zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

Chia sẻ: Thanh Thảo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:88

Báo xấu

115
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội

Luận văn Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội
Vò Văn ThÕ LỜI MỞ ĐẦU Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản c ủa nền kinh tế thị trườ ng. Vì vậy, nền kinh tế thị trườ ng khi vận hành c ũng phải theo những quy luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình. Trong điều kiện khí hậu nhiệt đớ i ẩ m c ủa nước ta, các yếu tố như độ ẩm, lượ ng bức xạ, nồng độ muối, nồng độ các tạp chất CO2, SO2 trong không khí, s ự thăng giáng nhiệt độ ... sẽ gây ăn mòn và phá hủy vật liệu nhanh sẽ dẫn đế n những thiệt hại lớn về kinh tế. Chỉ riêng đối với kim loại, theo thống kê hàng năm s ự tổn hao do ăn mòn chiếm tới 1,7 đến 4,5% GDP c ủa mỗi nước. Ở Việt Nam chưa có số liệu chính xác nhưng nằm ở giới hạn trên. nếu tạm tính 3,5% GDP thì hàng năm thiệt hại do ăn mòn trên 1,05 tỷ USD. Cho đế n nay, mặc dù các tiến bộ khoa học kỹ thuật mới áp dụng ngà y càng rộng rãi, nhưng ở các nước có nền công nghiệp phát triển, công nghệ sơn vẫn chiếm một tỉ trọng lớn trong lĩnh vực bảo vệ vật liệu. Vì vậy nhìn nhận và đánh giá ngành công nghiệp sơn, cần gắn nhiệ m vụ chống ăn mòn kim loại và bảo vệ vật liệu trong điều kiện môi trườ ng nhiệt đớ i khắc nghiệt c ủa nước ta, đồng thời phải đặt nền công nghiệp này trong bối cảnh chung c ủa yêu cầu phát triển và xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng c ủa đất nước. Trong 10 nă m, khi đất nước bước vào thời kỳ đổi mới, ngành sản xuất sơ n chưa phải là mặt hàng được Nhà nước xếp vào danh mục chiến lược cần phải ưu tiên phát triển. Song với s ự thiết lập nền kinh tế nhiều thành phần cộng vớ i chính sách mở cửa c ủa nước ta, một số công ty nước ngoài c ũng đã ồ ạt tràn vào nước ta tạo ra một thị trườ ng đa dạng với sự cạnh tranh quyết liệt. Ngày nay, thật khó mà lựa chọn đối với ngườ i tiêu dùng khi mua sơn xâ y dựng. Vào bất kỳ một c ửa hàng, đạ i lý sơn nào c ũng thấy choáng ngợp vì quá nhiều nhãn hiệu. Từ nhãn hiệu nổi tiếng thế giới như ICIpaint, JOTONpaint, INTERpaint, NIPPONpaint...hoặc các loại sơn Thái Lan, Xingapo đã nhiều nă m có mặt tại thị trườ ng Việt Nam như TOADEZO, DUTCHBOY, CASEWAY... đến các loại sơn chính hiệu Việt Nam: Bạch Tuyết, Á Đông, Đồng Nai, Hải Âu, Lisko ở phía nam, Sơn Tổng Hợp Hà Nội, Hoá chất Sơn Hà Nội, Sơn Hả i Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -1-
Vò Văn ThÕ Phòng, cộng với hàng chục nhãn hiệu sơn “ made in” Việt Nam như KOVA, TISON, MÔTÔKIỀU, KIM SƠN, LIÊN HƯNG... Các nhà sản xuất sơn đã hiểu rõ ai c ũng có thể làm được sơn nhưng không phải ai c ũng bán được thật nhiều sơn do mình là m ra. Thị trườ ng sơn diễn ra cuộc cạnh tranh gay gắt và tất yếu sẽ đào thải không khoan nhượ ng với các nhà sản xuất không bắt kịp “cuộc chơi”. Công ty Sơn Tổng hợp Hà Nội là một công ty Sơn trong ngành Sơn c ủa nước ta bước vào thương trườ ng với sự cạnh tranh quyết liệt đã đạt được những thành tích xuất sắc nhất định. Nhưng công ty muốn thành công hơn nữa trên thị trườ ng. Trước tình hình đó, ban giá m đốc và cán bộ công nhân viên c ủa công ty sẽ đưa ra biện pháp cạnh tranh nào? để có thể cạnh tranh với các đối thủ, duy tr ì và phát triển vị thế của mình trên thương trườ ng. Chính vì lẽ đó, với sự hướ ng dẫn c ủa Nguyễn Cảnh Hoan, Các Thầy Cô trong khoa Kinh tế c ủa Viện và s ự chỉ bảo tận tình c ủa các Cô, Bác cán bộ công nhân viên c ủa Công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội em xin trình bày “Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội” với hy vọng góp phần nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh c ủa công ty để công ty luôn chủ động trong “cuộc chơi” và liên tục phát triển trên con đườ ng kinh doanh. Luận văn c ủa em gồm các nội dung sau: Chương 1: Khái quát về cạnh tranh thị trường và thị trường sản phẩm sơn Việt Nam. Chương 2: Thực trạng kinh doanh và các giải pháp cạnh tranh của công ty Sơn Tổng Hợp Hà Nội. Chương 3: Các giải pháp Marketing trong cạnh tranh của công ty. Em xin chân thành cảm ơn Thầy Nguyễn Cảnh Hoan, các Thầy Cô trong khoa Kinh tế c ủa Viện, các Cô, Bác, anh, chị cán bộ công nhân viên c ủa Công ty sơn Tổng hợp Hà nội đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này! Tuy nhiên, bà i viết c ủa em còn nhiều thiếu sót do trình độ hạn chế, kinh nghiệm chưa nhiều, em rất mong nhận được những góp ý c ủa Thầy, Cô, Cán bộ công nhân viên và tất cả những ai quan tâm đế n vấn đề này! Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -2-
Vò Văn ThÕ CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG VÀ THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM SƠN VIỆT NAM 1.1. QUAN ĐIỂM VỀ CẠNH TRANH VÀ MARKETING CẠNH TRANH 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh. Một trong những động lực môi trườ ng, động lực tác động đế n chiến lượ c Marketing c ủa các nhà sản xuất, kinh doanh là cạnh tranh. Mọi công ty phải tìm kiế m một công c ụ cạnh tranh để duy trì vị thế trên thị trườ ng. Cạnh tranh tồn tại vì công ty luôn tìm kiế m cho mình một chỗ đứng cao hơn trên thị trườ ng, cố gắng tạo lên tính độc đáo riêng cả mình. Mục tiêu c ủa cạnh tranh là tạo lập cho công ty một lợi thế riêng biệt cho phép công ty có một mũi nhọn hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh công ty theo đuổi. Sự tìm kiế m không bao giờ ngừng này đã tạo ra động lực cho cạnh tranh và chính họ tạo ra sự tiến bộ trong đờ i sống con ngườ i. Mặt khác, một trong những nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh là những hoạt động Marketing. Trên thực tế, tùy nhận thức, tùy ngành, tùy thời điể m khác nhau đối với các công c ụ đó mà có các định nghĩa khác nhau về cạnh tranh. Theo quan điểm Marketing, cạnh tranh được định nghĩa: “Cạnh tranh là việc đưa ra những chiến thuật, chiến lược phù hợp với tiề m lực của doanh nghiệp, xử lý tốt các chiến lược, chiến thuật c ủa đối thủ, giành được lợi thế trong kinh doanh hàng hoá và dịch vụ nhằm tối đa hoá lợi nhuận”. Như vậy, theo quan điểm c ủa Marketing c ạnh tranh là việc đưa ra những biện pháp Marketing phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp, phản ứng kịp thời với những biến đổi c ủa thị trườ ng và đối thủ nhằm mục đích nâng cao khả năng cạnh tranh c ủa doanh nghiệp nhằ m tối đa hoá lợi nhuận. Sự đa dạng c ủa hàng hoá trong nền kinh tế thị trườ ng càng làm cho cạnh tranh cạnh tranh trở nên khốc liệt. Quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt đào thải các doanh nghiệp kinh doanh yếu kém. Đồng thời nó buộc các doanh nghiệp phải tự vận động tạo ra cho doanh nghiệp một lợi thế so với đối thủ để tồn tại và phát triển. Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -3-
Vò Văn ThÕ 1.1-2. Vai trò của cạnh tranh. Cạnh tranh thúc đẩ y quá trình sản xuất, kinh doanh, đem lại cho xã hội những sản phẩm có chất lượ ng cao nhất, sàng lọc các đối thủ kinh doanh ké m hiệu quả, tạo ra sự phát triển cho xã hội, mang lại s ự thoả mãn những nhu cầu và mong muốn c ủa con ngườ i một cách tốt nhất. Mặt khác, cạnh tranh giúp các doanh nghiệp tự hoàn thiện mình, luôn có sự chủ động sáng tạo, phát triển để giành lấy lợi thế hơn hẳn đối thủ c ủa mình trên thương trườ ng. Đồng thời để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp nhất thiết phải xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh phù hợp. 1.1-3. Các loại cạnh tranh và cấp độ c ạnh tranh. Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản c ủa thị trường vì thế thị trườ ng là vũ đà i nơi doanh nghiệp gặp gỡ cạnh tranh với các đối thủ c ủa mình. a) Các loại cạnh tranh • Cạnh tranh giữa người bán và người mua Đây là cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt ngườ i mua luôn muốn mua rẻ trong khi ngườ i bán luôn tìm cách bán hàng hoá c ủa mình với giá cao nhất. Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá được hình thành và việc mua bán được thực hiện. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề định giá c ủa công ty, bởi vì khi hình thành chính sách giá doanh nghiệp cần đưa ra mức giá rẻ hơn, hoặc bằng, chất lượ ng cao hơn mà ngườ i mua mong đợ i. Khi đó phần thắng sẽ thuộc về các doanh nghiệp có mức giá thấp và chất lượ ng cao. • Cạnh tranh giữa người mua với nhau Khi một loại hàng hoá nào đó cung nhỏ hơn cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh lại càng quyết liệt. Do vậy hàng hoá và dịch vụ lại càng tăng lên. Kết quả cạnh tranh này là ngườ i bán được lợi nhuận cao còn ngườ i mua phải mất thê m một số tiền, ngườ i mua nào có số tiền lớn hơn sẽ mua được hàng. Đây là cuộc cạnh tranh ngườ i mua tự hại mình. Điều này rất có ý nghĩa trong vấn đề sản xuất mặt hàng c ủa công ty công ty sẽ sản xuất mặt hàng có ít ngườ i sản xuất và nhiề u ngườ i tiêu dùng. • Cạnh tranh giữa người bán với nhau Đây là cuộc cạnh tàn khốc nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các doanh nghiệp. Đây là các vấn đề mà chuyên đ ề của em đề cập tới. Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -4-
Vò Văn ThÕ Thực tế cho thấy khi sản xuất, kinh doanh hàng hoá càng phát triển số ngườ i bán càng tăng lên thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Trong quá trình đó một mặt sản xuất hàng hóa với quy luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt bỏ ra khỏi thị trườ ng những doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng mặt khác nó lại mở đườ ng cho các doanh nghiệp nắ m chắc được vũ khí cạnh tranh trên thị trườ ng và dám chấp nhận “luật chơi” để phát triển. Cạnh tranh trên thị trườ ng giữa các doanh nghiệp được phân loại theo nhiều cách khác nhau. Xét trong phạm vi ngành kinh tế, cạnh tranh trong nội bộ ngành. Để giành phần thắng lợi trên thị trường các doanh nghiệp phải nắm vững cả hai loại cạnh tranh để xác định đúng đối thủ cạnh tranh có thể có. Trên cơ sở đó kết hợp với việc phân tích cấp độ cạnh tranh để lựa chọn một chách chính xác vũ khí cạnh tranh phù hợp với điều kiện và đặc điểm c ủa công ty. b) Các cấp đ ộ cạnh tranh Chúng ta có thể lấy một trườ ng hợp để nghiên cứu các cấp độ c ủa cạnh tranh. Phỏng vấn một ngườ i về kế hoạch của anh ta sắp tới; Xây nhà, mua xe, mua đồ đạc, giải trí, đầ u tư học tập. Đây là mong muốn cạnh tranh tức là những mong muốn mà ngườ i tiêu dùng có thể được thoả mãn. Giả s ử ngườ i đó quyết định xây nhà trước mắt anh ta có phương án sẽ sơn tườ ng hay ốp gạch hoa, đó là các loại cạnh tranh tức thời, cạnh tranh giữa các chủng loại hàng hoá. Nếu phương án lựa chọn là sơn tườ ng thì anh ta sẽ chọn loại sơn nào? Bột bả tườ ng hay sơn tườ ng dung môi, đó là các loại mặt hàng cạnh tranh. Sau đó chắc chắn anh ta sẽ tìm hiểu một vài nhãn hiệu cạnh tranh. Đó là những nhãn hiệu có thể thoả mãn nhu cầu c ủa anh ta trong trườ ng hợp này có thể đơn c ử là sơn Nippon, và sơn Hà nội. Như vậy, ngườ i quản trị muốn xem xét tất cả bốn dạng đối thủ cạnh tranh hay bốn cấp độ cạnh tranh và lưu ý đặc biệt đế n các nhãn hiệu cạnh tranh bởi vì chính xác các nhãn hiệu này làm giảm sức tiêu thụ c ủa công ty. Cạnh tranh mong muốn tức là cùng một lượ ng thu nhập ngườ i ta có thể dùng vào các mục đích khác nhau, khi dùng vào mục đích này có thể thôi dùng vào các mục đích khác, hoặc hạn chế dùng vào mục đích khác. Cơ cấu chi tiêu có thể phản ánh một xu hướ ng tiêu dùng, và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ hoạt động Marketing c ủa doanh nghiệp. Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -5-
Vò Văn ThÕ Cạnh tranh giữa các loại sản phẩm khác nhau để thoả mãn một mong muốn. Cạnh tranh trong cùng một loại sản phẩm hay còn gọi là cạnh tranh ngành, một loại sản phẩm một lớp, sản phẩm thoả mãn khách hàng Cạnh tranh giữa các nhãn hiệu. Các công ty cạnh tranh bán cùng một sản phẩ m, dịch vụ tương tự cho một số khách hàng. 1.1-4. Chiến lược cạnh tranh : Chiến lược cạnh tranh là tập hợp các nguyên tắc nhờ đó các doanh nghiệp hy vọng đạt được các mục tiêu trên thị trườ ng, hay nói cách khác nó là sự kết hợp cuối cùng mà doanh nghiệp tìm kiếm và các phương tiện mà nhờ đó họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Bản chất c ủa chiến lược đều được bao quát trong s ự phân biệt giữa mục tiêu và phương tiện. Có thể nói bánh xe c ủa chiến lược cạnh tranh là một công c ụ để tóm lượ c những lĩnh vực then chốt trong chiến lược của một doanh nghiệp. Trục bánh xe là mục tiêu c ủa hãng, đó chính là một khái niệm rộng về việc doanh nghiệp muốn cạnh tranh như thế nào, nó bao gồm các mục tiêu kinh tế và phi kinh tế c ụ thể. Các nan hoa của bánh xe là các chính sách hoạt động then chốt mà cùng vớ i chúng doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt được mục tiêu trên. Giống như bánh xe, những chiếc nan hoa (các chính sách) phải toả ra từ trục và hướ ng về trục (các mục tiêu), các nan hoa và bánh xe phải biết kết hợp với nhau nế u không bánh xe sẽ không thể vận hành. Mô hình 1: Bánh xe chiến lược cạnh tranh Danh mục sả n phẩm Tài chÝnh và kiểm ThÞ trường soát mục tiêu Các mục Nghiên tiêu doanh cứu và nghiệp triển khai Marketing Các hãng cung ứng Phân phố i và tiêu thụ Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -6-
Vò Văn ThÕ Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh trước hết các công ty phải xây dựng một mô hình tổng thể về việc công ty sẽ cạnh tranh như thế nào, mục tiê u của công ty là gì và cần có những chính sách nào để thực hiện những mục tiêu đó. Việc hình thành một chiến lược và các chiến thuật cạnh tranh sắc bén là hết sức cần thiết đả m bảo cho sự thắng lợi c ủa doanh nghiệp trên thương trườ ng. Một chiến lược tốt phải xây dựng trên bốn nhân tố: Điểm mạnh, điểm yếu c ủa công ty, cơ hội và đe dọa. 1.1-5. Các cấu trúc quyết định độ cạnh tranh. Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành (5), là một nhó m các hãng, công ty sản xuất kinh doanh các sản phẩm là những sản phẩm thay thế gần gũi nhau. Mô hình 2: Mô hình năm lực lượ ng cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh tiÒm ẩn 1 3 4 Cạnh tranh giữa các 3 Khách hàng hãng trong ngành Nhà cung cấp 5 2 Cạnh tranh giữa các sản phẩm thay thÕ Năm lực lượ ng cạnh tranh: Nguy cơ nhập cuộc c ủa các đối thủ mới, mối đe doạ c ủa sản phẩm thay thế, quyền lực của ngườ i mua, quyền lực c ủa ngườ i cung ứng và cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại. Phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành không chỉ liên quan đế n các bên đã xác định; Khách hàng, ngườ i cung ứng, các doanh nghiệp đang kinh doanh khác đề u có thể trở thành đối thủ cạnh tranh trong tương lai. Các công ty trong ngành tuỳ trườ ng hợp c ụ thể mà có thể nổi trội hoặc ké m hơn một chút so với đối thủ cạnh tranh ngoài ngành. Toàn bộ năng lực cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cườ ng độ cạnh tranh và mức lợi nhuận c ủa ngành, lực lượ ng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược. Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -7-
Vò Văn ThÕ Cường độ cạnh tranh phụ thuộc rất nhiều vào cơ cấu ngành: Số người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm, những rào cản nhập và cơ động của ngành, những rào cản thấp và thu hẹp, cơ cấu chi phí, nhất thể hoá dọc và vươn ra toàn cầu. 1.1-6. Marketing cạnh tranh . Ngày nay, khi các ngành sản xuất, dịch vụ phát triển, Marketing không chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó trở thành giao điể m c ủa quá trình kinh tế, chính trị tư tưở ng, lý luận và trở thành công c ụ không thể thiếu trong nhiều hoạt đông c ủa con ngườ i. Việc nhận biết vai trò đích thực c ủa Marketing được dần hoàn thiện. Từ chỗ coi Marketing là một trong 4 chức năng ngang bằng với các chức năng khác như: sản xuất, tài chính, nhân s ự, Marketing đế n coi Marketing là công cụ quan trọng hơn các chức năng khác. Ngày nay, Marketing được xác định là khâu liên kết và có chức năng phối hợp các chức năng khác để đạt được mục tiêu. Theo Philip kotler, khái niệm cạnh tranh được trình bày: Marketing là làm việc với thị trườ ng để thực hiện những vụ trao đổi vớ i mục đích thỏa mãn những nhu cầu và mong muốn c ủa con ngườ i. Marketing như một dạng hoạt động c ủa con ngườ i nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn thông qua trao đổi. Quá trình trao đổi đòi hỏi phải là m việc, ai muốn bán thì cần phải tìm ngườ i mua, xác định nhu cầu c ủa họ, thiết kế hàng hoá phù hợp đưa ra thị trườ ng, xếp vào kho vận chuyển, thương lượ ng về giá...Nền tảng c ủa hoạt động Marketing là tạo ra hàng hoá, khảo sát, thiết lập quan hệ giao dịch, tổ chức phâ n phối, xác định giá cả, triển khai dịch vụ. Với vai trò trên Marketing giúp doanh nghiệp hạn chế những giao động có tính không ổn định và tự phát c ủa thị trườ ng. Thông qua các biện pháp Marketing có thể đánh giá, dự báo những thay đổi c ủa thị trườ ng, những chính sách c ủa đối thủ cạnh tranh và yếu tố thuộc về khách hàng. Từ đó có thể ngă n cản, vượt qua những ảnh hưở ng xấu tác động tới doanh nghiệp góp phần đạt được mục tiêu lợi nhuận đề ra. Đồng thời việc vận dụng Marketing trở thành công c ụ cạnh tranh có hiệu quả trong doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -8-
Vò Văn ThÕ triển khai chiến lược cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải vận dụng Marketing. Marketing cạnh tranh là tổng thể các biện pháp nhằ m đả m bảo cải thiệ n doanh nghiệp, thị trườ ng và các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược Marketing gồm 4 chiến lược chính: Chiến lược sản phẩm Chiến lược giá cả Chiến lược phân phối Chiến lược xúc tiến hỗn hợp bán hàng Các yếu tố trên là các yếu tố cấu thành các hoạt động Marketing cạnh tranh c ủa doanh nghiệp. Tuy nhiên để đưa ra các chính sách Marketing giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đòi hỏi các doanh nghiệp phải đánh giá được thị trườ ng, đối thủ cạnh tranh, đánh giá tiềm lực của chính mình từ đó có thể đưa ra những cống hiến tốt nhất cho khách hàng của mình, đối phó với tình hình cạnh tranh trên thị trườ ng và đạt được mục tiêu đề ra. 1.2. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH THỊ TRƯỜNG Thay vì để ý đế n những công ty sản xuất cùng một loại sản phẩm ta có thể để ý đế n những công ty thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Quan điể m thị trườ ng về cạnh tranh đã giúp cho công ty để thấy rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn và kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn hơn. 1.2-1. Các loại đối thủ cạnh tranh và nhận diện đối thủ cạnh tranh. Quay trở lại với mô hình năm lực lượ ng cạnh tranh trong mục I(5)-Các cấu trúc quyết định c ườ ng độ cạnh tranh. Micheal Porter khẳng định rằng những tác lực (đối thủ cạnh tranh tiề m ẩn, sản phẩ m thay thế, nhà cung cấp, khách hàng, cạnh tranh giữa các hãng trong ngành) càng mạnh thì khả năng sinh lời và tăng khả năng c ủa công ty cùng ngành bị hạn chế. Trong mô hình này một tác lực cạnh tranh mạnh dẫn đế n nhiều nguy cơ là m giả m lợi nhuận. Tuy nhiên một tác lực cạnh tranh yếu có thể mang đế n cơ hội, nó cho phép công ty có khả năng thu lợi nhuận hơn nhiều. Trên quan điểm chiến lược kinh doanh, nhà quản tr ị cần xem xét các tác lực trên đây một cách cẩn thận, chú trọng nhiều hơn đế n khía cạnh nguy cơ của chúng có khả năng mang lại. Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -9-
Vò Văn ThÕ 1.2-1.1. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh c ủa đối thủ tiề m tàng được đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn chặn c ủa s ự ra nhập vào ngành kinh doanh: rào cản ra nhập hoặc rào cản nhập ngành. Rào cản này bao hà m ý nghĩa một doanh nghiệp cần phải tốn ké m rất nhiều để có thể tham ra vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại. 1.2-1.2 Sản phẩm thay thế: Sản phẩ m thay thế là sản phẩ m c ủa các đối thủ cạnh tranh trong cùng một ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau c ủa khách hàng. Sự hiện hữu c ủa sản phẩm thay thế càng đa dạng tạo thành nguy cơ cạnh tranh giá cả làm giảm bớt lợi nhuận c ủa các công ty cùng ngành rất đáng kể. Để hạn chế sức ép quan trọng c ủa nguy cơ này nhà doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướ ng giá c ả của các sản phẩ m thay thế trong tương lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế mớ i là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới vào chiến lược phát triể n kinh doanh c ủa mình xét trên phương diện tổng thể, đồng thời định hướ ng vào chiến lược nghiên cứu và phát triển xét trên phương diện bộ phận chức năng. 1.2-1.3. Nhà cung cấp Khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty cung ứng dịch vụ quảng cáo vận chuyển; nói chung là cung cấp các đầ u vào c ủa các quá trình sản xuất kinh doanh . Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá nguyên vật liệu hoặc giảm chất lượ ng cung ứng, hoặc họ tự tiêu thụ vật liệu cung ứng của mình, họ là m cho lợi nhuận c ủa công ty giảm. Trái lại nhà cung ứng thườ ng đem lại cho công ty lợi thế cạnh tranh hoặc về chất lượ ng sản phẩm trên thị trườ ng tiêu dùng. Tương quan khả năng giữa nhà cung cấp và công ty, những trườ ng hợp tạo thành thế mạnh c ủa nhà cung cấp: - Khi ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -10-
Vò Văn ThÕ - Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trườ ng - Khi nhà cung cấp có ưu thế về chuyên biệt hoá sản phẩm - Nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều - Công ty khách hàng không thể tự xoay xở lo liệu đầ u vào sản xuất theo phương pháp hội nhập dọc nghịch chiều. 1.2-1.4. Khách hàng: Khả năng mặc cả của khách hàng, khách hàng yêu cầu giả m giá hoặc yêu cầu chất lượ ng hàng phải tốt hơn đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thê m tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nếu khách hàng yếu công ty có cơ hội tăng giá kéo theo lợi nhuận, như vậy công ty mạnh hơ n khách hàng. Trong tương quan khả năng giữa khách hàng và công ty, những trườ ng hợp tạo lợi thế của khách hàng: - Khi khách hàng mua với số lượ ng nhiều đòi hỏi giả m giá. - Khi khách hàng có nhiều khả năng chọn lựa khác nhau đối với sản phẩ m thay thế đa dạng. - Khi khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều. 1.2-1.5 Các công ty cạnh tranh: Các công ty cạnh tranh vốn đã có vị trí vững vàng trên thị trườ ng trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Mức độ cạnh tranh càng cao giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giả m, yếu tố cạnh tranh về giá là một nguy cơ đố i với lợi nhuận c ủa công ty. Có ba nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau đó là: *Cơ cấu cạnh tranh : là sự phân bố số lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng một ngành kinh doanh. • Cơ cấu cạnh tranh phân tán: phát sinh cạnh tranh về giá cả kéo theo lợ i nhuận thấp. Mức lời c ủa doanh nghiệp đang lệ thuộc vào khả năng giảm thiể u chi phí đầ u vào c ủa quá trình sản xuất kinh doanh, tạo ra nhiều nguy cơ hơn là cơ hội cho doanh nghiệp. • Cơ cấu hợp nhất: Các công ty phải phụ thuộc lẫn nhau khá nhiều, nghĩa là bất kỳ hoạt động mang tính cạnh tranh nào c ủa công ty c ũng ảnh hưở ng trực tiếp đế n lợi nhuận c ủa công ty cùng ngành. Cạnh tranh về giá cả là nguy cơ đáng Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -11-
Vò Văn ThÕ kể nhưng không phải là đặc trưng c ủa cơ cấu hợp nhất mà chỉ nhấn mạnh đế n tính cách phụ thuộc lẫn nhau khá chặt chẽ giữa các công ty cùng ngành về mặt giá cạnh tranh mà thôi. Sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả, như cạnh tranh về chất lượ ng, về đặc điể m mẫu mã và chủng loại sản phẩ m mới là đặc trưng. * Tình hình thị trườ ng. Nhu cầu c ủa thị trườ ng càng cao thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi công ty đề u có sân c ủa mình để phát triển, và ngược lại tình hình nhu cầ u thị trườ ng có xu hướ ng giả m sút là một nguy cơ đáng kể buộc công ty phải tìm mọi cách chống chọi để bảo vệ thu nhập và thị phần c ủa mình, điều này dẫn đế n áp lực cạnh tranh mãnh liệt. * Rào cản ngăn chặn việc xuất ngành c ủa doanh nghiệp: Trong trườ ng hợp lý tưở ng các công ty được tự do rời bỏ ngành có lợi nhuận không hấp dẫn, thế nhưng họ vấp phải rào cản xuất. Nhiều công ty kiên trì bá m ngành khi mà họ có thể trang trải được những chi phí biến đổi c ủa mình và một phần hay toàn bộ chi phí cố định. Tuy nhiên sự tiếp tục của họ làm giả m bớt lợi nhuận c ủa tất cả mọi công ty. Rào cản xuất càng cao thì áp lực cạnh tranh càng lớn. Thông thườ ng ngườ i ta có cảm tưở ng rằng việc phát hiện các đối thủ cạnh tranh c ủa mình là nhiệ m vụ đơn giản thế nhưng nhóm đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn c ủa công ty rộng lớn hơn nhiều. Các công ty phải tránh mắc bệnh "cận thị về đối thủ cạnh tranh". Công ty có nhiều đe doạ bị đối thủ cạnh tranh ngấ m ngầm "chôn vùi" hơn là bị đối thủ cạnh tranh hiện tại. Công ty có thể phâ n thành bốn mức độ cạnh tranh: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công dụng, cạnh tranh chung. Như đã nói ở phần cấp độ cạnh tranh (I.3.b), hay theo quan điểm về ngành cạnh tranh giúp công ty nhận diện đối thủ cạnh tranh trong ngành và mức độ tính chất cạnh tranh trong, ngoài ngành, từ cơ cấ u ngành rút ra những điể m chủ chốt quyết định cạnh tranh trong ngành. Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -12-
Vò Văn ThÕ Mô hình 3: Mô hình phân tích tổ chức ngành Những điÒu kiện cơ bản Cung Cầu Nguyên liệu Mức co giãn của giá Công nghệ Sản phẩ m thay thÕ Tổchức công đoàn Tốc độ tăng trưởng Tuổi thọ của sản phẩm TÝnh chất chu kỳ và thời vụ Trong số của giá trị Phương pháp mua sắm Thái độ của doanh nghiệp Dạng Marketing Chính sách với công chúng Cơ cấu ngành Mức độ khác biệt của sản phẩm Rào cản nhập và cơ động Rào cản ra và thu hẹp Cơ cấu chi phí Nhất thể hoá dọc Vươn ra toàn cầu Chỉ đạo Hành vi đÞ nh giá ChiÕn lược sản phẩm và Quảng cáo Nghiên cứu đổi mới Đầu tư nhà máy Sách lược công khai KÕt quả Sản lượng và hiệu suất phân bổ TiÕn bộ công nghệ Khả năng sinh lời Chuyên đÒ thực tập tốtĐảm bảo việc làm nghiệp -13-
Vò Văn ThÕ 1.2-2. Nội dung lập hồ sơ phân tích đối thủ cạnh tranh . Muốn cạnh tranh trước hết phải hiểu đối thủ cạnh tranh vì vậy phân tích đối thủ cạnh tranh là điều kiện cần thiết để lập kế hoạch Marketing có hiệu quả, đòi hỏi ngườ i làm Marketing phải thườ ng xuyên so sánh hoạt động marketing của mình với đối thủ cạnh tranh để phát hiện những ưu thế, bất lợi mới có thể tấn công, phòng thủ chính xác. Mục đích c ủa việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Xây dựng một danh mục tổng thể về bản chất và sự thành công c ủa những thay đổi về chiến lược mà từng đối thủ cạnh tranh có thể đưa ra. Những phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh với các chiến lược có tính khả thi mà các công ty khác đưa ra với những xu hướ ng biến đổi trong ngành và môi trường lớn hơn. a. Phát hiện chiến lược của đ ối thủ cạnh tranh. * Những đối thủ cạnh tranh gần nhất c ủa công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trườ ng mục tiêu giống nhau với chiến lược giống nhau. Nhó m chiến lược là nhóm công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trê n một thị trườ ng mục tiêu nhất định. * Từ việc phát hiện những nhóm chiến lược này đã nảy sinh ra những ý tưở ng quan trọng: • Chiều cao của các rào cản nhập khác nhau đối với từng nhóm chiến lược • Nếu công ty được nhập vào một nhó m chiến lược nào đó thì các thành viên sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt của công ty này. Nếu công ty muốn thành công thì phải có một ưu thế cạnh tranh nào đấ y khi ra nhập nhóm đó. * Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa các nhó m vẫn có sự kình địch: • Một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau • Các khách hàng có thể không thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng chào bán. Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -14-
Vò Văn ThÕ • Mỗi nhó m đề u có thể muốn mở rộng phạm vi khúc thị trườ ng c ủa mình, nhất là nếu các công ty có quy mô sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhó m lại thấp. * Công ty có thể sử dụng các tham biến để xác định các nhó m chiến lược trong một ngành (chất lượ ng, khả năng nhất thể hoá dọc hay vươn ra toàn cầu, mức độ tinh vi của công nghệ, phạm vi địa bàn, phương pháp sản xuất). Công ty cần có những thông tin chi tiết về đối thủ c ạnh tranh (chất lượ ng sản phẩ m, tính năng và danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng, chính sách giá, phạ m vi phân phối, chiến lược về lực lượ ng bán hàng, quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ, hoạt động nghiên cứu và phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh). * Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược c ủa đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh giầu nguồn lực thườ ng thay đổi chiến lược sau mỗi thời gian. b. Xác đ ịnh mục tiêu của đ ối thủ cạnh tranh. * Sau khi đã xác định được những đối thủ cạnh tranh chính và chiến lượ c của họ, ta phải đặt vấn đề : Từng đối thủ cạnh tranh đang tìm kiếm cái gì trên thị trườ ng? Cái gì điều khiển hành vi c ủa đối thủ cạnh tranh? * Một giả thuyết ban đầ u có ích là các đối thủ cạnh tranh đề u phải phấ n đấu để tăng tối đa lợi nhụân c ủa mình. Ngay cả trong trườ ng hợp này các công ty c ũng có cách nhìn khác nhau về tầm quan trọng c ủa lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số công ty lại hướ ng suy nghĩ c ủa mình vào việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là với những chiến lược và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn. * Một giả thuyết khác nữa là mỗi đối thủ c ạnh tranh đề u theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhậ n đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầ u về công nghệ, vị trí dẫn đầ u về dịch vụ... Khi biết được các mục tiêu với tầ m quan trọng nhất định c ủa đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện thời c ủa họ và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau. Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -15-
Vò Văn ThÕ Các mục tiêu c ủa đối thủ cạnh tranh đượ c xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có quy mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế c ủa họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận c ủa công ty lớn hơn thì điều quan trọng là phải biết nó chạy theo mục tiêu tăng trưở ng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi. Nếu đối thủ cạnh tranh không phải là quan trọng đối với công ty lớn hơn thì nó có thể hay bị tấn công. c. Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của đ ối thủ cạnh tranh. Liệu các đối thủ cạnh tranh c ủa công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được những mục đích của họ không, điều đó còn tuỳ thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực c ủa từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần xác định được mặt mạnh và mặt yếu c ủa từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầ u tiê n công ty phải thu thập được những số liệu mới về đối thủ cạnh tranh (tình hình kinh doanh mức độ tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận trên vốn đầ u tư, vốn lưu động, lưu kim, đầ u tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin sẽ rất khó kiếm. Tuy vậy bất kỳ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá được tốt hơn các mặt yếu c ủa từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công ty quyết định tiến công ai trên thị trườ ng có thể lập chương trình kiểm soát. Các công ty thườ ng tìm hiểu mặt mạnh, mặt yếu c ủa từng đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thê m s ự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu marketing trực tiếp với các khách hàng, ngườ i cung ứng và đại lý c ủa mình , ba biến mà công ty cần theo dõi là: • Thị phần: phần khối lượ ng bán ra c ủa đối thủ cạnh tranh trên thị trườ ng mục tiêu • Phần tâm chí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh • Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh mà khách hàng thích mua sản phẩm c ủa họ d. Đánh giá phản ứng của đ ối thủ cạnh tranh . Những mục tiêu và các mặt mạnh, mặt yếu c ủa đối thủ cạnh tranh góp phần rất lớn vào việc chỉ rõ những biện pháp và phản ứng c ủa họ đối với những biện pháp của công ty : giảm giá tăng c ườ ng khuyến mãi hay tung ra sản phẩ m mới. Ngoài ra mỗi đối thủ cạnh tranh còn có một triết lý nhất định về kinh Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -16-
Vò Văn ThÕ doanh, một nề nếp văn hoá nội bộ nhất định và một số niềm tin chủ đạo nhất định. Cần phải hiểu một cách sâu sắc toàn bộ ý đồ c ủa đối thủ cạnh tranh nhất định thì mới có thể dự đoán được cách đối thủ có thể hành động. ** Một số đối thủ cạnh tranh : * Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp c ủa một đối thủ nhất định. Họ cảm thấ y khách hàng c ủa mình là những ngườ i trung thành; họ có thể vắt sữa doanh nghiệp, họ có thể chậm phát hiện ra biện pháp đó, họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải đánh giá những lý do tại sao đối thủ có những hành vi điề m tĩnh? * Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ c ạnh tranh có thể chỉ phản ứng với kiểu tấn công nhât định mà không phản ứng gì đối với kiểu tấn công khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có ý nghĩa gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, vì nghĩ rằng nó ít đe doạ. Khi biết được những phản ứng c ủa những đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định những tấn công khả thi nhất. * Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa c ủa mình. Đối thủ cạnh tranh hung giữ luôn cảnh báo rằng: tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì ngườ i phòng thủ sẽ chiến đấ u đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng tốt hơn là tấn công một con cọp. * Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ ra một cách phản ứng nào có thể đoán trước được. Như đối thủ cạnh tranh có thể trả đũa hay không trả đũa trong một trườ ng hợp c ụ thể nào đó và không có cách nào đoán trước được điều đó căn c ứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử, hay bất kỳ điều gì khác nữa. ** Có những ngành có các đặc điểm là các đối thủ cạnh tranh tương đố i hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thườ ng xuyên xung đột vớ i nhau điều đó tuỳ thuộc vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh c ủa ngành”. e. Thiết kế thông tin tình báo cạnh tranh: Những dạng thông tin chính mà những ngườ i thông qua quyết định c ủa công ty cần biết về các đối thủ cạnh tranh c ủa mình. Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -17-
Vò Văn ThÕ Thông tin phải được thu thập, giải thích phân phát và sử dụng. Tuy chi phí tiền bạc và thời gian để thu thập những thông tin tình báo cạnh tranh rất lớn, nhưng cái giá c ủa việc thu thập thông tin đó còn đắt hơn. Vì vậy công ty phả i thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh c ủa mình sao cho có hiệu quả về chi phí. • Chuẩn bị hệ thống: Phát hiện những kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất c ủa những thông tin và cử ra một ngườ i quản tr ị hệ thống và các dịch vụ c ủa nó. • Thu thập số liệu: các số liệu được thu thập liên tục từ hiện trườ ng (lực lượ ng bán hàng, các kênh, những ngườ i cung ứng, các công ty nghiên cứu thị trườ ng, các hiệp hội thương mại), và những số liệu đã công bố (những ấn phẩ m của nhà nước, những bài báo, những bài nói chuyện). Công ty cần xây dựng những cách mua thông tin cần thiết về các đối thủ cạnh tranh có hiệu quả mà không vi phạm những tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức. • Đánh giá và phân tích: Các số liệu được kiểm tra về giá trị và độ tin cậy, giải thích ý nghĩa và sắp xếp lại một cách thích hợp. • Phân phát và trả lời: Những thông tin chủ chốt được gửi cho những ngườ i thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu c ủa các cán bộ quản trị về các đối thủ cạnh tranh. Với hệ thống này những ngườ i quản trị công ty sẽ nhận được kịp thờ i những thông tin về các đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, bản tin và những báo cáo. Những ngườ i quản trị c ũng có thể liên hệ với bộ phận này khi cần giải thích ý nghĩa c ủa một biện pháp đột ngột c ủa một đối thủ cạnh tranh hay khi cần biết những mặt mạnh và yếu c ủa đối thủ cạnh tranh hoặc cách thức phản ứng c ủa đố i thủ cạnh tranh đối với biện pháp dự tính c ủa công ty . Ở những công ty tương đối nhỏ không đủ tiền để thành lập một bộ phậ n chính thức đả m bảo thông tin tình báo cạnh tranh thì nên cử ra những ngườ i chuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh nhất định. Chẳng hạn như có một cán bộ quản trị hay làm việc với một đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh tranh đó và hoạt động như một chuyên gia nội bộ về đối thủ cạnh tranh này. Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -18-
Vò Văn ThÕ f. Lựa chọn đ ối thủ cạnh tranh đ ể tấn công và né tránh. Khi có những thông tin tình báo tốt, những ngườ i quản lý dễ dàng hoạch định được những chiến lược cạnh tranh c ủa mình. Họ sẽ hình dung rõ hơn đố i thủ mà họ có thể cạnh tranh có hiệu quả trên thị trườ ng. Ngườ i quản lý phả i quyết định cần cạnh tranh quyết liệt nhất đối với đối thủ cạnh tranh nào. Việc phân tích giá trị c ủa khách hàng sẽ hỗ trợ cho ngườ i quản lý thực hiện việc lựa chọn mau, vì nó vạch ra những mặt mạnh và mặt yếu c ủa công ty so với các đố i thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty có thể tập chung những đòn tấn công c ủa mình vào một trong những lớp đối thủ cạnh tranh sau: • Đối thủ cạnh tranh mạnh và yếu: Hầu hết các công ty đề u hướ ng những đòn tấn công vào đối thủ cạnh tranh yếu vì như vậy sẽ cần ít thời gian và tài nguyên hơn tính cho mỗi điể m giành được. Nhưng trong quá trình này công ty có thể đạt được ít kết quả trong việc nâng cao năng lực c ủa mình. Công ty cũng cần phải cạnh tranh với những đối thủ cạnh tranh mạnh để bắt kịp với những trình độ tiên tiến. Hơn nữa ngay cả đối thủ cạnh tranh mạnh c ũng có những điểm yếu và công ty có thể xem là một đối thủ ngang sức. • Các đối thủ cạnh tranh gần và xa: Hầu hết các công ty đề u cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh gần giống mình nhất. Trong mỗi trườ ng hợp thắng lợi c ủa công ty trước các địch thủ c ủa mình đều dẫn đế n chỗ phải đương đầ u với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh hơn. • Các đối thủ cạnh tranh tốt và xấu : Một công ty khôn ngoan sẽ ủng hộ đố i thủ cạnh tranh tốt và tấn công đối thủ cạnh tranh xấu. Những đối thủ cạnh tranh tốt họ chơi theo đúng luật c ủa ngành, họ đưa ra những giả thiết thực tế về tiề m năng tăng trưở ng c ủa ngành, họ giới hạn mình ở một phần hay một phạ m vi c ủa ngành, họ thúc đẩ y những ngườ i khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điể m khác biệt; và họ chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận. Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm “ luật chơi”: họ cố gắng mua thị phần chứ không phải tự giành lấy nó, họ chấp nhận những rủi ro lớn; họ đầ u tư vào năng lực sản xuất dư thừa; nói chung họ phá vỡ “trạng thái cân bằng c ủa ngành”. Công ty luôn có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt. Các đối thủ cạnh tranh đề u tạo cho nhau một vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền, họ Chuyên đÒ thực tập tốt nghiệp -19-

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

TL.01: Bộ Tiểu Luận Triết Học

207 tài liệu

1474 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.