Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết (Phần 1)

Chia sẻ: Kha Tu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

193
lượt xem 42
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo tài liệu 'quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết (phần 1)', kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết (Phần 1)

Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết (Phần 1) Để có được những quyết định kinh doanh kịp thời và chính xác, đồng thời có tác dụng tích cực đến hiệu quả kinh doanh, bạn cần phải nắm vững một số kỹ năng nhất định. Các kỹ năng có thể đơn giản hay phức tạp, nhưng bạn đừng nên bỏ qua bất
cứ kỹ năng nào, bởi mỗi kỹ năng mà bạn lựa chọn lại phụ thuộc vào tầm quan trọng và tính phức tạp của quyết định. Lên kế hoạch Với tư cách một nhà quản lý, bạn sẽ chịu trách nhiệm đưa ra những quyết định quan trọng nhất và tất cả các bộ phận của công ty sẽ hành động theo quyết định đó. Điều này có nghĩa là mỗi quyết định của bạn đều ảnh hưởng tới vận mệnh của công ty. Một lựa chọn sai lầm rất có thể sẽ dẫn tới những hậu quả khó lường. Quyết định cần được ban hành trên cơ sở một kế hoạch được vạch sẵn. Trong quá trình lên kế hoạch để ra quyết định, bạn cần chuyển tải thông tin về kế hoạch đó cho các nhân viên để tham khảo ý kiến. Làm như vậy, bạn sẽ đảm bảo để các quyết định của mình sẽ được ban hành theo những cách thức hiệu quả và phù hợp với tình hình thực tế của công ty nhất. Việc lên kế hoạch trước có 4 lợi ích chính như sau: 1. Cho phép bạn thiết lập các mục tiêu độc lập. Quyết định được hình thành dựa trên cơ sở những sự kiện xung quanh. Các quyết định được ban hành không chỉ nhằm mục đích phản ứng lại tình hình, mà nó còn hướng tới việc kích thích một yếu tố nào đó trong nội bộ công ty. “Quản lý chữa cháy” được thay thế bằng một chuỗi các lựa chọn có định hướng và có ý thức. Các nhà quản lý bây giờ có thể chủ động điều hành công ty, thay vì bị “xô đẩy” bởi các yếu tố bên ngoài. Đôi lúc, sự khác biệt giữa việc lên kế hoạch và không lên kế hoạch được miêu tả như “tiên phong thực hiện” (nắm quyền kiểm soát tình hình) với “bị động phản ứng” (đối phó với tình hình đã xảy ra).
2. Cung cấp một tiêu chuẩn đánh giá. Bản kế hoạch sẽ đem lại cho bạn một công cụ nào đó để đánh giá, nhờ đó bạn có thể biết rằng bạn có đang thực thi đúng quyết định và hướng tới những mục tiêu đã đề ra hay không. Điều đó cũng tương tự như nội dung câu châm ngôn: “Nếu bạn không biết mình sẽ đi đâu, thì các con đường sẽ không còn quan trọng với bạn nữa”. 3. Chuyển giá trị thành hành động. Khi bạn đối mặt với một quyết định, bạn có thể tham khảo kế hoạch trước đó và xác định xem quyết định nào sẽ giúp bạn thực thi kế hoạch một cách tốt nhất. Các quyết định được ban hành dựa trên một kế hoạch cụ thể sẽ gắn kết với nhau vì sự thăng tiến chung của công ty hay vì những mục tiêu kinh doanh nào đó. Việc lên kế hoạch cũng rất hữu ích trong các tình huống khẩn cấp. Khi một khó khăn nảy sinh, những suy nghĩ về kế hoạch tổng thể sẽ giúp bạn xác định quyết định nào cần được ban hành, qua đó nó không chỉ giúp bạn giải quyết tình huống mà còn giúp bạn đẩy nhanh tiến trình thực thi kế hoạch tổng thể sao cho hiệu quả. Không có kế hoạch, những khó khăn sẽ ngày một lớn hơn và các quyết định ban hành có thể mâu thuẫn với nhau. 4. Khiến cho các nguồn lực trong công ty trở nên gắn kết hơn theo một trật tự ổn định. Ngân quỹ, thời gian, công sức, nguồn nhân lực... trong công ty đều chỉ có giới hạn. Bạn chỉ có thể phát huy tối đa sức mạnh của các nguồn lực này, một khi có trong tay bản kế hoạch sử dụng chúng. Mức độ và kết quả của các quyết định
Tất cả chúng ta đều biết rằng có những quyết định sẽ quan trọng hơn các quyết định khác, kể cả trong thời điểm hiện tại hay về lâu dài. Việc hiểu được tầm quan trọng này sẽ giúp bạn xác định mình sẽ cần phải dành bao nhiêu thời gian và nguồn lực cho nó. Có ba mức độ phổ biến nhất của quyết định: 1. Chiến lược. Các quyết định chiến lược luôn có mức độ quan trọng cao nhất. Đó là một quyết định liên quan đến định hướng chung, các mục tiêu dài hạn, đường lối kinh doanh và giá trị của công ty. Đối với những quyết định chiến lược, tính cấu trúc ở mức tối thiểu và tính hình dung ở mức tối đa; chúng có mức độ rủi ro cao cùng những kết quả không chắc chắn, bởi vì chúng hướng nhiều tới tương lai. 2. Phương sách. Các quyết định phương sách có tác dụng hỗ trợ các quyết định chiến lược. Chúng thường chỉ ở mức độ trung bình, tầm quan trọng vừa phải với những kết quả phải chăng. 3. Hoạt động. Đó là những quyết định thường nhật, được sử dụng để hỗ trợ các quyết định phương sách, có tác động tức thời, ngắn hạn, mức độ thấp và thường có chi phí thấp. Hệ quả của những quyết định hoạt động tồi sẽ ở mức tối thiểu, mặc dù một chuỗi các quyết định hoạt động tồi, tuỳ tiện có thể là nguyên nhân của không ít những thiệt hại. Các quyết định hoạt động có thể được tái cơ cấu, tái ban hành, hay biểu lộ một cách rõ ràng trong những bản hướng dẫn chính sách công ty.
Như vậy, tất cả các vấn đề đều cần phải được xem xét và quyết định nên được ban hành theo cả ba mức độ trên. Nếu bạn phát hiện ra rằng hầu như tất cả những suy nghĩ và hành động ra quyết định của bạn đều diễn ra ở mức độ “hoạt động”, bạn có thể đã thiếu chú ý hay chưa lên được các kế hoạch chiến lược. Và kết quả là bạn sẽ đi tới vị thế luôn phải “bị động phản ứng”, chỉ tập trung đối phó duy nhất với các yếu tố xung quanh bạn mà không bao giờ kiểm soát được chúng, cũng như các hướng đi và mục tiêu của bạn. Điều quan trọng bạn cần nắm vững ở đây là hiệu quả của quyết định không liên quan tới tác động của nó. Một quyết định tốt có thể mang lại cả hậu quả tốt lẫn hậu quả xấu. Tương tự như vậy, một quyết định tồi (quyết định do thiếu thông tin hoặc không phản ánh quyền lợi của công ty) có thể mang đến một kết quả khả quan. Ví dụ như khi bạn phải đưa ra quyết định có kèm theo sự phân tích và đánh giá cẩn thận về kế hoạch đầu tư chắc chắn nào đó dựa trên những gì bạn biết liên quan tới khả năng rủi ro của nó cũng như những sở thích của bạn, thì quyết định của bạn sẽ có hiệu quả ngay cả khi bạn có thể mất tiền trong việc đầu tư. Tương tự như vậy, nếu bạn vội vã mua cổ phần của các công ty đang phát triển, thì quyết định của bạn cũng có thể là một quyết định tồi, kể cả khi giá cổ phiếu của các công ty đó tăng giá. Các quyết định tốt có thể mang lại kết quả tồi, do đó bạn không nên kết tội bản thân. Nếu như bạn chọn một con đường dựa trên hiểu biết của mình về con đường đó (an toàn, không quá đông người qua lại…) và các sở thích các nhân của bạn (ít nguy
hiểm, có nhiều cảnh đẹp..) thì quyết định của bạn là một quyết định đúng, mặc dù trên đường đi bạn có thể gặp tai nạn hay bị sự sự cố gì đó... Đừng có hối hận và cho mình rằng đó là một quyết định sai lầm. Có sự tham gia của tập thể Phần đông các nhà quản lý có khả năng ra quyết định nhanh nhạy thường lấy ý kiến ở hai cấp độ là của tất cả các cộng sự hoặc chỉ một, hai chuyên viên có kinh nghiệm hơn cả, tức là các nhà tư vấn đáng tin cậy nhất. Các nhà tư vấn thường bàn việc ở phía sau, rồi cho bạn ý kiến về nhiều vấn đề để các bên trao đổi và cùng tìm hiểu. Có thể nhà tư vấn là một người lớn tuổi được coi là từng trải và có đầu óc phán đoán. Cũng có thể chỉ là một nhân viên non trẻ ở vị trí cấp cao hoặc một nhà quản trị ưu tú của công ty có các quan hệ mật thiết và thường xuyên với môi trường bên ngoài. Những nhà quản lý ra quyết định chậm thường không giao cho ai giữ vai trò tư vấn. Họ ít có các quan hệ gần gũi và hiếm khi lắng nghe ý kiến của mọi người. Nếu họ có tranh thủ ý kiến thì chỉ là tình cờ và họ sẽ hỏi bất kỳ ai. Nhiều khi chính sự lo ngại là một trong những rào cản lớn làm chậm lại việc ra quyết định. Vì thế, trước những khả năng được - mất lớn, thông tin chưa đủ rõ ràng và chắc chắn, thì sự bàn bạc với các nhân viên nhiều kinh nghiệm và có năng lực sẽ giúp bạn có thêm lòng can đảm và tự tin hơn. Biết chấp nhận những mâu thuẫn, xung đột trong khi ra quyết định Sẽ có không ít những luồng ý kiến khác nhau, các cuộc xung đột nảy sinh khiến việc ra quyết định bị trì hoãn. Điều quan trọng là bạn cần biết cách khai thác có lợi nhất sự mâu thuẫn đó mà không gây ra các hậu quả tiêu cực. Để giải quyết một tình
huống bế tắc giữa các cá nhân, có một giải pháp được gọi là “nhất trí dựa trên sự thẩm định”. Trước tiên, những người tham gia thảo luận một vấn đề sẽ tìm cách đi đến một thoả thuận nhất trí. Nếu điều đó trở thành hiện thực, thì phương án được lựa chọn là kết quả tự nhiên. Trong trường hợp ngược lại, người lãnh đạo ở vị trí cao nhất sẽ lưu ý đến các thông tin đã được những người khác đóng góp và đưa ra quyết định sau cùng. Bạn cần hình thành một quy tắc: Trường hợp bình thường thì mọi người nên đạt đến sự nhất trí, nếu không thì trao cho người có trách nhiệm cao nhất quyền ra quyết định. Cách tiếp cận vấn đề của những người ra quyết định chậm chạp lại khác hẳn. Nhiều khi họ trông chờ sự nhất trí, cố tìm ra một sự lựa chọn có thể thoả mãn tất cả mọi người. Trên thực tế, các xung đột thường kéo dài khá lâu, có thể hàng tháng thậm chí hàng năm. Có công ty thảo luận về một sản phẩm mới suốt cả năm mà chưa đi đến kết luận, thậm chí phải chờ cho một vài người đi khỏi công ty rồi mới đạt được sự nhất trí. Bất luận thế nào thì phương pháp “nhất trí dựa trên sự thẩm định” sẽ giải quyết nhanh chóng các mâu thuẫn. Những ý kiến khác nhau nảy sinh là lẽ tự nhiên, thậm chí không ít ý kiến có giá trị nhất định. Vì thế, trong các cuộc tranh luận bạn cần biết cách chấp nhận tất cả các ý kiến đã được nêu lên, nhưng không nhất thiết phải làm theo tất cả. Sự “nhất trí dựa trên sự thẩm định” sẽ cho phép bạn tranh thủ được thời cơ và thường đem lại kết quả tốt nhất. (Còn tiếp)