1
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 1
Quản TrịChiến Lược
Chương 5 (4T)
Phân tích tình thếCL & các CL cạnh tranh
tổng quát của DN
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 2
Quản TrịChiến Lược
Chương 5: Phân tích tình thếCL và
các CL cạnh tranh tổng quát của DN
5.1) Phân tích tình thếchiến lược
5.1.1) Khái niệm và bản chất tình thếCL của DN
5.1.2) Phân tích tình thếCL : Mô thức TOWS
5.1.2) Mô thức tổhợp kinh doanh BCG
5.2) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát
5.2.1) Chiến lược dẫn đạo vềchi phí
5.2.2) Chiến lược khác biệt hóa
5.2.3) Chiến lược tập trung hóa
5.2.4) Chiến lược đại dương xanh
5.3 Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể
5.3.1) Giai đoạn nhập dữliệu
5.3.2) Giai đoạn phân tích tổng hợp
5.3.3) Giai đoạn lựa chọn chiến lược
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 3
5.1) Phân tích tình thếchiến lược
5.1.1) Khái niệm và bản chất tình thếCL của DN
Tình thếCL có đặc điểm sau:
Bản chất phức tạp
Không chắc chắn
Tác động đến các quyết định tác nghiệp
Đòi hỏi giải pháp tổng thể(Bên trong & ngoài của DN)
Cần thiết các thay đổi lớn trong dài hạn.
Tình thếCL > < Tình thếtác nghiệp
2
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 4
5.1.2) Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG)
vMục tiêu : Đánh giá vịthếcạnh tranh của các hoạt động KD
chiến lược.
vQuy trình phân tích: 3 bước
Bước 1: Phân đoạn CL Công ty thành các SBU và đánh giá
triển vọng của chúng (Thịphần, quy mô)
Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG.
Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU.
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 5
Bước 1:
vPhân đoạn CL công ty thành các SBU.
vĐánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:
Thịphần tương đối (TPTĐ) của SBU
Mức độ tăng trưởng của ngành
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 6
Bước 2:
vXác định vịtrí các SBU trên mô thức.
vMỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình
tròn tỉlệvới doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộdoanh
thu nói chung của DN.
vCó 4 loại:
SBU–ngôi sao
SBU-dấu chấm hỏi
SBU-bò tiền
SBU-chó
3
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 7
Hình 5.1: Cấu trúc ma trận BCG
Mức thịphần tương đối trong ngành
1.0 0.5 0.1
Ngôi sao (Star)
Lợi nhuận cao
Nhu cầu tài chính lớn
Dấu hỏi (Question Marks)
Lợi nhuận thấp
Nhu cầu tài chính lớn
Bò tiền (Cash Cows)
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính
Con chó (Dogs)
Lợi nhuận cao
Ít nhu cầu tài chính
Cao
Th
ấp
Tỷlệ
tăng
trưởng
trong
ngành
(%)
TB
Lợi nhuận
Các nguồn lực tài chính
Nhu cầu
tài chính
+
+
-
-
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 8
Hình 5.2: Tổhợp kinh doanh của DN
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 9
5.1.3) Mô thức TOWS
vMục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tốchiến lược môi
trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các
CL thếvịphù hợp.
4
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 10
5.1.3) Mô thức TOWS
Quy trình : 8 bước
Liệt kê các cơ hội.
Liệt kê các thách thức.
Liệt kê các thếmạnh bên trong.
Liệt kê các điểm yếu bên trong.
Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội)
Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội)
Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức).
Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức).
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 11
Hình 5.3: Cấu trúc mô thức TOWS
WT Strategies
CL vượt qua (hạn chế) điểm
yếu của DN và né tránh
các thách thức
ST Strategies
CL phát huy điểm mạnh để
hạn chếthách thức
THREATS
Các thứch thức
WO Strategies
CL hạn chế điểm yếu để
tận dụng cơ hội
SO Strategies
CL phát huy điểm mạnh để
tận dụng cơ hội
OPPORTUNITIES
Các cơ hội
WEAKNESSES
Các điểm yếu
STRENGTHS
Các điểm mạnh
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 12
5.2) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies)
Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những
cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường
của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác
biệt hóa.
5
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 13
Kết hợp với phạm vi
hoạt động của DN, tạo
nên 3 CL cạnh tranh
tổng quát:
CL dẫn đạo vềchi phí
CL khác biệt hóa
CL tập trung hóa
Chi phí
thấp nhất
Khác biệt hóa
Tập trung
dựa vào
chi phí thấp nhất
Tập trung
dựa vào
khác biệt hóa
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng
Hẹp
P H ẠM V I C ẠN H T R A N H
NGUỒN CỦA LỢI THẾCẠNH TRANH
Chi phí
thấp nhất
Khác biệt hóa
Tập trung
dựa vào
chi phí thấp nhất
Tập trung
dựa vào
khác biệt hóa
Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa
Rộng
Hẹp
P H ẠM V I C ẠN H T R A N H
NGUỒN CỦA LỢI THẾCẠNH TRANH
Hình 5.4: Ma trận CL cạnh tranh (M.Porter)
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 14
5.2.1) Chiến lược dẫn đạo vềchi phí
vMục tiêu : Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí
Ex : Ford, Dell, …
vĐặc điểm :
Đường cong kinh nghiệm
Lợi thế theo quy mô
vĐiều kiện :
Thịphần lớn.
Năng lực sản xuất và đầu tư lớn.
Năng lực quản trịsản xuất và tổchức kỹthuật công nghệ.
Chính sách giá linh hoạt
BM Quản trịchiến lượcĐại học Thương Mại 15
Ưu điểm:
Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽchịu
đựng tốt hơn.
Dễdàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từphía nhà
cung cấp và phân phối.
Tạo ra rào cản gia nhập.
Rủi ro :
Xuất hiện các đối thủcạnh tranh hiệu quả hơn.
Thay đổi vềcông nghệ.
Cty có thểbỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thịhiếu
của khách hàng.