Quản Trị Chiến Lược - Chương 6: Các loại hình chiến lược của doanh nghiệp

Chia sẻ: Mai Anh Mai Anh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

1.892
lượt xem 200
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

6.1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản Trị Chiến Lược - Chương 6: Các loại hình chiến lược của doanh nghiệp

Quản Trị Chiến Lược Chương 6: Các loại hình chiến lược của doanh nghiệp 6.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp 6.2 Chiến lược chức năng và sự lựa chọn 6.3 Chiến lược kinh doanh & chiến lược cạnh tranh của các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 6.4 Chiến lược công ty & chiến lược liên minh, hợp tác BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 1 6.1 Các cấp chiến lược của doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp Chiến lược kinh doanh Chiến lược cấp chức năng BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 2 6.1.1 Chiến lược cấp doanh nghiệp v Chiến lược cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. v Chiến lược cấp doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức. Công ty đã và đang và sẽ hoạt động trong ngành kinh doanh hoặc những ngành kinh doanh nào? BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 3 1
6.1.2 Chiến lược kinh doanh v Chiến lược kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể. v Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 4 6.1.3 Chiến lược cấp chức năng v Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. v Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. v Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai, là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 5 6.2 Chiến lược chức năng và sự lựa chọn Bao gồm : v Chiến lược sản xuất tác nghiệp v Chiến lược Marketing v Chiến lược quản lý nguyên vật liệu v Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D) v Chiến lược tài chính v Chiến lược nguồn nhân lực v Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 6 2
6.2.1 Chiến lược sản xuất tác nghiệp v Chiến lược sản xuất tác nghiệp xác định phạm vi chiến lược thông qua xác lập thứ tự ưu tiên cho cạnh tranh sản phNm. v Hai yếu tố ưu tiên cho cạnh tranh quan trọng nhất đối với một sản phNm đó là tính kinh tế theo quy mô và ảnh hưởng của học tập. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 7 6.2.1 Chiến lược sản xuất tác nghiệp Tính kinh tế theo quy mô cho biết chi phí của một đơn vị sản ph m hay dịch vụ sản xuất giảm đi khi quy mô sản lượng tăng lên. Có 2 nguyên nhân: v Thứ 1: Khả năng dàn trải chi phí cố định cho một khối lượng sản phNm được sản xuất ra lớn hơn. v Thứ 2: Sản xuất một khối lượng lớn hơn cho phép thực hiện sự phân công lao động và chuyên môn hóa ở mức cao hơn. Nghiên cứu ảnh hưởng của học tập tới sản xuất sản ph m là nghiên cứu việc tiết kiệm chi phí nhờ vào học hỏi và tích lũy kinh nghiệm. Năng suất lao động của người sản xuất trực tiếp hoặc của nhà quản lý tăng và chi phí cho một sản phN giảm khi các m cá nhân học được cách để thực hiện một công việc cụ thể có hiệu quả nhất. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 8 Đường cong kinh nghiệm chỉ ra việc giảm chi phí đơn vị sản xuất có tính hệ thống xảy ra theo xuốt vòng đời sản ph m. Khi một công ty tăng khối lượng sản ph m được tích lũy lại trong suốt chu kỳ sản xuất, nó có thể khai thác “tính kinh tế theo quy mô” và những ảnh hưởng của học tập. Hình 6.1 : Đồ thị đường cong kinh nghiệm B Chi phí đơn vị A Sản lượng tích lũy BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 9 3
Thứ tự Một số phương pháp giảm Thứ tự Một số phương pháp giảm ưu tiên cho chi phí sản xuất ưu tiên cho chi phí sản xuất cạnh tranh cạnh tranh Thiết kế lại sản phNm. Cải tiến sản phN ịch vụ thông m/d Chi phí Sản ph m /dịch vụ qua: Công nghệ sản xuất mớ i. sản xuất thấp chất lượng cao Hình thức. Tăng tỷ lệ sản xuất. Tỷ lệ lỗi. Giảm phế liệu. Thực hiện. Giảm tồn kho. Độ bền. Dịch vụ sau bán hàng. Lượ ng sản phN đã hoàn m Thay đổi loại hình sản xuất đã Phân phối Tính linh hoạt và thành dành cho dự trữ lớ n. sử dụng. dịch vụ khách hàng Tỷ lệ sản xuất nhanh hơ n. Sử dụng việc thiết kế và sản xuất có sự trợ giúp của máy tính. Các phươ ng pháp vận chuyển nhanh hơ n. Giảm khối lượ ng công việc trong quy trình thông qua JIT. Những hứa hẹn mang tinh thực tế hơn. Tăng khả năng sản xuất. Kiểm soát việc sản xuất tốt hơ n cho các đơn đặt hàng. Hệ thống thông tin tốt hơ n. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 10 6.2.2 Chiến lược marketing Hoạch định chiến lược marketing bao gồm các bước: Xác định mục tiêu marketing Phân tích tình hình thị trường Phân đoạn thị trường Xác định thị trường mục tiêu và các biến số Chiến lược marketing – mix. Chính sách triển khai thực hiện Kế hoạch kiểm soát và điều chỉnh BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 11 Chiến lược marketing Hình 6.2: Mối quan hệ giữa tỷ lệ rời bỏ và chi phí Th i gian - Th i gian gi khách càng gi khách cao thì t l khách hàng r i b càng th p - T l r i b càng th p thì chi phí c đ nh và chi phí trung bình 1 đv sp càng th p 0 Chi phí BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 12 4
6.2.2 Chiến lược quản lý nguyên vật liệu v Bao gồm các hoạt động cần thiết để đưa đưa nguyên vật liệu đến nơi sản xuất, thông qua quá trình sản xuất, ra khỏi hệ thống phân phối và đến tay người tiêu dùng. v Áp dụng hệ thống cung ứng JIT « tiết kiệm chi phí giữ hàng tồn kho thông qua việc chuyển nguyên vật liệu đến công ty đúng lúc cần đưa vào quá trình sản xuất » BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 13 6.2.3 Chiến lược nghiên cứu và phát triển Tầm quan trọng của R&D: v Nghiên cứu và phát triển có thể nâng cao hiệu quả thông qua thiết kết những sản phN dễ chế tạo m v Nghiên cứu và phát triển có thể giúp công ty đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình chế tạo. Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức sản xuất, qua đó nâng cao hiệu quả của những quy trình này. Đổi mới quy trình sản xuất là nguồn chính của lợi thế cạnh tranh. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 14 6.2.4 Chiến lược tài chính Các vấn đề cần quan tâm Dòng tiền = thặng dư ngân quỹ của DN Tình hình về dòng tiền phụ thuộc chu kỳ sống của ngành ( hoặc của sản ph m ) Vị thế tín dụng tốt = mức nợ hiện tại thấp và/hoặc được ngân hàng và các nhà đầu từ xem là có triển vọng kinh doanh tốt. Vị thế tín dụng tốt cho phép công ty mở rộng việc sử dụng tiền vay. Linh hoạt tài chính = khả năng đáp ứng nhu cầu tài chính không sự bào trước BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 15 5
6.2.5 Chiến lược nguồn nhân lực v Đào tạo và phát triển nhân viên: qua các phương pháp như hướng dẫn trực tiếp công việc, luận chuyển công việc, đào tạo nghề, qua các chương trình giảng tập trung v Tổ chức nhân viên thành các nhóm tự quản: các thành viên phải hiểu nhiệm vụ và công việc được giao, tạo sự linh hoạt trong giải quyết công việc v Thông qua các hình thức trả lương: trả lương theo sản phN m, trả lương theo đánh giá kết quả công việc, trả lương theo kỹ năng và trình độ nhân viên. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 16 6.3 Chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh của SBU Mối trường KD Chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh cạnh tranh cạnh tranh trong ngành cạnh tranh trong trong trong mới xuất trong ngành ngành ngành hiện & tăng ngành KD bị phân đang bão đang suy trưởng. toàn cầu tán mỏng. hòa. thoái BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 17 6.3.1) Chiến lược trong các ngành bị phân tán mỏng v Ngành bị phân tán mỏng là ngành bao gồm một số lượng lớn các DN vừa và nhỏ (không có DN nào chi phối thị trường). v Chiến lược tập trung là một lựa chọn mang tính nguyên tắc. v Để hợp nhất và trở thành DN đứng đầu: Phát triển hệ thống kinh doanh, Nhượng quyền kinh doanh, Liên kết BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 18 6
6.3.2) Chiến lược trong các ngành KD mới xuất hiện v Đặc điểm cấu trúc ngành: Tính ko ổn định về mặt kỹ thuật – công nghệ. Chiến lược ko rõ ràng, chắc chắn. Số lượng lớn các DN nhỏ cùng theo đuổi một lĩnh vực. Chi phí ban đầu cao nhưng có thể nhanh chóng giảm chi phí. Khách hàng đầu tiên. v Các lựa chọn chiến lược Định hình cấu trúc ngành. Xác định vai trò của các nhà cung cấp và phân phối. Sự phù hợp giữa mục tiêu bên ngoài và bên trong. Sự thay đổi của các rào cản xuất nhập. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 19 6.3.3) Chiến lược trong các ngành KD trưởng thành & bão hòa v Đặc điểm cấu trúc ngành: Tốc độ tăng trưởng chậ m và hậ u quả là cạnh tranh gay gắ t về thị phầ n giữa các DN trong ngành. Lợi nhuậ n giả m sút. Sức ép từ khách hàng càng lớn. Tăng sản lượng và nhân sự sẽ dẫ n đến tình trạng dư thừa. Thay đổi về các phương thức quản lý. Cạnh tranh quốc tế tăng lên. v Các lựa chọn chiến lược Phân tích cấu trúc chi phí. Đổi mới quy trình và thiết kế cho sản xuất. Tăng sức mua của khách hàng. Lựa chọn người mua Cạnh tranh quốc tế. Điều chỉnh cấu trúc tổ chức. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 20 6.3.4) Chiến lược trong các ngành KD đang suy thoái v Nguyên nhân suy thoái: Thay đổi công nghệ. Nhu cầu thay đổi. Khách hàng bị thu hẹp. v Đặc điểm cấu trúc ngành: Tính bấp bênh về tính chất suy giảm của cầu. Tốc độ và dạng suy thoái. Đặc điểm thị phần còn lại. Các rào cản ra khỏi ngành. v Các lựa chọn chiến lược Dẫn đầu về thị phần. Tập trung vào một phân khúc thị trường có thế mạnh. Rút vốn có kiểm soát (thu hoạch). Thanh lý để thu hồi vốn. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 21 7
6.3.5) Chiến lược trong các ngành KD toàn cầu v Ngành KD toàn cầu là 1 lĩnh vực hoạt động mà các DN cùng ngành, cùng cung cấp các s/p tương tự cạnh tranh với nhau trên thị trường thế giới. v 2 nhân tố chiến lược: Tiêu chuN hóa của s/p n Khác biệt hóa của nhu cầu khách hàng. CL trung gian v CL toàn cầu CL địa phương (Tập trung + tiêu (Thích nghi) Chu n hóa) BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 22 6.4) Chiến lược cấp công ty 6.4.1) Chiến lược đa dạng hóa 6.4.2) Chiến lược tích hợp 6.4.3) Chiến lược cường độ 6.4.4) Đổi mới và loại bỏ SBU (thực chất là các CL khác) 6.4.5) Liên minh chiến lược 6.4.6) Sáp nhập & Mua lại BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 23 Chương 3 6.4.1) Chiến lược đa dạng hóa Nền tảng cơ sở chiến lược của đa dạng hóa: Thay đổi lĩnh vực hoạt động. Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy). Công nghệ & Thị trường. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 24 8
Đa dạng hóa Đồng tâm Đa dạng hóa Chiến lược Hàng ngang Đa dạng hóa Đa dạng hóa Hàng dọc BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 25 Đa dạng hóa đồng tâm : v Đa dạng hóa đồng tâm : bổ sung các s/p & d/v mới nhưng có liên quan. v Các TH sử dụng: Cạnh tranh trong ngành không phát triển / phát triển chậm. Khi bổ sung các s/p mới nhưng có liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được DS bán của s/p hiện tại. Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao. Khi s/p mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN. Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái. Khi DN có đội ngũ quản lý mạnh. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 26 Đa dạng hóa hàng ngang: v Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm s/p & d/v mới cho các khách hàng hiện tại của DN. v Các TH sử dụng: DT từ các s/p hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và không liên quan. Kinh doanh trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng. Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại. Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiên tại. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 27 9
Đa dạng hóa hàng dọc = Tích hợp : v Đa dạng hóa kết hợp : bổ sung thêm hoạt động KD mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN. v Nguyên nhân: Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước : thị trường / Phía sau : nhà cung ứng). Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh. Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất). Cắt giảm chi phí sản xuất. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 28 6.4.2) Chiến lược tích hợp v Chiến lược tích hợp cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh. v Các chiến lược tích hợp cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 29 Tích h p phía trư c Tích h p Chi n lư c phía sau tích h p Tích h p hàng ngang BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 30 10
Tích hợp phía trước: v Giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối hay các nhà bán lẻ. v Thích hợp sử dụng khi: Các nhà phân phối hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, hoặc không đáp ứng yêu cầu của DN. Không có nhiều nhà phân phối thành thạo, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với những DN tích hợp phía trước. Kinh doanh trong ngành được dự báo là tăng trưởng cao. Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các sản phN riêng. m Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 31 Tích hợp phía sau: v Giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát với các nhà cung ứng cho DN. v Thích hợp sử dụng khi: Nhà cung ứng hiện tại tốn kém, không đủ tin cậy, không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN. Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn. Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng. Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào. Giá sản phN ổn định có tính quyết định. m Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao. DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 32 Tích hợp hàng ngang: v Chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A, hợp tác, liên minh CL … v Gia tăng tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực và năng lực cộng sinh. v Thích hợp sử dụng khi: DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của Chính Phủ về giảm cạnh tranh. DN kinh doanh trong ngành đang tăng trưởng. Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu. Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới. Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 33 11
6.4.3) Chiến lược cường độ v Chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị thế cạnh tranh của DN với các sản phN / dịch vụ hiện thời. m Thâm nh p Th trư ng Phát tri n Chi n lư c Th trư ng Cư ng đ Phát tri n S n ph m BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 34 Thâm nhập thị trường: v Gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing. v Triển khai: gia tăng số người bán, tăng chi phí quảng cáo, chào hàng rộng rãi, tăng cường PR,… v Trường hợp áp dụng: Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa. Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng. Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng. Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing. Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 35 Phát triển thị trường: v Giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của DN vào các khu vực thị trường mới (địa lý). v Áp dụng trong trường hợp: DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý. DN đạt được thành công trên thị trường hiện có. Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa. Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng. Khi DN có công suất nhàn rỗi. Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 36 12
Phát triển sản ph m v Tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các s/p & d/v hiện tại. v Đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. v Các trường hợp áp dụng: S/p & d/v đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống. Ngành KD có đặc trưng CN-KT thay đồi nhanh chóng. Đối thủ đưa ra các s/p nổi trội hơn với mức giá tương đương. DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao. DN có khả năng R&D mạnh. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 37 Chương 3 6.4.4) Chiến lược đổi mới & loại bỏ SBU v Củng cố (Retrenchment) : tập hợp lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút. Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượng tiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phN đóng cửa các ngành kinh doanh phụ, m, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắt giảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 38 Chương 3 6.4.4) Chiến lược đổi mới & loại bỏ SBU v Tước bớt : CL bán một phần hoạt động của DN.Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo. Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN. v Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 39 13
6.4.5 Liên minh chiến lược v Liên minh chiến lược (Alliance): hợp tác giữa hai hay nhiều đối thủ cạnh tranh. v Liên minh : tập trung hoá về vốn, tri thức, công nghệ… và hạn chế các rủi ro. Chiến lược này thường được biểu hiện dưới hình thức hợp đồng dài hạn. v Hình thức: joint-venture, franchise, licence,… BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 40 Hình 6.3: Liên minh chiến lược trên thế giới Còn lại 5,3% EU - Nh ật 10,1% EU – Thế giớ i 7% EU-EU 30,8% Mỹ - Mỹ 8,4% EU - M ỹ 25,8% Mỹ - Thế giới 4,2% Mỹ - Nh ật 8,4% BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 41 2 loại hình liên minh chiến lược: v Liên minh bổ sung : 2 hay nhiều ĐTCT hợp tác để tận dụng các nguồn lực và năng lực của nhau trên cơ sở kết hợp chuỗi giá trị. v Liên minh tích tụ (Pseudo-concentration): 2 hay nhiều ĐTCT hợp tác để tích tụ sức mạnh, chủ yếu tích tụ về thị phần, để tăng cường khả năng thành công của 1 dự án. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 42 14
6.4.6 Sáp nhập & Mua lại (M&A) v Sáp nhập (Fusion) : định hướng chiến lược mà 2 hay nhiều DN tập hợp tài sản để hợp nhất thành 1 DN duy nhất. v Mua lại (Acquisition): định hướng chiến lược mua lại 1 DN bởi 1 hay nhiều DN. BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 43 6.4.6 Sáp nhập & Mua lại (M&A) Các động cơ của M&A: (quan trọng) Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy): 1+1=3 (liệu sự kết hợp 2 năng lực lõi của 2 DN này có mang lại kết quả cao hơn hay ko?) Động cơ liên quan đến thay đổi của môi trường. Động cơ liên quan đến năng lực chiến lược. Động cơ tài chính và áp lực từ phía các nhà đầu tư. (động cơ chính: 80% các vụ sáp nhập trên TG) BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 44 Fin of présentation Thank you for your attention ! BM Quản trị chiến lược Đại học Thươ ng Mại 45 15