Quản lí nguồn nhân lực - giải pháp tối ưu hoá nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp du lịch hướng tới mục tiêu Net zero của Việt Nam đến năm 2050

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

7
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của bài viết này nhằm chứng minh rằng để tối ưu hoá nguồn nhân lực, công ty du lịch phải sử dụng các đòn bẩy khác nhau trong quản lí nguồn nhân lực bao gồm đào tạo, tuyển dụng, luân chuyển, phát triển thời gian làm việc, giao tiếp nội bộ, lương thưởng, tổ chức công việc, mối quan hệ xã hội và điều kiện làm việc để thích ứng nguồn nhân lực của mình với sự phát triển của thị trường du lịch toàn cầu trong bối cảnh Netzero.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản lí nguồn nhân lực - giải pháp tối ưu hoá nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp du lịch hướng tới mục tiêu Net zero của Việt Nam đến năm 2050

QUẢN LÍ NGUỒN NHÂN LỰC - GIẢI PHÁP TỐI ƢU HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC CHO CÁC DOANH NGHIỆP DU LỊCH HƢỚNG TỚI MỤC TIÊU NET ZERO CỦA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2050 Nguyễn Văn Đồng(1) TÓM TẮT: Vào những năm 1970, hoạt Ďộng quản lí nguồn nhân lực xuất hiện thay thế quản lí nhân sự hành chính và Ďáp ứng việc tìm kiếm sự phù hợp nhất giữa nhu cầu của công ty ở cấp Ďộ số lượng/chất lượng và các nguồn lực của công ty. Như vậy, hoạt Ďộng quản lí nguồn nhân lực tập trung vào các kĩ năng và Ďộng lực của nhân viên Ďược coi là nguồn lực thực sự. Hoạt Ďộng của công ty du lịch chủ yếu dựa vào dịch vụ, chất lượng dịch vụ và kĩ năng của nhân viên. Mặt khác, du lịch là ngành nghề có tính thời vụ, Ďiều này ảnh hưởng rất lớn tới sự Ďiều tiết nguồn nhân lực. Mục tiêu của bài viết này nhằm chứng minh rằng Ďể tối ưu hoá nguồn nhân lực, công ty du lịch phải sử dụng các Ďòn bẩy khác nhau trong quản lí nguồn nhân lực bao gồm Ďào tạo, tuyển dụng, luân chuyển, phát triển thời gian làm việc, giao tiếp nội bộ, lương thưởng, tổ chức công việc, mối quan hệ xã hội và Ďiều kiện làm việc Ďể thích ứng nguồn nhân lực của mình với sự phát triển của thị trường du lịch toàn cầu trong bối cảnh Netzero. Từ khoá: Quản lí nguồn nhân lực; quản lí nhân sự; doanh nghiệp du lịch; tối ưu hoá nguồn nhân lực. ABSTRACT: In the 1970s, Human Resource Management seemed to replace administrative personnel management and responded to finding the best fit between the company's needs at the level of quantity/quality and resources of the company. Therefore, human resource management focuses on the skills and motivation of workers, who are considered real resources. The operations of a travel company mainly rely on service, service quality and employee skills. On the other hand, tourism is a seasonal economic sector, so it greatly affects the regulation of human resources. The objective of this article is to demonstrate that to optimize human resources, tourism companies must use different levers in human resource management including training, recruitment, rotation and 1. Khoa Văn hoá và Du lịch, Trường Đại học Sài Gòn. Gmail: nvdong@sgu.edu.vn 440
development time. working hours, internal communication, compensation, work organization, social relationships and working conditions to adapt your human resources to the development of the global tourism market in the Netzero context. Keywords: Human resource management; labor management; tourism businesses; optimize human resources. 1. Đặt vấn đề Trước những tác Ďộng về biến Ďổi khí hậu, áp lực cạnh tranh xã hội, sự phát triển của công nghệ, thì quản lí nguồn nhân lực là yếu tố có tầm quan trọng rất lớn Ďối với sự phát triển của một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng. Bối cảnh toàn cầu hoá Ďã Ďặt các doanh nghiệp vào tình thế khẩn cấp, phải Ďối mặt với sự gia tăng của các Ďối thủ cạnh tranh và sự phát triển của các phương thức quản lí phải thích ứng với những thay Ďổi, với các mục tiêu cụ thể của một ngành nghề, Ďặc biệt hơn là Ďối với lĩnh vực du lịch. Do Ďó, vai trò của quản lí nguồn nhân lực Ďã thay Ďổi Ďáng kể, chuyển từ quản lí nhân sự Ďơn giản trong chức năng hành chính sang vị trí hàng Ďầu trong việc xác Ďịnh chiến lược và hiệu quả hoạt Ďộng của tổ chức, Ďặt yếu tố con người làm trọng tâm trong mối quan tâm của các doanh nghiệp bất kể quy mô, lĩnh vực hoạt Ďộng của họ. Các quyết Ďịnh liên quan Ďến tuyển dụng, quản lí nghề nghiệp, phân công vào một vị trí hoặc thậm chí hướng tới Ďào tạo là rất quan trọng Ďối với tổ chức, cũng như với cá nhân trong hoạt Ďộng kinh doanh, sai sót sẽ gây lãng phí về thời gian, sức lực và tiền bạc. Vì vậy, kể từ những năm 1980, khái niệm quản lí dự báo Ďã xuất hiện bởi vì các công ty phải Ďối mặt với những thay Ďổi và sự tăng tốc của những Ďột biến khí hậu, kinh tế và công nghệ, Ďã phải Ďối mặt với sự lỗi thời nhanh chóng về trình Ďộ chuyên môn và hậu quả là sự thiếu hụt giữa nhu cầu và nguồn lực sẵn có. Các doanh nghiệp du lịch một mặt cũng phải chịu những hạn chế tương tự do môi trường và Ďặc thù hoạt Ďộng của họ. Chủ yếu là các công ty dịch vụ, khó khăn trong việc tuyển dụng nhân viên có trình Ďộ cũng như vấn Ďề luân chuyển lao Ďộng từ du lịch sang các lĩnh vực khác tăng cao sau Ďại dịch, khiến họ gặp nhiều trở ngại về nguồn nhân lực. Bối cảnh Ďặt ra cho các doanh nghiệp du lịch những thách thức phải Ďối mặt: Họ Ďã phát triển như thế nào? Họ Ďã tối ưu hoá nguồn nhân lực Ďể thích ứng với môi trường du lịch mới hay chưa? Và Ďiều Ďặc biệt cần quan tâm là, liệu ―Quản lí nguồn nhân lực có cho phép các công ty du lịch Ďáp ứng nhu cầu kĩ năng và tạo Ďộng lực cho nhân viên của họ không?‖. Chúng tôi tiếp cận vấn Ďề này bằng cách dành phần Ďầu Ďể phân biệt quản lí nguồn nhân lực với quản lí nhân sự, sau Ďó trong phần thứ hai, chúng tôi xác Ďịnh hoạt Ďộng kinh doanh du lịch và tập trung vào các Ďặc thù của nó Ďể cuối cùng xác Ďịnh các hoạt Ďộng quản lí nhân sự có thể tối ưu hoá nguồn nhân lực của công ty du lịch. 441
2. Nội dung 2.1. Từ quản lí nhân s đến quản lí nguồn nhân l c Quản lí nguồn nhân lực là gì? Đây có phải là một thực tế thực sự khác với quản lí nhân sự không? Đây là hai câu hỏi mà chúng ta thường bắt gặp trong các hội thảo liên quan Ďến nhân lực hoặc trong các mô-Ďun Ďào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp. Trên thực tế, rất khó Ďể thảo luận về khái niệm này mà không Ďề cập Ďến quản lí nhân sự, hiện nay trong phạm vi quản lí nguồn nhân lực Ďã dần thay thế các hoạt Ďộng quản lí nhân sự trước Ďây. Ngoài những khác biệt về mặt ngữ nghĩa, hai khái niệm này còn bao hàm các mục Ďích và cách tiếp cận khác nhau. Quản lí nhân s : Trước hết, cần phân biệt và tách bạch việc quản lí hành chính Ďối với nhân sự với mục Ďích quản lí các yếu tố cấu thành của tiền lương, bao gồm cả việc nghỉ việc, nghỉ phép, nghỉ hưu,... Cách làm này sẽ tiếp tục tồn tại và chắc chắn sẽ không có bất kỳ thay Ďổi lớn nào trong tương lai gần, những hoạt Ďộng này ngày nay Ďược thực hiện chủ yếu dựa vào các công cụ công nghệ thông tin ngày càng hiện Ďại. Theo nguyên tắc chung, quản lí nhân sự là quản lí bản thân các cá nhân, hoàn toàn thông qua các hành Ďộng quản lí rất cổ Ďiển như tuyển dụng, Ďiều Ďộng, Ďánh giá, luân chuyển, thăng chức, nâng lương,… nhưng nhiều khi nó Ďược thực hiện mà không có bất kỳ Ďề cập cụ thể nào Ďến nhu cầu của tổ chức ngoài nhu cầu tài chính. Quản lí nguồn nhân l c: Quản lí nguồn nhân lực khác với quản lí nhân sự ở chỗ, nó không Ďặt ra mục tiêu ban Ďầu là quản lí cá nhân. Phía sau thuật ngữ quản lí nguồn nhân lực này, chắc chắn sẽ có rất nhiều thay Ďổi và cần Ďặc biệt phải làm rõ vấn Ďề Ďặt ra là: Liệu chúng ta có thể coi con người như một nguồn lực giống như các nguồn lực khác không? Trên thực tế, Ďây là một hoạt Ďộng mà mục Ďích chính của nó chỉ Ďơn giản là tìm cách Ďạt Ďược Ďiều tốt nhất có thể và sự phù hợp giữa nhu cầu của một tổ chức và nguồn nhân lực của nó. Nhu cầu nguồn nhân lực phải tương ứng với các vị trí hợp lí Ďể tổ chức, doanh nghiệp có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Điều Ďó có nghĩa là, chúng Ďề cập trực tiếp Ďến các vị trí làm việc hoặc công việc khác nhau, hoặc thậm chí các ngành nghề (tuỳ thuộc vào cấp Ďộ của người Ďó), trong khi nhân sự tất nhiên tương ứng với các vị trí sẽ Ďảm nhiệm các tình huống chuyên môn khác nhau này (Riyad M, 2013). Với hoạt Ďộng quản lí nguồn nhân lực, kết quả phù hợp nhất phải Ďảm bảo Ďược hai khía cạnh sau: 442
- Một mặt, về số lượng, lực lượng lao Ďộng nỗ lực giảm thiểu tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực. - Mặt khác, ở cấp Ďộ chất lượng, kĩ năng và Ďộng lực, bằng cách nỗ lực giảm bớt tình trạng không Ďủ trình Ďộ hoặc trình Ďộ không phù hợp hoặc thậm chí không có trình Ďộ, bằng cách giải quyết nhu cầu thực tế là Ďộng cơ và dự án của nhân viên không phù hợp với những yêu cầu của tình hình công việc hiện tại hoặc tương lai của họ. Khía cạnh thứ hai của quản lí nguồn nhân lực tập trung vào kĩ năng và Ďộng lực là khía cạnh giúp phân biệt rõ nhất hai phương pháp thực hành này, vì quản lí nhân sự cũ không thực sự tích hợp khía cạnh này. Tuy nhiên, Ďể Ďạt Ďược sự phù hợp giữa nhu cầu và nhân sự, cần phải quản lí các cá nhân, do Ďó xem xét các cá nhân ở kỳ vọng, tham vọng và các dự án của họ, biết rằng hiệu quả của một tổ chức trong các hoạt Ďộng luôn Ďược Ďảm bảo và phần lớn phụ thuộc vào Ďộng lực của tổ chức Ďó. Chúng ta có thể bắt gặp hai kịch bản sau: - Cá nhân có trình Ďộ cao hơn yêu cầu của công việc Ďang Ďảm nhiệm. Ở trường hợp này, nhân viên nhanh chóng rơi vào hiện tượng chủ quan và mất Ďộng lực, làm giảm hiệu quả công việc. - Cá nhân có trình Ďộ kém hơn công việc yêu cầu: Ở trường hợp này, nhân viên không Ďạt Ďược kết quả khả quan vì không có ―kiến thức‖ và ―kĩ năng‖ cần thiết. Ngoài ra, những khó khăn mà họ gặp phải trong các tình huống công việc hằng ngày tạo ra sự mất Ďộng lực, làm ảnh hưởng Ďến hiệu quả làm việc của chính họ. Do Ďó, nếu mục tiêu của quản lí nguồn nhân lực là Ďạt Ďược sự phù hợp tốt nhất có thể giữa nhu cầu và nguồn lực, Ďặc biệt là ở khía cạnh chất lượng, kĩ năng và Ďộng lực, thì nó sẽ bao gồm: - Xác Ďịnh nhu cầu: phân tích các tình huống công việc Ďể xác Ďịnh các kĩ năng cần thiết và Ďộng cơ thúc Ďẩy; - Đánh giá nhân sự về kĩ năng và Ďộng lực; - Đo lường khoảng cách hiện có giữa nhu cầu và nhân sự; - Và chọn từ tất cả các phương tiện quản lí nguồn nhân lực (Ďào tạo thường xuyên, tuyển dụng, thuyên chuyển, tái cơ cấu,...) bất kỳ phương án nào phù hợp nhất Ďể giảm bớt những khoảng cách Ďược quan sát thấy. Đây là lí do tại sao chỉ số tốt nhất về sự phát triển của thực tiễn quản lí nhân sự theo hướng thực hành quản lí nguồn nhân lực nằm ở sự tồn tại của các phương pháp phân tích tình huống công việc và các kĩ năng tạo ra (xác Ďịnh nhu cầu) cũng như trong việc thực hiện các phương pháp Ďánh giá hiệu suất và kĩ năng. Khi Ďó, các khái niệm về năng lực và Ďộng lực sẽ tạo thành tiếng nói chung giúp 443
Ďánh giá mức Ďộ phù hợp của con người/công việc và từ Ďó xử lí khía cạnh nguồn vốn là trọng tâm của quản lí nguồn nhân lực. 2.2. Tại sao quản lí nguồn nhân l c ngày nay trở nên cần thiết? Quản lí nguồn nhân lực là một hoạt Ďộng Ďã phát triển trong hơn 20 năm qua. Tuy nhiên, trong những năm gần Ďây, hoạt Ďộng này càng Ďược các doanh nghiệp chú trọng hơn, chủ yếu là do hai yếu tố cơ bản sau: Tình hình kinh tế mới: Tình hình kinh tế thế giới Ďã có những biến Ďổi vào Ďầu những năm 1970 do cuộc ―khủng hoảng kinh tế‖ toàn cầu. Trong bối cảnh này, nhu cầu lớn hơn nhiều so với nguồn cung cho nên ―mọi thứ làm ra Ďều có thể Ďược mua‖. Các công ty cần sản xuất nhiều hơn Ďể Ďáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng. Sau Ďó, các khoản Ďầu tư vật chất và phi nhân lực Ďược chú trọng nhằm tăng năng suất sản xuất. Hơn nữa, sản xuất quy mô lớn Ďề cập Ďến một tổ chức công việc Ďược chuyên môn hoá cao, với sự phân công lao Ďộng mạnh mẽ và chuyên môn hoá ở các vị trí việc làm, gắn liền với một lượng lớn công nhân hoặc nhân viên có trình Ďộ (Michel Monereau, 2008). Khái niệm về kĩ năng Ďược Ďưa vào chương trình nghị sự của mỗi quốc gia, vì một mặt, các vấn Ďề về chất lượng không có tác Ďộng như ngày nay và mặt khác, hình thức tổ chức công việc chiếm ưu thế lại ưa chuộng những công việc Ďòi hỏi ít kĩ năng. Hiệu quả của các cá nhân Ďược Ďánh giá trên hết về mặt tốc Ďộ và kết quả. Do Ďó, hai vấn Ďề chính Ďối với những người chịu trách nhiệm về chức năng nhân sự là tuyển dụng thêm lao Ďộng (Ďể tiếp tục sản xuất nhiều hơn, trong bối cảnh tăng trưởng mạnh mẽ với tỉ lệ thất nghiệp ở mức thấp nhất) và vấn Ďề quản lí nhu cầu tiền lương mà tình huống này có thể tạo ra. Trong những Ďiều kiện này, việc quản lí con người trong công ty Ďược coi là phụ và không phải là yếu tố chiến lược trong việc quản lí của các tổ chức. Với cuộc khủng hoảng kinh tế, mô hình này dần bị Ďảo ngược vào những năm 1970, dẫn Ďến tình trạng cạnh tranh gay gắt giữa các công ty. Đây là cách các công ty nhận thức Ďược tình hình kinh tế mới này, sau Ďó tìm cách phát triển hơn nữa năng suất và khả năng cạnh tranh của mình Ďể khách hàng mua nhiều sản phẩm hoặc dịch vụ của họ hơn là của Ďối thủ cạnh tranh với tiêu chí rẻ hơn và chất lượng tốt hơn. Để Ďạt Ďược tiêu chí này, ngoài việc Ďầu tư vật chất, cần phải có những tổ chức làm việc linh hoạt hơn, nhạy bén hơn, có khả năng Ďáp ứng tốt hơn những yêu cầu mới, nhằm thoả mãn mong Ďợi của khách hàng. Câu hỏi về sản xuất một cách tuyệt Ďối Ďã chuyển sang nền tảng Ďể nhường chỗ cho những mối quan tâm mới về chất lượng, sự Ďổi mới, giá thành, sự thích ứng nhanh chóng của sản phẩm và dịch vụ với nhu cầu của khách hàng, là con Ďường duy nhất Ďể thực hiện sự cạnh tranh bền vững. 444
S tăng tốc của s thay đổi: Khía cạnh công nghệ là lĩnh vực mà sự tăng tốc này Ďược thể hiện rõ nhất. Nếu trước Ďây, xã hội cần có thời gian Ďể tích hợp các phát triển công nghiệp như máy dệt hơi nước, ô tô, Ďiện thì ngày nay, các cuộc cách mạng công nghiệp nối tiếp và chồng chéo lên nhau với tốc Ďộ tối Ďa. Vì vậy, các công cụ chúng ta sử dụng ngày nay có tuổi thọ tạm thời cao hơn nhiều so với trước Ďây. Sự phát triển xã hội nhanh hơn so với trước Ďây và sự mong Ďợi của khách hàng, người sử dụng, người tiêu dùng dịch vụ hoặc sản phẩm cũng phát triển rất nhanh. Đây là lí do tại sao nhân viên ngày nay cảm thấy may mắn khi có thể Ďảm nhiệm công việc tương tự trong suốt sự nghiệp của mình. Trong hầu hết các trường hợp, người lao Ďộng sẽ phải thay Ďổi công việc nhiều lần. Thậm chí có thể thay Ďổi công việc ngay cả khi họ giữ cùng một vị trí trong vài năm, nội dung của vị trí này sẽ thay Ďổi Ďáng kể, do Ďó buộc họ phải tiếp thu những kĩ năng mới. Sự tăng tốc của sự thay Ďổi liên tục tạo ra sự không phù hợp mới giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, giữa con người và công việc của họ (J.Rigollet, 2001). 2.3. Đòn bẩy của quản lí nguồn nhân l c Các phương tiện hành Ďộng sẵn có cho quản lí nguồn nhân lực cho phép nó giảm bớt khoảng cách về số lượng và chất lượng giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, bao gồm: - Đào tạo: Là cách tiếp thu những kĩ năng mới hoặc củng cố những kĩ năng hiện có. Ngày nay, nó là phương tiện Ďược sử dụng tối ưu nhất vì có nguyên lí hoạt Ďộng và phương pháp ổn Ďịnh nhất. - Tuyển dụng: Đây là một hoạt Ďộng Ďòi hỏi sự chi trả phí nhiều và rủi ro cao, do Ďó, nó ít Ďược sử dụng hơn phương pháp Ďào tạo. Quả thực, nếu việc Ďào tạo có thể Ďược bù Ďắp một quy trình chuyên môn hoá khác có chất lượng tốt hơn thì việc tuyển dụng thất bại sẽ gây ra hậu quả lớn hơn nhiều Ďến mức nó sẽ ―tự trả giá‖ trong nhiều năm. (Henri Mahe De Boiselandelle, 1998). - Tính luân chuyển: Đây là cách cơ bản Ďể giảm khoảng cách giữa nhu cầu và nhân sự. Cần phải phân biệt giữa sự di chuyển nội bộ (thay Ďổi Ďịa Ďiểm trong khi vẫn duy trì cùng một công việc) và sự di chuyển ra bên ngoài (thay Ďổi công việc có thể Ďi kèm với việc thăng chức, giáng chức). - Tổ chức thời gian làm việc: Biến số này Ďược sử dụng giúp giải quyết một số vấn Ďề về dư thừa nhân lực. - Truyền thông nội bộ: Đây là một phương tiện sẽ tập trung hoàn toàn vào việc gắn kết và Ďộng lực của người lao Ďộng. - Tiền công: Nó là một phương tiện không thể thiếu Ďể hành Ďộng theo Ďộng cơ. Trong khái niệm tiền công, chúng ta Ďang nói về mức lương gắn liền với công việc Ďược Ďảm nhiệm, tuỳ thuộc vào loại cơ cấu công việc mà còn cả tiền thưởng, phúc lợi bằng hiện vật,... 445
- Tổ chức công việc và xác Ďịnh công việc: Đây là một thông lệ phổ biến có thể Ďược sử dụng như một yếu tố tối ưu hoá các kĩ năng hiện có trong một dịch vụ hoặc cơ sở (công việc Ďược thiết kế riêng). - Tổ chức quản lí: Nó Ďược tiến hành Ďể giảm bớt khoảng cách về chất và lượng giữa nhu cầu và nguồn nhân lực bằng cách hành Ďộng dựa trên kĩ năng và Ďộng lực. Tổ chức quản lí Ďề cập trực tiếp Ďến một nhóm tác nhân cụ thể (lãnh Ďạo hoặc hệ thống phân cấp nói chung) có các yếu tố Ďánh giá và bắt buộc. - Các mối quan hệ xã hội: Chúng tạo thành một biến hành Ďộng cụ thể theo nghĩa là chúng Ďề cập Ďến cuộc Ďối thoại với một nhóm chủ thể cụ thể là các Ďối tác xã hội và về bản chất chúng cũng mang tính bắt buộc. - Điều kiện làm việc: Việc cải thiện Ďiều kiện làm việc có thể làm giảm các yếu tố gây ra sự không hài lòng trong công việc của người lao Ďộng. Những phương tiện hành Ďộng này giúp nguồn nhân lực có thể thích ứng với những thay Ďổi cần thiết trong một tổ chức và dựa trên kiến thức về nguồn lực nội bộ thông qua các chỉ số như tỉ lệ nghỉ việc, doanh thu, sự biến Ďộng do tuổi tác, tác Ďộng xã hội (tình hình việc làm, thù lao và phí xã hội), tai nạn lao Ďộng, Ďào tạo chuyên môn theo ngành nghề xã hội, Ďại diện và thoả thuận xã hội, Ďóng góp xã hội. 2.4. Tối ưu hoá nguồn nhân l c trong kinh doanh du lịch Một trong những thách thức mà các doanh nghiệp du lịch phải Ďối mặt liên quan Ďến khả năng thực hiện các tổ chức linh hoạt và phản ứng nhanh hơn, hướng tới sự hài lòng của khách hàng. Do Ďó, chúng ta cần thoát khỏi các phương pháp và mô hình quản lí truyền thống với mục tiêu chính giảm chi phí, kiểm soát rủi ro, giảm thiểu mối nguy hiểm và cuối cùng là hợp lí hoá các quy trình. Ngày nay, thị trường yêu cầu phát triển kĩ năng của nhân viên ở mọi cấp Ďộ nhằm nâng cao khả năng linh hoạt và tự chủ của họ. Vì vậy, quản lí bằng kĩ năng là trọng tâm của các Ďiều kiện mới về năng suất. Công ty du lịch phải biết cách huy Ďộng nguồn nhân lực theo ý mình như một phần của chiến lược. Làm thế nào Ďể một công ty du lịch có thể tối ưu hoá nguồn nhân lực trong kinh tế du lịch ngày nay? Từ Ďặc thù của ngành du lịch (ngành kinh tế dịch vụ mang tính thời vụ cao) tối ưu hoá nguồn nhân lực du lịch Ďược thực hiện bởi hoạt Ďộng quản trị nguồn nhân lực, với các hành Ďộng cụ thể như: - Tuyển dụng bằng mô phỏng Ďược thử nghiệm bởi chuỗi ACCOR (mô hình tuyển dụng của tập Ďoàn tập Ďoàn chủ chốt trong lĩnh vực khách sạn trên thế giới). Nó cung cấp cho ứng viên một loạt bài tập thực hành Ďể hình thành các kĩ năng. Tại ACCOR, phòng nhân sự ở Pháp Ďã tuyển trung bình 5.000 lao Ďộng mỗi năm và tuyển dụng 168.500 lao Ďộng trên toàn thế giới. Đây là phương pháp Ďược các phòng nhân sự trên thế giới sử dụng Ďể tuyển dụng từ năm 2005. - Xây dựng các trang web việc làm Ďể ứng viên có thể nộp hồ sơ trực tuyến. Giao diện này Ďược tạo ra giúp nhà tuyển dụng truyền Ďạt dễ dàng hơn về các cơ 446
hội Ďược cung cấp và sự Ďa dạng của các ngành nghề Ďược tuyển dụng về chất lượng, trải nghiệm văn hoá và chuyên môn kĩ thuật. - Thành lập các hiệp hội tạo chuỗi liên kết trong các lĩnh vực liên quan Ďến du lịch (nhà hàng, khách sạn, vận tải; ngành nghề thủ công mỹ nghệ;…) Ďể Ďào tạo nhân viên tương lai về văn hoá công ty, các tiêu chuẩn và phẩm chất mà các công ty du lịch tìm kiếm. - Tạo ra sự hội nhập và phát triển của nhân viên bằng cách ngoài việc chi trả tiền lương, người sử dụng lao Ďộng (các công ty du lịch) cần cung cấp các công cụ công nghệ mới tạo Ďộng lực và lòng trung thành, xây dựng triển vọng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. - Quá trình khai thác nguồn nhân lực, bên cạnh Ďào tạo Ďể Ďạt Ďược các kĩ thuật tiếp thị, phục vụ khách hàng cho nguồn nhân lực mà công ty du lịch Ďang chú trọng thì họ phải có sự hoà nhập và giữ chân nhân viên của mình bằng cách coi nhân viên như một khách hàng. - Quản lí liên văn hoá trong bối cảnh toàn cầu hoá tạo Ďiều kiện thuận lợi cho dòng kĩ năng trong các công ty Ďã trở thành nơi hội tụ thực sự, nơi ngày càng có nhiều cá nhân ở nhiều lứa tuổi và nhiều nền văn hoá khác nhau cùng tồn tại với yêu cầu về sự cân bằng nghề nghiệp Ďược Ďiều chỉnh bởi các giá trị của công ty. - Đào tạo, một nhu cầu thực sự cần thiết Ďể Ďáp ứng những thay Ďổi trong ngành và hài hoà với thực tiễn xã hội tốt nhất, Ďiều chỉnh các chương trình cho phù hợp với những thay Ďổi trong nghề nghiệp, tăng cường chất lượng dịch vụ và Ďào tạo các chuyên gia về Ďổi mới. - Tạo việc làm thú vị, vì trong du lịch, các công ty nói chung Ďặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt Ďộng sản xuất dịch vụ Ďòi hỏi nhiều nhân viên, năng suất lao Ďộng thấp hơn do các yếu tố ngoại sinh, nhất là tính chất mùa vụ của nhu cầu du lịch ảnh hưởng Ďến sự tồn tại và phát triển của một công ty du lịch. Chính vì vậy, sự thú vị trong công việc có thể thu hút Ďược nhiều Ďối tượng lao Ďộng khi một mùa vụ du lịch bắt Ďầu. - Việc khai thác, dự báo công việc và quản lí kĩ năng như một công cụ quản lí dự Ďoán, Ďây chính là khái niệm trung tâm của quản lí nguồn nhân lực. Nó cho phép doanh nghiệp du lịch trang bị cho mình nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng tại một thời Ďiểm nhất Ďịnh, có tính Ďến tính thời vụ Ďặc trưng của thị trường du lịch. 2.5. Một số khuyến nghị cho ngành du lịch Việt Nam trong bối cảnh du lịch xanh, phát triển bền vững Du lịch là một ngành kinh tế Ďặc thù kết hợp trên nhiều lĩnh vực khác nhau, là một hoạt Ďộng nhiều mặt. Chính vì vậy, nhiều bên liên quan có khả năng tham gia hoặc bị ảnh hưởng bởi lĩnh vực này. Do Ďó, sự sống còn của hoạt Ďộng du lịch phụ thuộc vào sự phối hợp giữa các chủ thể khác nhau. Dưới Ďây là một số khuyến nghị Ďể phát triển du lịch bền vững Ďối với ngành du lịch Việt Nam: 447
- Các vấn Ďề liên quan Ďến biến Ďổi khí hậu và môi trường cũng như tác Ďộng của chúng Ďối với hoạt Ďộng du lịch phải Ďược Ďặc biệt Ďề cao trong chương trình nghị sự của khu vực công và tư nhân, từ cơ quan hành chính Ďến Ďại diện Ďịa phương. - Áp dụng các biện pháp Ďào tạo, vận Ďộng, tuyên truyền nhằm tạo dựng Ďội ngũ lao Ďộng trong lĩnh vực du lịch ngày càng có các kĩ năng cao hơn và tất cả các doanh nghiệp cần hiểu rõ hơn về các vấn Ďề môi trường và phát triển bền vững. - Ngành du lịch phải thực hiện dán nhãn sinh thái cho sản phẩm của mình hoặc chứng nhận môi trường. Là một phần của quy trình chứng nhận, các công ty nên giám sát lượng khí thải carbon của chính mình và xác Ďịnh các cơ hội tiết kiệm năng lượng và tiết kiệm tài nguyên khác. - Các ngành công nghiệp liên quan Ďến du lịch phải nhận thức Ďược trách nhiệm của mình trong việc bảo vệ thiên nhiên, môi trường. - Ngành du lịch phải ngày càng hợp tác với các cơ quan công quyền và yêu cầu coi trọng hơn các giá trị sinh thái khi xây dựng các nhà máy thuỷ Ďiện hoặc Ďiện gió mới, các tuyến giao thông mới và các dự án giao thông khác. - Cần sử dụng hiệu quả hơn các phương tiện truyền thông kĩ thuật số Ďể mở rộng quảng bá thông tin du lịch Ďến mọi miền Ďất nước và các nước trên thế giới. Các nhà Ďiều hành du lịch nên áp dụng một cách tối Ďa công nghệ kĩ thuật số, truyền thông Ďa phương tiện cho hoạt Ďộng quảng bá của mình. - Hướng tới sử dụng các loại phương tiện vận tải, xây dựng các công trình, Ďiểm Ďến có lượng phát thải khí nhà kính thấp nhất có thể. - Các sản phẩm, dịch vụ du lịch, lữ hành gắn nhãn sinh thái và Ďược chứng nhận về môi trường; khách sạn, nhà hàng chất lượng cao về xây dựng, tiêu thụ năng lượng thấp và sử dụng nguồn năng lượng tái tạo. Việc quản lí hệ thống vệ sinh phải dựa trên việc ngăn ngừa chất thải, tái sử dụng và tái chế vật liệu. Đặc biệt, các công ty du lịch phải Ďể người dân Ďịa phương tham gia vào quá trình phát triển du lịch ở Ďịa phương họ. - Các biện pháp khuyến khích phải Ďược phát triển Ďể tăng cường khả năng cạnh tranh xanh (sinh thái) thông qua cách tiếp cận du lịch bền vững hơn. Cần phát triển các biện pháp khuyến khích Ďể khen thưởng việc sử dụng phương tiện giao thông có mức tiêu thụ năng lượng và phát thải khí nhà kính thấp nhất. Quỹ phát triển du lịch phải Ďược cấp cho cả việc sử dụng xe và thuyền chạy bằng Ďiện hoặc hybrid. Một mạng lưới giao thông công cộng xanh hơn và phối hợp tốt hơn phải Ďược Ďưa vào sử dụng. - Các biện pháp, chính sách nên mở Ďường cho việc phân bổ lưu lượng khách du lịch theo Ďịa lí và theo mùa. Tiếp thị và các sáng kiến khác cần thúc Ďẩy sự phát triển của ngành trên cơ sở bình Ďẳng giữa du lịch trong nước và quốc tế. Điều này, với cách tiếp cận xanh, có thể củng cố ngành du lịch, mở ra cơ hội tiếp cận nhiều Ďiểm Ďến hơn trong một mùa. 448
- Giáo dục người tiêu dùng cách bảo vệ môi trường Ďịa phương và cải thiện trải nghiệm du lịch bằng cách kết hợp với mô hình du lịch thông minh dựa trên công nghệ kĩ thuật số như: Ďiểm Ďến thông minh, thành phố thông minh, Ďặt chỗ, Ďặt tour, Ďặt phòng, thanh toán,… trực tuyến Ďể giảm sự tác Ďộng Ďến môi trường và hệ sinh thái. 3. Kết luận Từ những phân tích cho thấy, quản lí nguồn nhân lực là một hoạt Ďộng Ďược xem là chiến lược Ďể tối ưu hoá nguồn nhân lực. Đặc biệt, trong bối cảnh hiện nay, với sự tác Ďộng mạnh mẽ của biến Ďổi khí hậu, phát thải nhà kính, sự phát triển của công nghệ kĩ thuật số,… Ďã tác Ďộng rất lớn Ďến nguồn nhân lực của một nền kinh tế, Ďặc biệt Ďối với các quốc gia Ďang phát triển và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Quản lí nguồn nhân lực là một chức năng kinh doanh nhằm Ďạt Ďược sự phù hợp hiệu quả Ďược duy trì theo thời gian giữa nhân viên và công việc của họ, về lực lượng lao Ďộng và trình Ďộ chuyên môn. Các công ty du lịch nhất thiết phải tuân thủ các nguyên tắc sau: tìm cách quản lí công việc và kĩ năng Ďể kích thích nguồn nhân lực, thu hút họ tham gia vào các chiến lược phát triển, khiến họ tuân thủ các mục tiêu, truyền cho họ các giá trị và văn hoá của công ty và chuẩn bị cho họ sự thay Ďổi. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. A.Bounfour. (2000). Giá trị Ďộng của vốn vô hình, Tạp chí quản lí của Pháp. 2. Abdelaoui B. (2005). Nhu cầu việc làm, Ďào tạo và kĩ năng: những thách thức của quá trình chuyên nghiệp hoá. Paris: Tangier. 3. Béatrice De La Rochefoucauld (2007). Kinh tế du lịch. Braghieri Laurent. 4. Riyad Mounassib (2013). Quản lí nguồn nhân lực trong khu vực công: Từ chức năng quản trị nhân sự Ďơn giản Ďến tầm nhìn chiến lược thực sự. Broche. 5. Michel Monereau (2008). Quản lí các tổ chức du lịch (tái bản lần thứ 2). Bréal. 6. Jean Rigollet (2001). Nhân lực, Ďể quản lí con người trong các công ty và các tổ chức. ESKA. 7. Henri Mahe De Boiselandelle (1998). Quản lí nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ (tái bản lần thứ 2). Economica. 449