PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT

Chia sẻ: Nguyen Thi Hong Van | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

1.058
lượt xem 285
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT

I.NGUỒN GỐC CỦA MA TRẬN SWOT. Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: 1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4. Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương trình) 7. Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. 1
Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W (viết tắc từ Weaknesses:Điểm yếu) và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. II.MA TRẬN SWOT. SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh Còn gọi là ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ. S: Strengths – điểm mạnh W: weaknesses – điểm yếu O: opportunities – cơ hội T: threats – nguy cơ Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người người ta thường đặt câu hỏi sau: - Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. - Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật. - Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự 2
thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. - Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến điểm yếu thành triển vọng. - Mô hình phân tích SWOT thích hợp cho việc đánh giá hiện trạng của công ty thông qua việc phân tích tinh hình bên trong (Strengths và Weaknesses) và bên ngoài (Opportunities và Threats) công ty. SWOT thực hiện lọc thông tin theo một trật tự dễ hiểu và dễ xử lý hơn. Các yếu tố bên trong cần phân tích có thể là: - Văn hóa công ty. - Hình ảnh công ty. - Cơ cấu tổ chức. - Nhân lực chủ chốt. - Khả năng sử dụng các nguồn lực. - Kinh nghiệm đã có. - Hiệu quả hoạt động. - Năng lực hoạt động. - Danh tiếng thương hiệu. - Thị phần. - Nguồn tài chính. - Hợp đồng chính yếu. - Bản quyền và bí mật thương mại. Các yếu tố bên ngoài cần phân tích có thể là: - Khách hàng. - Đối thủ cạnh tranh. - Xu hướng thị trường. - Nhà cung cấp. - Đối tác. - Thay đổi xã hội. - Công nghệ mới. 3
- Môi truờng kinh tế. - Môi trường chính trị và pháp luật. Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Vì mô hình phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gíc dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Quá trình phân SWOT sẽ cung cấp những thông tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của công ty với môi trường cạnh tranh mà công ty đó hoạt động. Mô hình SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ... Trong thị trường kinh tế hiện nay, một công ty không nhất thiết phải theo đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay vào đó là tạo dựng khả năng phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của mình và cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp, công ty có thể khắc phục điểm yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế - văn hóa với các nước là điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp cũng không nhỏ. Vì vậy phân tích SWOT sẽ giúp các doanh nghiệp “cân - đong – đo - đếm” một cách chính xác trước khi quyết định thâm nhập thị trường quốc trước khi thâm nhập vào thị trường quốc tế. SWOT trong doanh nghiệp 4
Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có tthể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh (năng lực chủ chốt của doanh nghiệp) như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần lớn trong các thị thường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiểu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh... Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là những chiến lược tận dụng được các co hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những 5
nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lược (là những mục tiêu chính mà doanh nghiệp muốn theo đuổi thông qua việc thực hiện một loạt các hành động cụ thể) phải đo lường được, mang tính khả thi và có thời hạn thực hiện. Các chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ thể hóa chi tiết việc thực hiện các kế hoạch chi tiết như thế nào. Cơ chế kiểm soát chiến lược là cơ chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ bước nào trong 5 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược. Mục đích của mỗi công cụ kết hợp là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không phải là chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất! Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn lựa để thực hiện. III. THIẾT LẬP 1 MA TRẬN SWOT PHẢI TRẢI QUA 8 BƯỚC 1.Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty (O). 2.Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty (T) 3.Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty (S) 4.Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty (W) 5.Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (SO).Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Khi công ty có những điểm yếu lớn nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi tổ chức phải đối đầu vơi những mối đe dọa quan trọng thì nó có thể tránh để tâp trung cho những cơ hội. 6.Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (ST). Sử dụng điểm mạnh của công ty để tránh đi hay giảm ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Điều này có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn phải gặp mối đe doa từ tổ chức bên ngoài. 7.Kết hợp các điểm yêú bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WO). Nhằm cải thiện bằng cách tận dụng cơ hội bên ngoài. Đôi khi là những cơ hội lớn bên ngoài dang tồn tại,nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản khai thác cơ hội này. 8.Kết hợp các điểm yêú bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WT). Là những chiến lược phòng thủ giamr đi những yếu diểm bên trong và những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài một 6
doanh nghiệp. Tổ chức mà phải đôi đầu vối vô số mối de dọa bên ngoài và các yếu điểm bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn. Ô này để trống O: Những cơ hội T: Những nguy cơ 1. 1. 2. 2. 3. Liệt kê những cơ 3. Liệt kê những nguy hội. cơ. S: Những điểm Các chiến lược SO Các chiến lược ST mạnh 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. Sử dụng các điểm 3. Vượt qua bất trắc 3. Liệt kê những điểm mạnh để tận dụng cơ bằng cách tận dụng mạnh. hội. điểm mạnh. W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT 1. 1. 1. 2. 2. 2. 3. Liệt kê những điểm 3. Hạn chế mặt yếu 3. Tối thiểu hóa điêm yếu. tận dụng các cơ hội. yếu để tận dụng cơ hội. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO , ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược (SO). Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. 7
IV . MA TRẬN SWOT VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP CỦA CÔNG TY TNHH VIỆT THUẬN PHÁT. 1.Giới thiệu tổng quan về công ty TNHH Việt Thuận Phát. 1.1 Địa chỉ giao dịch: F9/28 Hương Lộ 80, Xã Vĩnh lộc B, Huyện Bình Chánh, TP Hồ Chí Minh. - LOGO CÔNG TY Công ty TNHH Việt Thuận Phát chuyên sản xuất kinh doanh nệm mút ghế ô tô, yên xe máy và các phụ tùng xe ô tô. Thành lập được 2,5 năm. Công ty cung cấp các loại nệm ghế ô tô, chất lượng cao, đẹp về mẫu mã, kiểu dáng theo yêu cầu khách hàng. 8
Loại mút polyurethane cao cấp sản xuất bằng thiết bị phun xốp hiện đại của cannon Italy với nhiều mẫu mã chủng loại, kiểu dáng sang trọng trong lĩnh vực nệm ghế ô tô, yên xe máy. Các sản phẩm với độ đàn hồi và độ bền cao. Loại ghế ô tô đáp ứng tính năng yêu cầu tăng tuổi thọ của sản phẩm khi sử dụng. 9
Ngoài ra các sản phẩm nệm mút ghế ô tô, yên xe máy. Công ty càng cung cấp các loại nệm mút như: Thiết bị lò xo khí (Ty thủy lực), ổ xoay (ổ ngã), vải bọc, đế yên xe máy…và các loại phụ tùng khác. 2.Phân tích trong môi trường sản xuất, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( SWOT). Ví dụ điển hình về phân tích SWOT. Sau đây là ví dụ cụ thể về việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đến từ môi trường bên trong và bên ngoài của công ty TNHH Việt Thuận Phát. Phân tích này sẽ là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Điểm mạnh (Strengths - S): - Hiện đang có doanh thu tăng nhanh. - Nguồn nguyên liệu chất lượng tốt. - Thiết bị kỹ thuật hiện đại. - Giá cả cạnh tranh. - Có dịch vụ khách hàng mới. - Có vị trí thuận tiện cho việc vận chuyển - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật trẻ nhiệt tình trong công tác. 10
- Hiểu biết nhiều về thị trường và đã có hình ảnh tốt trên thị trường. - Chất lượng sản phẩm ổn định. - Cơ cấu quản lý bước đầu đã được tái cấu trúc lại theo hướng chuyên môn hoá chức năng và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chức năng cũng như giữa các phòng ban. - Bộ phận nhân viên kế toán-tài chính có trình độ, năng lực, có trách nhiệm. - Tình hình tài chính của doanh nghiệp ổn định, lành mạnh. Nhà máy có nhiều thuận lợi trong việc huy động vốn để đầu tư phát triển sản xuất. Điểm yếu (Weaknesses - W): - Thành lập chưa lâu (Mới 2.5 năm). - Thị trường biết đến chưa nhiều. - Khả năng cạnh tranh còn yếu. - Kinh nghiệm chưa cao. - Sản phẩm còn hạn chế - chưa có nhiều mẫu mã chủng loại. - Công ty mới nổi lên nên có đối thủ cạnh tranh lớn. - Thiếu nguyên liệu dự trữ cho thời kỳ nhu cầu sản xuất lên cao nhất. - Sản phẩm chỉ xuất hiện trên thị trường phía Nam. - Mối quan hệ với các cơ quan chức năng còn ít. - Vị thế trên thị trường yếu đi do tổng công suất hiện tại thấp hơn nhu cầu thị trường. - Phải trả các khoản lãi suất. - Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) còn yếu, và chỉ thực hiện trong phạm vi hẹp và ngắn hạn. - Chi phí sản xuất còn cao, công tác quản trị về tài chính chưa được thực hiện thường xuyên, đặc biệt là quản trị về chi phí. Cơ hội (Opportunities - O): - Nhu cầu của thi trường lớn. - Ngành ô tô trong nước đang phát triển mạnh. - Đối thủ cạnh tranh ít. - Hấp dẫn khu vực thị trường chính. - Hiện sắp khởi công những dự án mở rộng quy mô sản xuất. - Có thể nhập khẩu nguyên liệu từ các thị trường Đông Nam Á. - Đối tác kinh doanh, có khả năng cải thiện về mặt giá cả và cơ hội đầu tư. - Nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty có xu hướng tăng. - Công ty đang có những cải thiện về cơ sở hạ tầng. 11
Nguy cơ (Threats - T): - Tương lai sẽ giảm thuế nhập khẩu đối với sản phẩm cùng chủng loại dẫn đến các công ty trong nước có thể bị mất thị phần. - Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh về quy mô lẫn thương hiệu. - Bắt buộc phải đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất. - Phải cạnh tranh ngay tại thị trường nội địa với hàng hoá của các nước. - Một số công ty đang thăm dò để khai thác khu vực thị trường. - Một số nhà sản xuất nước ngoài có ý định xây dựng nhà máy để sản xuất sản phẩm trong nước. - Tính mùa vụ của công việc kinh doanh theo nhu cầu của khách hàng, dẫn đến khả năng gián đoạn trong sản xuất. - Sức ép giảm giá từ phía các đối thủ. XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC. 2.1 Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để khai thác cơ hội đang có trong kinh doanh (SO). Kết hợp SO - Chiến lược nghiên cứu thị trường, xâm nhập thị trường: Tăng cường hoạt động Marketing, tăng cường công tác nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường là một công việc cần thiết đối với bất cứ công ty nào trong quá trình kinh doanh. Một công ty không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng như không thỏa mãn tất được nhu cầu của khách hàng nếu không có được đầy đủ các thông tin chính xác về thị trường. - Xây dựng và phát triển thương hiệu : Xây dựng thương hiệu phải khơi dậy cảm xúc của khách hàng. Để xây dựng một thương hiệu được khách hàng tin cậy thì công ty phải hiểu rõ khách hàng của mình 12
hơn ai hết và luôn lấy sự hài lòng của khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt động. - Đăng ký thương hiệu, quảng bá sản phẩm: Mẫu mã sản phẩm, luôn thay đổi kiểu dáng, mẫu mã với thiết kế vượt trội, công nghệ tiên tiến, chất lượng cao, an toàn luôn đặt khách hàng lên hàng đầu. - Luôn có những thiết kế mới: Tạo ra các san phẩm mới mẫu mã đẹp, phù hợp với xu hướng của người tiêu dùng. - Sản phẩm: Không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã sản phẩm theo nhu cầu của thị trường ngày càng đa dạng và phong phú. Chiến lược: Nên xây dựng chiến lược dựa trên hiểu biết sâu sắc về các khách hàng mục tiêu cũng như khả năng của công ty. 2.2 Tận dụng cơ hội xuất hiện trong kinh doanh để khắc phục điểm yếu của nhà kinh doanh (WO). Kết hợp WO. - Cơ cấu tổ chức: Xây dựng một cơ cấu tổ chức nhanh gọn, linh hoạt và đơn giản, đơn giản hoá hoạt động. - Sự sáng tạo: Luôn khuyến khích, động viên kịp thời những ý tưởng sáng tạo, mang tính đột phá ngay cả khi điều đó có nghĩa là loại bỏ những sản phẩm hiện có. Nên sử dụng công nghệ mới để tăng cường toàn bộ hoạt động, chứ không phải chỉ tăng cường các quá trình phát triển sản phẩm. Có chính sách khuyến khích nhân viên kinh doanh tích cực mở rộng mạng lưới phân phối để dễ tiếp cận khách hàng, giảm thiểu chi phí vận chuyển, tăng thị phần… - Thành lập bộ phận chuyên biệt về R&D phối hợp với bộ phận phát triển sản phẩm mới. 13
- Chính sách thích hợp nhằm thu hút lao động có trình độ về làm cho công ty. - Thành lập bộ phận nghiên cứu các hoạt động về Maketing cho trường nội địa. - Đi đôi với việc xây dựng thương hiệu, công ty cần phải thúc đẩy quá trình phát triển thương hiệu của mình. 2.3 Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến trong kinh doanh (ST). Kết hợp ST - Lợi thế sản phẩm có chất lượng để nhận được sự ủng hộ của khách hàng. - Thực hiện chiến lược về giá, chiến lược về sản phẩm, nhằm thức đẩy việc tiêu thụ, tạo nhiều sản phẩn có giá trị cao, làm tăng nhanh doanh thu. - Đầu tư đổi mới công nghệ, từng bước mở rộng kinh doanh. - Đầu tư vào các thiết bị phụ trợ có liên quan đến ngành nhằm tạo điều kiện cho nhà máy phục vụ cho việc tiêu thụ sản phẩm. - Từng bước chủ động trong mọi hoạt động của quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong khâu phát triển thị trường, lưu thông và phân phối. - Quảng bá thương hiệu, thêm thông tin sản phẩm cho khách hàng. 2.4 Tối thiểu hóa điểm yếu trong kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến trong kinh doanh (WT). Kết hợp WT - Thu hẹp các thị trường mang tính rủi ro cao, hoạt động không hiệu quả. - Thành lập bộ phận chuyên biệt về R&D phối hợp với bộ phận phát triển sản phẩm mới. - Tăng cường quảng bá thương hiệu và hoạt động Marketing - Phải có chương trình hậu mãi sau khi bán hàng. - Luôn gắn liền chế độ lương thưởng với những mục tiêu cụ thể và tăng mức lương tiêu chuẩn hàng năm. Nên giữ lại các phần thưởng trong trường hợp mục tiêu không được thực hiện. Phải luôn tuyên bố rõ ràng về các giá trị của công ty. 14
- Từ bỏ bớt hoạt động đối với các sản phẩm ở vào giai đoạn cuối của dòng đời. - Mở rộng quy mô sản xuất. V .KẾT LUẬN. Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Chất lượng phân tich SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin thu thập được. Thông tin tránh cái nhìn chủ quan từ một phía, nên tìm thông tin từ mọi phía: giam đốc, khách hàng, trợ lí, nhà cung cấp, đối tác chiến lược, tư vấn…SWOT cũng có hạn chế sắp xếp thông tin theo hướng giản lược. Điều này có thể làm cho thông tin bị gò ép vào vị trị không phù hợp bản chất vấn đề. Trong thị trường cạnh tranh hiện đại, công ty TNHH Việt Thuận Phát là một doanh nghiệp đến sau trên thị trường nệm mút ghế ô tô, yên xe máy. Do vậy công ty càng nên sớm khẳng định tên tuổi của mình trên thị trường. Công ty đã bước đầu đẩy mạnh kinh doanh và tiến tới tạo thương hiệu vững mạnh trong tương lai. Chiến lượt phân phối sản phẩm có tính chất quan trọng trong chiến lược kinh doanh của công ty. Tuy nhiên với quy luật cạnh tranh và biến đổi liên tục về mọi mặt của thị trường công ty phải không ngừng phấn đấu để ngày hoàn thiện hơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Các web: www.tailieu.vn 2. Giáo trình Quản Trị Doanh Nghiệp 3. Quản trị chiến lược 4. TÀI LIỆU TỪ CTY TNHH VIỆT THUẬN PHÁT 15