh nghiệp và bài học cho Tổng công ty Du lịch Hà Nội ......................................................... 29 1.5.1. Kinh nghiệm tại một số doanh nghiệp ................................................. 29 1.5.2. Bài học kinh nghiệm cho Tổng công ty Du lịch Hà Nội....................... 34 Tiểu kết chương 1 ........................................................................................ 36 Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI ....................................................................... 37 2.1. Khái quát về Tổng công ty Du lịch Hà Nội ......................................... 37 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển........................................................ 37 2.1.2. Cơ cấu tổ chức ..................................................................................... 39 2.1.3. Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................. 40 2.1.4. Đặc điểm về đội ngũ lao động ............................................................. 43 2.2. Phân tích thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội........ 48 2.2.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động ............................... 48 2.2.2. Lựa chọn biện pháp tạo động lực lao động trong Tổng công ty............ 50 2.2.3. Đánh giá kết quả tạo động lực lao động trong Tổng công ty ................ 67 2.3. Đánh giá thực trạng tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội .......................................................................................................... 70 2.3.1. Kết quả đạt được ................................................................................. 70 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân ...................................................................... 71 Tiểu kết chương 2 ........................................................................................ 74 Chương 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY DU LỊCH HÀ NỘI ĐẾN NĂM 2025 ........................................................ 75 3.1. Mục tiêu và phương hướng tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội ............................................................................................. 75 3.1.1. Mục tiêu .............................................................................................. 75 3.1.2. Phương hướng ..................................................................................... 77
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội ............................................................................................. 78 3.2.1. Hoàn thiện việc nhu cầu của người lao động........................................ 78 3.2.2. Nâng cao nhận thức về mục tiêu tạo động lực lao động cho nhân viên 79 3.2.3. Hoàn thiện chính sách phân phối tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi xã hội ................................................................................................................. 81 3.2.4. Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc ............................................................................................................... 85 3.2.5. Tăng cường đào tạo phát triển nguồn nhân lực .................................... 89 3.2.6. Cải thiện, duy trì môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động ........................................................................................................ 90 Tiểu kết chương 3 ........................................................................................ 92 KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ .................................................................. 93 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................... 97 PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CBCNV : Cán bộ công nhân viên NLĐ: Người lao động TNHH : Trách nhiệm hữu hạn THCV: Thực hiện công việc
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng Bảng 2.1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Tổng công ty Du lịch Hà Nội giai đoạn 2017 - 2019 ............................................................ 41 Bảng 2.2. Cơ cấu lao động của Tổng công ty theo trình độ giai đoạn 2017- 2019 ............................................................................................. 44 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2019 ....................... 45 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động chia theo đơn vị, phòng ban năm 2019 ................. 46 Bảng 2.5. Cơ cấu lao động Tổng công ty theo tính chất công việc giai đoạn 2017 – 2019 ................................................................................. 47 Bảng 2.6. Đánh giá nhu cầu của người lao động đối với công việc ................. 49 Bảng 2.7. Tiề n lương biǹ h quân của người lao động Tổng công ty giai đoạn 2017-2019 .................................................................................... 50 Bảng 2.8: Mức thưởng các danh hiệu thi đua năm 2019 ................................. 52 Bảng 2.9: Đánh giá của cán bộ công nhân viên về tiền thưởng ....................... 53 Bảng 2.10: Đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác phúc lợi ............ 55 Bảng 2.11. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về phân tích công viê ̣c......... 56 Bảnge 2.12: Đánh giá của cán bộ công nhân viên về xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc của Tổng công ty ......................................... 58 Bảng 2.13. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác đánh giá thực hiện công việc .............................................................................. 60 Bảng 2.14: Số lượng lao động được đào tạo của Tổng công ty Du lịch Hà Nội ...... 61 Bảng 2.15. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về hoạt động đào tạo ........... 62 Bảng 2.16. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về công tác đề bạt, thăng tiến64 Bảng 2.17. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về sự quan tâm của lãnh đạo ....... 65 Bảng 2.18. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về môi trường và điều kiện làm việc ............................................................................................... 67 Bảng 2.19. Năng suất lao động của người lao động Tổng công ty .................. 67
Bảng 2.20. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về hiệu quả làm việc của nhân viên ...................................................................................... 68 Bảng 2.21. Mức độ hài lòng của cán bộ công nhân viên với công việc ........... 69 Bảng 3.1: Mục tiêu của nhân viên quản trị văn phòng .................................... 81 Biểu đồ Biểu đồ 2.1. Lợi nhuận sau thuế của Tổng công ty giai đoạn 2017 – 2019 ..... 42 Biểu đồ 2.2. Lao động của Tổng công ty giai đoạn 2017 – 2019 .................... 43 Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2019...................................... 46 Sơ đồ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Du lịch Hà Nội ................................ 39
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Một trong những nhân tố có sự ảnh hưởng lớn đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, đồng thời chính là yếu tố đầu vào quyết định đó chính là nguồn nhân lực. Đặc biệt hiện nay, xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, không có quốc gia hay doanh nghiệp nào có thể tồn tại nếu đứng ngoài cuộc. Môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong xu hướng của cuộc cách mạng 4.0 hiện nay, yêu cầu về đội ngũ nhân lực có chất lượng cao lại đặt ra cấp thiết hơn bao giờ hết. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động… trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng, có tác dụng thúc đẩy người lao động hăng hái, nhiệt tình nỗ lực làm việc. Để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp hiện nay phải quan tâm đến công tác tạo động lực lao động. Tổng công ty Du lịch Hà Nội đã được thành lập và đi vào hoạt động đến nay được hơn 15 năm (19/11/2004 – 19/11/2019) và đã có nhiều thành công trong quá trình hoạt động với vị thế của doanh nghiệp nhà nước loại A. Tổng công ty Du lịch Hà Nội đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực lao động của Tổng công ty Du lịch Hà Nội vẫn còn một số hạn chế, như chưa kích thích được người lao động làm việc hết mình cho doanh nghiệp, năng suất lao động chưa cao.
2 Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội” làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình. Qua nghiên cứu đề tài này, tác giả muốn phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực tại Tổng công ty, từ đó rút ra các nhận xét, kết luận và đề xuất các phương hướng nhằm hoàn thiện công tác này, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực của Tổng công ty. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Từ trước đến nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, các đề tài, bài viết nói về tạo động lực lao động của các tác giả trong và ngoài nước. Có thể kể đến một số nghiên cứu có liên quan đến đề tài sau: - Đề tài nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan ‘‘Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” thông qua việc tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên để chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động. - Sách “101 ý tưởng tăng doanh số” của Alpha Books do nhà xuất bản Lao động - Xã hội, Hà Nội (năm 2012) có đề cập đến những cách thức, chiến thuật cho nhà lãnh đạo để có những quyết định đúng đắn đối với nhân viên của họ như: trao cho nhân viên nhiều trách nhiệm Quản lý đồng thời có thể ra quyết định nhiều hơn, cơ hội được tham gia nhiều hơn nữa những cuộc hội thảo đê nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, tăng cho nhân viên nhiều phần quà độc đáo, ý nghĩa. - Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, Nhà xuất bản Thanh niên (2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp cơ quan tồn tại và đối phó với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực lao
3 động cho người lao động để họ gắn bó với cơ quan và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao. - Bài báo “Kỹ năng tạo động lực lao động của nhà quản trị doanh nghiệp: nghiên cứu tại VNPT Vinaphone thành phố Nam Định” của Trần Thọ Khải, ĐH Kinh tế Kỹ thuật trên Tạp chí công thương (2019). Bài báo đã trình bày những kiến thức cơ bản về động lực và kỹ năng tạo động lực lao động trong doanh nghiệp mà các nhà Quản trị doanh nghiệp cần phải có được để tạo nên một đội ngũ lao động có chất lượng cao và đóng góp hết mình cho sự phát triển doanh nghiệp. - Sách “Kỹ năng Quản lý, lãnh đạo” của Nguyễn Khắc Hùng, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, đã nghiên cứu các lý thuyết về động cơ làm việc và biện pháp tao động cơ/động lực làm việc cho nhân viên. Sách đưa ra những kết luận về động cơ làm việc của nhân viên phụ thuộc vào: kỳ vọng, tính hữu ích, tính giá trị. Tác giả cũng phân tích những yếu tố có thể làm triệt tiêu động cơ làm việc của nhân viên như: không khí làm việc căng thẳng, đòi hỏi không rõ ràng, chỉ trích, không công bằng, sử dụng lao động không phù hợp...Từ đó tác giả đưa ra một mô hình hợp nhất để tạo động cơ làm việc và cách tiếp cận mới về nhu cầu của người lao động. - Luận án tiến sỹ “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước” (2015), Nguyễn Thị Phương Lan, Học viện hành chính Quốc gia. Nghiên cứu xây dựng khung lý thuyết về vấn đề hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực làm việc cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, làm sáng tỏ động lực, đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực làm việc cho tổ chức. Các công trình nghiên cứu đó chủ yếu đã phác họa ra một số thực trạng, dựa trên những số liệu thống kê hay kết quả điều tra xã hội học và đưa ra một số giải pháp về tạo động lực lao động. Hầu hết các đề tài đều ở tầm vĩ mô, hoặc cụ thể nhưng đối tượng nghiên cứu là khác nhau, thời điểm nghiên cứu khác nhau, khu vực, lĩnh vực nghiên cứu khác nhau và đặc điểm tại mỗi công
4 ty cũng không giống nhau, nên không hoàn toàn áp dụng được ở các doanh nghiệp khác nhau. Từ đó tác giả luận văn có định hướng nghiên cứu tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội. 3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục đích Đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội đến năm 2025. 3.2. Nhiệm vụ - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng tạo động lực tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội để chỉ ra kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân của hạn chế trong tạo động lực lao động của Tổng công ty - Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực lao động tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội đến năm 2025. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực lao động trong doanh nghiệp. 4.2. Phạm vi - Đề tài được nghiên cứu tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội - Tài lệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2019 và đề xuất giải pháp đến năm 2025. 5. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, điều tra xã hội học. - Phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp dựa trên số liệu thống kê hàng năm của Tổng công ty, báo cáo, báo, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố. - Phương pháp điều tra xã hội học:
5 + Phương pháp thu thập thông tin: tác giả xây dựng phiếu khảo sát trên cơ sở tham khảo ý kiến của các chuyên gia và các lãnh đạo tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội. + Dữ liệu thu thập: từ việc phát phiếu khảo sát tới đối tượng điều tra là cán bộ quản lý và nhân viên của Tổng công ty Du lịch Hà Nội bao gồm cả văn phòng Tổng công ty, công ty thành viên và đơn vị trực thuộc. + Kích thước mẫu: Số phiếu phát ra là 250, số phiếu thu về là 242 phiếu, số phiếu hợp lệ là 235 phiếu. Tổng hợp số liệu: mỗi mức thang đo Likert từ 1 đến 5 được tính theo hệ số điểm tương ứng từ 1 đến 5. Từ đó tính ra điểm trung bình tại mỗi chỉ tiêu khảo sát theo phương pháp chia bình quân tổng số phiếu theo tỷ lệ % tương ứng. 6. Những đóng góp khoa học và thực tiễn của đề tài - Về phương diện lý luận: Hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, làm rõ các vấn đề liên quan tới tạo động lực trong doanh nghiệp. - Về phương diện thực tiễn: Phân tích thực tiễn tạo động lực trong Tổng công ty Du lịch Hà Nội, các kết quả đạt được, các hạn chế và nguyên nhân hạn chế. Đề xuất một số giải pháp cụ thể hoàn thiện tạo động lực tại Tổng công ty Du lịch Hà Nội. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn bao gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực lao động ta ̣i Tổng công ty Du lịch Hà Nội Chương 3: Giải pháp tạo động lực lao động ta ̣i Tổng công ty Du lịch Hà Nội đến năm 2025
6 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1. Động lực lao động Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn đạt được hiệu quả cao, năng suất lao động cao thì bất kỳ doanh nghiệp và tổ chức nào cũng cần phải có đội ngũ nhân viên mạnh. Ngoài trình độ chuyên môn, đạo đức ra thì vấn đề động lực làm việc là một trong những yếu tố quyết định đến năng suất và hiệu quả làm việc của người lao động. Để tạo cho nhân viên tinh thần làm việc vui vẻ, tích cực và có tính sáng tạo cao trong công việc thì cần phải có biện pháp tạo động lực hiệu quả. Vậy trước hết cần hiểu rõ thế nào là động lực. Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực. Động lực là lòng thôi thúc muốn làm một việc gì đó, hay nói cách khác bao gồm các lực thúc đẩy chúng ta làm một việc gì đó. Hay động lực làm việc là mức độ mong muốn, ý định hay nhiệt huyết của một cá nhân để thực hiện một công việc nào đó với số lượng và chất lượng nhất định. Maier và Lawler (1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân như sau: Kết quả thực hiện công việc = Khả năng + Động lực Khả năng = Khả năng bẩm sinh + Đào tạo + Các nguồn lực Động lực = Khao khát + Tự nguyện Như vậy, động lực có tác động rất lớn đến kết quả thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Kết quả thực hiện công việc có thể được xem như một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại,
7 động lực làm việc có thể cải thiện khá nhanh chóng. Tuy nhiên, động lực lại cần được thường xuyên duy trì. Nói đến động lực là nói đến các thúc đẩy, kích thích khiến cho cá nhân làm việc. Biểu hiện của nó là sự sẵn sàng, nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra. Nó là sự sẵn lòng làm một công việc nào đó và khái quát hơn là sự khao khát, tự nguyện của một con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được mục tiêu, một kết quả cụ thể nào đó. Như vậy, “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của con người, là sự sẵn sàng và nỗ lực làm việc để đạt đươc mục tiêu hay kết quả nào đó” 5; tr.35. Do đó, để có được một đội ngũ lao động làm việc tích cực, nhiệt tình, sáng tạo thì người quản lý phải hiểu được người lao động cần gì, thiếu gì để tìm cách thoả mãn nó, biến nó thành động lực giúp người lao động làm việc. Vì vậy, người lãnh đạo phải hiểu rõ động lực của từng người lao động. 1.1.2. Nhu cầu Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển như nhu cầu về thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, điều kiện làm việc… “Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh như cá nhân và xã hội” 18, tr.55. Nhu cầu chính là một trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thoả mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Nhu cầu có thể chia thành hai nhóm: nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu về vật chất gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại và phát triển của con người, nhu cầu về tinh thần gắn liền với sự hài lòng thoả mãn về tâm
8 lý. Với sự phát triển của nền kinh tế xã hội, việc tìm hiểu đúng về nhu cầu của con người lao động là một cách tiếp cận hiện hữu để nhà quản trị nhân lực có những cách làm việc thuận lợi để từ đó người lao động yên tâm làm việc, cống hiến hết mình cho lợi ích chung của doanh nghiệp, tổ chức. 1.1.3. Tạo động lực lao động Một hệ thống bộ máy quản trị nhân sự làm việc hiệu quả ngoài việc đảm bảo cho tổ chức, doanh nghiệp luôn có một đội ngũ nhân lực đủ cả về số lượng lẫn chất lượng thì còn phải biết cách phát huy và duy trì được khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên. Qua đó hình thành nên một sức mạnh tập thể, trung thành và cống hiến hết mình cho tổ chức, doanh nghiệp. Đó chính là vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động. Tạo động lực lao động vừa là trách nhiệm và đồng thời cũng là mục tiêu của tổ chức. Tổ chức có trách nhiệm phải nắm bắt được các nhu cầu, động cơ của người lao động và tìm cách thoả mãn nó trên cơ sở phù hợp với điều kiện, mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, tổ chức phải cho người lao động thấy được những lợi ích về vật chất cũng như tinh thần mà họ có được từ sự cống hiến đó. Từ đó giúp người lao động thấy được niềm vui trong lao động, gắn bó với tổ chức. Với cách hiểu như trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực chính là quá trình làm nảy sinh động lực lao động trong mỗi cá nhân người lao động. “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực lao động trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đầu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” 17, tr.47. Vậy thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của người lao động, thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có thể làm việc tích cực, tự giác, sáng tạo và hiệu quả mang lại lợi ích chung cho doanh nghiệp, tổ chức.
9 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động 1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow Năm 1943 Abraham Maslow đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Đó là Lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Sự thể hiện cụ thể của tháp nhu cầu của Maslow: Tự khẳng định Được tôn trọng Xã hội An toàn Sinh lý Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: (1) Nhu cầu sinh lý: là các nhu cầu cơ bản nhất của con người để tồn tại như không khí, nước, lương thực….Như vậy, có thể thấy việc trả công lao động tối thiểu cần đủ để đáp ứng những nhu cầu này giúp đảm bảo cuộc sống cho người lao động và gia đình. (2) Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn là như cầu được ổn định, chắc chắn, muốn được bảo vệ an toàn thân thể. Trong lao động, người lao động muốn có công việc ổn định, môi trường an toàn, đảm bảo về y tế sức khỏe,… (3) Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao, được thể hiện và chấp nhận tình cảm,
10 nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Để đáp ứng nhu cầu này, tổ chức cần tạo điều kiện cho người lao động làm việc theo nhóm, tổ chức giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc… (4) Nhu cầu được tôn trọng. Con người muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội. Tổ chức có thể đáp ứng nhu cầu này bằng sự khen ngợi, ghi nhận thành tích, vinh danh người lao động… (5) Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất: là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc. Tổ chức cần tạo cơ hội cho người lao động phát triển, thăng tiến, giao cho họ các nhiệm vụ mang tính thách thức… Theo Maslow, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, muốn tạo động lực cho nhân viên thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng sự thỏa mãn vào nhu cầu ở thứ bậc đó. Như vậy, để tạo động lực lao động nhà quản lý cần xác định nhu cầu của nhân viên và đưa ra các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất. 1.2.2. Học thuyết công bằng của J. Stasy Adam Theo J.Stacy.Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Các quyền lợi cá nhân Các quyền lợi của những người khác >=< Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác
11 Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. Như vậy, để tạo động lực lao động thì trong mọi chính sách của tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động; chính sách đãi ngộ phải dựa trên năng lực và đóng góp của từng người hài hòa với lợi ích chung của tập thể. 1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P. Latham đã chỉ ra mối quan hệ “đường đi - mục đích”. Học thuyết này chỉ ra rằng: Các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết. Học thuyết tạo ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo động lực của tổ chức. Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, cùng theo dõi giúp đỡ để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra. Mỗi học thuyết được đề cập đều có những ý nghĩa vận dụng nhất định trong tạo động lực lao động. Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết công bằng của J. Stacy Adams, và học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke cho thấy để tạo động lực lao động tổ chức cần phải:
12 + Xác định các nhu cầu của người lao động, đưa ra các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của người lao động trên cơ sở đảm bảo tính công bằng. + Tổ chức phải đảm bảo tính công bằng giữa những người lao động + Nhà quản lý cần hỗ trợ nhân viên thiết lập mục tiêu làm việc rõ ràng, gắn kết được các mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Các học thuyết tạo động lực trên đã phần nào cho thấy vai trò quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động đối với một tổ chức, hay doanh nghiệp. Các học thuyết cũng đã đề cập đến các hình thức tạo động lực khác nhau qua các khuyến khích vật chất và tinh thần, bản thân công việc.v.v. Đây được coi là những cơ sở lý luận quan trọng để hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong các doanh nghiệp và tổ chức. 1.3. Nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp 1.3.1. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động Con người nói chung hay người lao động trong doanh nghiệp chủ yếu hành động theo nhu cầu. Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào thay đổi được hành vi của con người. Nói cách khác, người quản lý có thể điều khiển được hành vi của người lao động bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu của người lao động làm cho họ làm việc tích cực hơn. Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể hệ thống nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu hiệu để thoả mãn các nhu cầu đó. Điều này có nghĩa là sau khi đã nắm bắt nhu cầu, nhà quản lý cần biết đáp ứng các nhu cầu của nhân viên một cách hợp lý. Ví dụ khi một nhân viên vừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn đề cần được quan tâm hàng đầu. Còn một nhân viên