Quản Trị Chiến Lược - Chương 5 (4T) Phân tích tình thế CL & các CL cạnh tranh

Chia sẻ: Mai Anh Mai Anh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

428
lượt xem 64
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

5.1.1) Khái niệm và bản chất tình thế CL của DN Tình thế CL có đặc điểm sau: Bản chất phức tạp Không chắc chắn Tác động đến các quyết định tác nghiệp Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & ngoài của DN) Cần thiết các thay đổi lớn trong dài hạn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản Trị Chiến Lược - Chương 5 (4T) Phân tích tình thế CL & các CL cạnh tranh

Quản Trị Chiến Lược Chương 5 (4T) Phân tích tình thế CL & các CL cạnh tranh tổng quát của DN BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 1 Quản Trị Chiến Lược Chương 5: Phân tích tình thế CL và các CL cạnh tranh tổng quát của DN 5.1) Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1) Khái niệm và bản chất tình thế CL của DN 5.1.2) Phân tích tình thế CL : Mô thức TOWS 5.1.2) Mô thức tổ hợp kinh doanh BCG 5.2) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.2.1) Chiến lược dẫn đạo về chi phí 5.2.2) Chiến lược khác biệt hóa 5.2.3) Chiến lược tập trung hóa 5.2.4) Chiến lược đại dương xanh 5.3 Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 5.3.1) Giai đoạn nhập dữ liệu 5.3.2) Giai đoạn phân tích tổng hợp 5.3.3) Giai đoạn lựa chọn chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 2 5.1) Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1) Khái niệm và bản chất tình thế CL của DN Tình thế CL có đặc điểm sau: Bản chất phức tạp Không chắc chắn Tác động đến các quyết định tác nghiệp Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên trong & ngoài của DN) Cần thiết các thay đổi lớn trong dài hạn. Tình thế CL > < Tình thế tác nghiệp BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 3 1
5.1.2) Mô thức nhóm tư vấn Boston (BCG) v Mục tiêu : Đánh giá vị thế cạnh tranh của các hoạt động KD chiến lược. v Quy trình phân tích: 3 bước Bước 1: Phân đoạn CL Công ty thành các SBU và đánh giá triển vọng của chúng (Thị phần, quy mô) Bước 2: Phân loại và sắp xếp các SBU trên ma trận BCG. Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng SBU. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 4 Bước 1: v Phân đoạn CL công ty thành các SBU. v Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số: Thị phần tương đối (TPTĐ) của SBU Mức độ tăng trưởng của ngành BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 5 Bước 2: v Xác định vị trí các SBU trên mô thức. v Mỗi SBU được biểu diễn bằng 1 hình tròn, kích thước hình tròn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt được trong toàn bộ doanh thu nói chung của DN. v Có 4 loại: SBU–ngôi sao SBU-dấu chấm hỏi SBU-bò tiền SBU-chó BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 6 2
Hình 5.1: Cấu trúc ma trận BCG Mức thị phần tương đối trong ngành 0.5 0.1 1.0 Cao Ngôi sao (Star) Dấu hỏi (Question Marks) + Lợi nhuận cao Lợi nhuận thấp Tỷ lệ Nhu cầu tài chính lớn Nhu cầu tài chính lớn tăng trưởng Nhu cầu TB trong tài chính Bò tiền (Cash Cows) Con chó (Dogs) ngành (%) Lợi nhuận cao Lợi nhuận cao Ít nhu cầu tài chính Ít nhu cầu tài chính Thấp - Lợi nhuận + - Các nguồn lực tài chính BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 7 Hình 5.2: Tổ hợp kinh doanh của DN BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 8 5.1.3) Mô thức TOWS v Mục tiêu : Trên cơ sở nhận dạng các nhân tố chiến lược môi trường bên trong và bên ngoài của DN để từ đó hoạch định các CL thế vị phù hợp. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 9 3
5.1.3) Mô thức TOWS Quy trình : 8 bước Liệt kê các cơ hội. Liệt kê các thách thức. Liệt kê các thế mạnh bên trong. Liệt kê các điểm yếu bên trong. Hoạch định CL SO (CL Điểm mạnh & Cơ hội) Hoạch định CL WO (CL Điểm yếu & Cơ hội) Hoạch định CL ST (CL Điểm mạnh & Thách thức). Hoạch định CL WT (CL Điểm yếu & Thách thức). BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 10 Hình 5.3: Cấu trúc mô thức TOWS STRENGTHS WEAKNESSES Các điểm mạnh Các điểm yếu OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies Các cơ hội CL phát huy điểm mạnh để CL hạn chế điểm yếu để tận d ụng cơ hội tận dụng cơ hội THREATS ST Strategies WT Strategies Các thứch thức CL phát huy điểm mạnh để CL vượt qua (hạn chế) điểm hạn chế thách thức yếu của DN và né tránh các thách thức BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 11 5.2) Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies) Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 12 4
Hình 5.4: Ma trận CL cạnh tranh (M.Porter) NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH Kết hợp với phạm vi Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa hoạt động của DN, tạo PH Ạ M VI C Ạ NH TR A N H Chi phí nên 3 CL cạnh tranh Rộng Khác biệt hóa thấp nhất tổng quát: CL dẫn đạo về chi phí CL khác biệt hóa Tập trung Tập trung CL tập trung hóa dựa vào dựa vào chi phí thấp nhất khác biệt hóa Hẹp BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 13 5.2.1) Chiến lược dẫn đạo về chi phí v Mục tiêu : Kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí Ex : Ford, Dell, … v Đặc điểm : Đường cong kinh nghiệm Lợi thế theo quy mô v Điều kiện : Thị phần lớn. Năng lực sản xuất và đầu tư lớn. Năng lực quản trị sản xuất và tổ chức kỹ thuật công nghệ. Chính sách giá linh hoạt BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 14 Ưu điểm: Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn. Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp và phân phối. Tạo ra rào cản gia nhập. Rủi ro : Xuất hiện các đối thủ cạnh tranh hiệu quả hơn. Thay đổi về công nghệ. Cty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 15 5
5.2.2) Chiến lược khác biệt hóa v Mục tiêu : khác biệt hóa các sp/dv của cty vói các đối thủ cạnh tranh khác. Ex : Mercedes, Carings,… v Điều kiện : Năng lực marketing và R&D mạnh. Khả năng đổi mới, sáng tạo và năng động. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 16 Ưu điểm: Khả năng áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh. Tạo ra sự trung thành của khách hàng. Tạo ra rào cản gia nhập Rủi ro : Dễ bị đối thủ bắt chước. Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện. Sự khác biệt về giá trở nên quá lớn. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 17 5.2.3) Chiến lược tập trung v Mục tiêu : tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (Giá hoặc Khác biệt hóa sản phNm) đáp ứng cho 1 hoặc 1 vài phân đoạn. Ex : Ferrari, Häagen-Dazs v Điều kiện : Lựa chọn 1 loại sản phNm Lựa chọn 1 tập khách hàng hoặc 1 vung địa lý. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 18 6
Ưu điểm: Áp đặt mức giá cao hơn. Thiết lập rào cản gia nhập với các đối thủ tiềm năng. Tạo ra sự trung thành của 1 nhóm khách hàng. Phát triển các năng lực có thế mạnh. Lợi thế theo quy mô và kinh nghiêm. Rủi ro : Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu tiêu dùng. Phụ thuộc vào đoạn thị trường duy nhất. Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 19 CL CL CL chi phí thấp khác biệt hóa tập trung Khác biệt hóa Thấp SP (chủ yếu là Cao Thấp hoặc cao giá cả) Phân khúc thị Thấp (một hoặc một trường vài phân khúc) Thấp Cao Thế mạnh đặc Quản trị SX và R&D, Bán hàng Bất kỳ thế mạnh nào trưng nguyên liệu và marketing (Tùy thuộc CL chi phí thấp hoặc khác biệt hóa) BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 20 5.2.4) Chiến lược đại dương xanh (W. Chan Kim & Renee Mauborgne, Ocean Blue Strategy, Harvard Business School Press 2005) Đại dương xanh > < Đại dương đỏ v Đại dương đỏ: thị trường truyền thống cạnh tranh khốc liệt. v Đại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu mới không có cạnh tranh. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 21 7
5.2.4) Chiến lược đại dương xanh v Chiến lược đại dương xanh: chiến lược phát triển và mở rộng một thị trường trong đó không có cạnh tranh mà các công ty có thể khám phá và khai thác. Đừng cạnh tranh trong khoảng thị trường hiện tại. Hãy tạo ra một thị trường không có cạnh tranh. Đừng đánh bại ĐTCT. Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiêt. Đừng khai thác tiếp các nhu cầu hiện có. Hãy tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới. Đừng cố gắng cân bằng giá trị / chi phí. Hãy phá vỡ cân bằng giá trị / chi phí. Đừng lựa chọn khác biệt hóa hay chi phí thấp. Hãy theo đuổi cả hai. Đổi mới giá trị BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 22 5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 5.3.1) Giai đoạn nhập dữ liệu 5.3.2) Giai đoạn phân tích & tổng hợp 5.3.3) Giai đoạn lựa chọn chiến lược BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 23 5.3.1. Giai đoạn nhập dữ liệu Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS) Giai đo n 1: Nh p d li u Mô thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên ngoài (EFAS) BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 24 8
5.3.2. Giai đoạn phân tích tổng hợp Mô thức TOWS Mô thức BCG Mô thức SPACE Giai đo n 2: Giai đo n k t h p Mô thức McKinsey Mô thức CL tổng hợp BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 25 5.3.3) Giai đoạn lựa chọn & ra quyết định chiến lược v Mô thức QSPM (Mô thức lượng hóa kế hoạch chiến lược) Liệt kê các cơ hội/ đe dọa và điểm mạnh/ yếu cơ bản vào cột bên trái của ma trận QSPM. Xác định thang điểm cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. Xem xét lại các mô thức trong giai đoạn 2 và xác định các chiến lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. Xác định điểm số cho tính hấp dẫn. Tính điểm tổng cộng của tổng điểm hấp dẫn. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 26 Hình 5.7: Cấu trúc ma trận QSPM Các lựa chọn chiến lược Thang Nhân tố cơ bản điểm Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu và phát triển Hệ thống thông tin Các nhân tố bên ngoài Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hoá/Nhân khNu Công nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài (Khả năng phản ứng của công ty) 1 = yếu 1 = nghèo nàn 2 = hơi yếu 2 = trung bình 3 = hơi mạnh 3 = khá 4 = mạnh nhất 4 = tốt nhất BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 27 9
Fin of presentation Thank you for your attention ! BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 28 10