Những phản hồi hiệu quả

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

124
lượt xem 17
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Về cơ bản, ý kiến phản hồi là một tín hiệu tốt. Đối với những nhà quản lý, đó thực sự là một công cụ rất quan trọng để định hình thái độ và nuôi dưỡng kiến thức nhằm tạo ra một kết quả công việc tốt hơn. Đối với cấp trên, báo cáo trực tiếp, đó là một cơ hội để phát triển nghề nghiệp và thăng tiến. Vậy thì tại sao vấn đề này lại quá gây tranh cãi? Hầu hết các nhà quản lý cho rằng họ không thích đưa ra ý kiến phản hồi và nghĩ rằng...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Những phản hồi hiệu quả

Những phản hồi hiệu quả Về cơ bản, ý kiến phản hồi là một tín hiệu tốt. Đối với những nhà quản lý, đó thực sự là một công cụ rất quan trọng để định hình thái độ và nuôi dưỡng kiến thức nhằm tạo ra một kết quả công việc tốt hơn. Đối với cấp trên, báo cáo trực tiếp, đó là một cơ hội để phát triển nghề nghiệp và thăng tiến. Vậy thì tại sao vấn đề này lại quá gây tranh cãi? Hầu hết các nhà quản lý cho rằng họ không thích đưa ra ý kiến phản hồi và nghĩ rằng nó là không thực sự hiệu quả như mong muốn. Những người thuộc phía nhận ý kiến phản hồi cho rằng họ không nhận được những ý kiến phản hồi mà họ thực sự có thể sử dụng. Phải kể đến nhiều lý do cho sự rời rạc này. Trong bài viết có tựa đề “Academy of Management Executive” của tác giả Mark D. Cannon và Robert Witherspoon, thì những lý do đó là cảm xúc mãnh liệt từ hai phía, tâm điểm vào nhân vật hơn là vào hành vi, và sự thiếu rõ ràng về điều cần phải thay đổi và tại sao chỉ có một vài yếu tố có thể ảnh hưởng lớn đến quá trình đưa ra ý kiến phản hồi. Một nhà quản lý có
thể làm gì để cải thiện ý kiến phản hồi? Tập trung vào kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh nên là điểm xuất phát đầu tiên để đưa ra ý kiến phản hồi: Bạn cần phát triển nhân tài, đẩy mạnh bán hàng, cải thiện chất lượng dịch vụ. Khi ý kiến phản hồi được định hình như một phương tiện để đạt đến một đích kinh doanh cụ thể, nó trở thành một cơ hội để giải quyết vấn đề hơn là để phê bình. Cơ hội này không chỉ nhằm phục vụ các nhà quản lý. Khi ý kiến phản hồi được tập trung vào sự phát triển của nhân viên, “thì nó tỏ ra khá hữu dụng”, theo Cannon, giáo sư về nghiên cứu môn học lãnh đạo và tổ chức tại Đại học Vanderbilt, Nashville. "Ý kiến phản hồi trở thành một món quà đối với ai đó đang đầu tư vào sự nghiệp của người đón nhận".
Hãy đưa ra ý kiến phản hồi một cách thường xuyên Ý kiến phản hồi có hiệu quả tốt nhất khi đó là một quá trình liên tục hơn là một quá trình xã giao một hoặc hai lần một năm. Thực tế, các chuyên gia cho rằng sự đánh giá hiệu quả công việc hàng năm là thời điểm tồi tệ nhất để làm cho một nhân viên bị ngạc nhiên khi nhận được ý kiến phản hồi không tích cực. Bạn cũng sẽ rất bối rối và cả nhân viên cũng vậy. Với nhịp tim tăng dần và luồng dồi dào chất adrenalin (chất kích thích tim đập nhanh), phản ứng tự nhiên là chiến đấu hoặc tháo chạy, khi đó không cần phải đắn đo xem liệu một quá trình đưa ra ý kiến phản hồi có cần thiết. Hãy tập đưa ra ý kiến phản hồi thường xuyên, sớm biến nó trở thành một thói quen. Hãy khen ngợi ngay lập tức khi hiệu quả công việc tốt. Còn khi ý kiến phản hồi là không tích cực, thì hãy nói với nhân viên đó trong vòng 24 giờ. Nếu bạn đã quản lý những người báo cáo trực tiếp cho bạn trong một thời gian, bạn chắc hẳn đã rút ra những kết luận về họ. Điều đó là tốt, nhưng đừng để những kết luận đó làm bạn sai lầm trong quá trình đưa ra ý kiến phản hồi, theo Cannon và Witherspoon. Chẳng hạn, hãy nói câu tương tự như "Anh làm việc chẳng chuyên nghiệp chút nào cả" là cách nói mang đến tai hoạ. Một sự công kích không bình thường sẽ không cung cấp thêm thông tin và không đưa ra một ý tưởng hấp dẫn nào để thay đổi. Trước một quá trình đưa ra ý kiến phản hồi, hãy tìm kiếm dữ liệu chi tiết mà có thể hoặc không thể hỗ trợ kết luận của bạn. Mục đích của bạn là thu thập bằng chứng cho phép bạn mô tả những điều sau: Hành vi cụ thể. Hãy rành mạch về điều mà người đó làm hoặc không làm, mà không xem xét mục đích của cô ấy. Nên tránh những câu bắt đầu “Cô luôn…”
hoặc “Cô không bao giờ…” Ảnh hưởng của hành vi đó. Hãy nói người đó rằng hành vi của cô ấy ảnh hưởng đến bạn, toàn nhóm, hoặc công việc kinh doanh ra sao. Những điều mà bạn muốn người đó làm một cách khác biệt. Nhân viên của bạn không thể đọc được ý nghĩ của bạn. Hãy nói dứt khoát những gì cần phải thay đổi. Đừng cho rằng bạn là người đúng Thậm chí sau khi bạn đã thu thập được dữ liệu, bạn có thể không hình dung ra được một bức tranh hoàn hảo. Người khác không thể hiểu được hành vi cá nhân này khi bạn thực hiện. Hơn nữa, nhân viên đó sẽ có cách hiểu riêng của mình. “Ý kiến phản hồi khó chịu hiếm khi làm cho sự thật trở nên đúng đắn”, theo ý kiến của Witherspoon, một nhà đào tạo cao cấp đồng thời là Chủ tịch của công ty Performance & Leadership Development Ltd có trụ sở tại Washington, D.C. “Đó chỉ về những quan điểm, cảm xúc và giá trị trái ngược. Những người biết điều cũng vẫn bất đồng về tất cả những điều này". Tiếp cận quá trình đưa ra ý kiến phản hồi với một mục tiêu là nắm được một bức tranh toàn diện và chính xác về tình hình hiện tại. Như thể là bạn muốn nhân viên của mình lắng nghe một cách tự nguyện để rồi bị ảnh hưởng bởi những gì mà anh ta nghe được, bạn cần phải tự nguyện bị ảnh hưởng bởi những điều mà bạn nghe được. Hãy đặt câu hỏi Để làm cho cuộc nói chuyện mang tính học hỏi giữa bạn và nhân viên của bạn,
hãy đặt câu hỏi để hiểu rõ suy nghĩ của cô ấy hơn: Cô thấy tình hình thế nào? Trong thời gian tới, cô có thể làm gì khác biệt hơn không? Cô nghĩ gì về công việc và điều gì có thể tiến triển tốt hơn? Những câu hỏi tương tự như vậy tạo ra một bầu không khí cởi mở, khi đó người nhân viên có thể sử dụng nhiều cách thức khác nhau để tạo ra hiệu quả tốt hơn. Theo Cannon, khi một cá nhân càng nghĩ nhiều về việc cải thiện hiệu quả làm việc của chính mình, cô ấy càng cố gắng để đạt được điều đó. Theo dõi đến cùng Bởi vì các nhà quản lý thường rất sợ phải đưa ra ý kiến phản hồi, họ cảm thấy rằng một khi họ đã trao đổi thì được hiểu là sẽ phải được làm. Cannon cho rằng “Không nhanh như thế được đâu!”. "Vì có một sự khác biệt lớn giữa hiểu và thay đổi". Khả năng để nhân viên của bạn tạo ra một bước nhảy lớn đòi hỏi phải có sự hỗ trợ thường xuyên liên tục. Do đó, theo dõi sát sao là vô cùng cần thiết. Hãy đặt câu hỏi: "Bây giờ bước tiếp theo bạn định làm là gì, và tôi có thể giúp gì để bạn tiến bộ?" Hãy lên kế hoạch gặp lại trong một vòng một tháng.
Hãy coi chính mình là chất xúc tác cho mọi thay đổi mà bạn chứng kiến. Hãy gợi ý những bước cụ thể để giúp nhân viên của bạn xoá đi khoảng trống trong hiệu quả làm việc. Cannon đề xuất ý tưởng thu thập dữ liệu của chính mình bằng cách hỏi những người đồng cấp hoặc cấp dưới để có thể đưa ra ý kiến phản hồi và gợi ý ở một lĩnh vực hoạt động cụ thể. Tập hợp lại các ý kiến phản hồi để xem bạn đã đưa ra ý kiến phản hồi như thế nào Có cần thiết phải đưa cho ý kiến phản hồi một khoảng cách để bạn cần phải cải thiện? Khi kết thúc một quá trình phản hồi, hãy hỏi nhân viên của bạn xem anh ấy nghĩ gì về cuộc trò chuyện và làm thế nào để bạn có thể hỗ trợ anh ấy nhiều hơn. Bài viết của Cynthia M. Phoel trên Harvard Business Publishing. Tác giả là chuyên gia tư vấn truyền thông thường trú tại thành phố Boston, Mỹ.