Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

71
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức; làm rõ thực trạng về tạo động lực và chính sách tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng; đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUỲNH THỊ THU THẢO TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60 34 01 02 Đà Nẵng - Năm 2018
Công trình được hoàn thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.ĐÀO HỮU HÒA Phản biện 1: PGS.TS. NGUYỄN THANH LIÊM Phản biện 2: TS. HỒ HUY TỰU Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng vào ngày 27 tháng 01 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực luôn là nguồn lực quan trọng để phát triển tổ chức, đặc biệt là tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng – một cơ sở đào tạo trực thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng, để khai thác nguồn lực vô giá ấy, nhà trường cần phải biết cách tạo động lực để duy trì, khuyến khích, động viên cán bộ giáo viên, nhân viên làm việc đầy hứng thú và hết mình. Qua thời gian làm việc tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng, tôi nhận thấy trường đã áp dụng nhiều biện pháp nhằm tạo động lực cho cán bộ giáo viên, nhân viên bao gồm cả những biện pháp tích cực như: chính sách tăng lương (trước thời hạn cho những cá nhân xuất sắc), khen ngợi, thưởng…. Hay những biện pháp tiêu cực như: hạ thi đua, khiển trách,…nhưng chỉ đem lại hiệu quả nhất thời và mất dần tác dụng khi tiến hành lặp lại theo thời gian. Bên cạnh đó, trong năm 2016 số lượng cán bộ giáo viên, nhân viên xin nghỉ việc, chuyển công tác cũng gia tăng đã gây ảnh hưởng không nhỏ đến một số hoạt động của nhà trường và tinh thần làm việc của những người còn ở lại do có sự thay đổi về cơ cầu nhân sự. Nguyên nhân có thể từ nhiều phía nhưng một phần không thể thiếu là do chính sách tạo động lực cho người lao động trong nhà trường vẫn còn nhiều hạn chế, thiếu cơ sở thực tế và khoa học. Trong thời gian tới nhà trường lại chuyển sang cơ chế tự chủ tài chính, đòi hỏi phải có các chính sách tạo động lực cho người lao động để nâng cao hiệu quả hoạt động, giữ chân được người tài. Nhưng trên thực tế vẫn chưa có nghiên cứu chuyên sâu nào về vấn đề tạo động lực cho người lao động tại nhà trường. Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho người lao động trong
2 tình hình hiện nay và được sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn, tác giả đã chọn đề tài "Tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng" vừa để làm đề tài luận văn Thạc sĩ của mình vừa góp phần giải quyết, bổ sung những điểm còn hạn chế trong việc xây dựng và thúc đẩy năng lực làm việc của cán bộ, giáo viên, nhân viên để phát huy sức mạnh tập thể của nhà trường 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 . Mục tiêu tổng quát Nghiên cứu để xây dựng các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng. 2.2 . Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức - Làm rõ thực trạng về tạo động lực và chính sách tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng. - Đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến tạo động lực cho người lao động và vận dụng vào điều kiện cụ thể của Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng. - Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu để đề xuất các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng Về không gian: tại Trường Cao đẳngNghề Đà Nẵng. Về thời gian: Các số liệu thứ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2014-2016; Các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu
3 thập trong khoảng thời gian từ tháng 9 đến tháng 10 năm 2017, tầm xa của các giải pháp đến năm 2020, tầm nhìn 2030. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập dữ liệu: + Dữ liệu thứ cấp: trích dẫn các báo cáo, tài liệu, thông tin nội bộ từ năm 2014 đến năm 2016 của phòng tổ chức hành chính, tài chính kế toán … của Trường. + Dữ liệu sơ cấp: sử dụng phương pháp chuyên gia; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát để xác định mức độ thúc đẩy của các chính sách tạo động lực đến sự nhiệt tình, hăng say làm việc của người lao động tại Nhà trường. - Phương pháp xử lý dữ liệu: + Phương pháp suy luận. + Phương pháp tổng hợp so sánh, trích dẫn…. + Phương pháp phân tích thống kê mô tả. 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ lục, danh mục các bảng biểu, luận văn bao gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lí luận về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng Chương 3:Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng trong tương lai. 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1. ĐỘNG CƠ, ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1.1. Động cơ thúc đẩy và động lực a. Động cơ thúc đẩy Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định b. Động lực Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó. 1.1.2. Tạo động lực Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức. 1.1.3. Mối quan hệ giữa tạo động lực và động cơ thúc đẩy Để tạo động lực làm việc cho người lao động thì tổ chức phải biết được động cơ thúc đẩy hiện tại của người lao động là gì, cái gì đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành động của họ và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi hành động đó, từ đó sử dụng các công cụ để động viên họ hăng hái, tích cực và nhiệt tình hơn trong công việc 1.1.4. Vai trò của tạo động lực lao động Giúp khai thác tối ưu các khả năng của người lao động nhờ vậy nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất.
5 Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động nhờ vào việc gia tăng đươc hiệu quả làm việc và tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do số lao động thôi việc giảm. Thúc đẩy người lao động gắn bó lâu dài với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá tổ chức và tạo ra giá trị cốt lõi để phát triển tổ chức 1.2. CÁC LÝ THUYẾT VẬN DỤNG TRONG VIỆC NGHIÊN CỨU TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.2.1. Thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu (Abraham Maslow) 1.2.2. Thuyết hai nhân tố (Frederic Herzberg) 1.2.3. Thuyết kỳ vọng (Victor H. Vroom). 1.2.4. Thuyết công bằng (J.Stacy Adams) 1.2.5. Thuyết tăng cường tích cực (B.F. Skinner) 1.3. NỘI DUNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.3.1. Chính sách thù lao lao động a. Tiền lương Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Để người lao động mong muốn làm việc và làm việc hết mình, tiền lương cần đảm bảo các nội dung như: phù hợp, thỏa đáng, cân đối, chi phí hiệu quả, an toàn, khích lệ được người lao động và người lao động có thể chấp nhận được. b. Tiền thưởng Tiền thưởng là số tiền mà người sử dụng lao động trả thêm
6 cho người lao động khi người lao động hoàn thành hoặc hoàn thành tốt công việc nào đó Tiền thưởng chỉ có tác động tạo động lực làm việc cho người lao động khi nó đảm bảo các yêu cầu sau: - Tiền thưởng phải gắn liền với thành tích của người lao động. - Tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể. - Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định. c. Các chế độ phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động Tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của người lao động vì nó có tác động rất lớn đến việc nâng cao tinh thần làm việc của người lao động. 1.3.2. Công tác bố trí công việc Việc phân công bố trí đúng người, đúng việc sẽ tạo điều kiện người lao động có cơ hội phát huy tối đa năng lực bản thân kích thích sự nhiệt tình, lòng hăng say và nỗ lực làm việc, giúp họ gắn bó hơn với công việc đang đảm nhiệm, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của tổ chức. Ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc. 1.3.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Để phát huy tác dụng động viên thì hệ thống đánh giá phải đảm bảo một số yêu cầu cơ bản sau: - Các tiêu chuẩn để đánh giá thực hiện công việc phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng và có thể định lượng được theo từng loại
7 công việc, từng loại đối tượng. - Công khai các tiêu chí và các thang đo đánh giá kết quả thực hiện công việc. - Phản hồi kết quả đánh giá kịp thời đề giúp người lao động hiểu rõ những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu cần khắc phục của bản thân. 1.3.4. Chính sách đào tạo, phát triển Khi được tham gia vào chương trình đào tạo, phát triển của tổ chức, người lao động sẽ cảm thấy được sự quan tâm và tin tưởng của tổ chức. Đây là động lực để họ gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới. Đào tạo còn là cơ hội để người lao động nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng thực hiện công việc và phát triển nghề nghiệp bản thân, giúp thỏa mãn nhu cầu học tập và tự hoàn thiện của người lao động. Để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc thì tổ chức phải có chính sách đào tạo, phát triển khoa học, phù hợp với tình hình thực tế từ viêc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, hình thức đào tạo, dự toán kinh phí cho đào tạo và đánh giá kết quả sau đào tạo 1.3.5. Môi trường làm việc Môi trường làm việc là nơi người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nó bao gồm các điều kiện vật chất, mối quan hệ với đồng nghiệp, bầu không khí làm việc, thời gian làm việc và nghỉ ngơi… Nơi làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, được thiết kế và bố trí khoa học, an toàn sẽ tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc, giúp tăng cường động lực lao động và giảm thiểu tai
8 nạn lao động. Khi được làm việc môi trường thân thiện, năng động, chuyên nghiệp, có tình thần đoàn kết, hỗ trợ nhau sẽ tạo hứng thú và động lực làm việc cho người lao động. 1.4. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀO TẠO NGHỀ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.4.1. Đặc tính nghề nghiệp Cơ sở dạy nghề là một đơn vị thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, được thành lập và hoạt động theo quy định của Luật giáo dục nghề nghiệp và các quy định khác của pháp luật có liên quan do vậy người lao động phải chấp hành đầy đủ mọi chủ trương đường lối của Đảng, chính sách pháp luật của Nhà nước, Nội quy, Quy định của cở sở dạy nghề. Để có thể tạo động lực thu hút, động viên đội ngũ lao động nỗ lực, hăng hái, nhiệt tình làm việc cần bổ sung và hoàn thiện các quy định, chính sách, chế độ bổ nhiệm, sử dụng, đãi ngộ, kiểm tra, đánh giá…. phù hợp với sự phát triển của đất nước nhằm khôi phục vị thế cao quý trong xã hội của nhà giáo. 1.4.2. Tính chất công việc Công việc nhiều, áp lực lớn, khiến giáo viên dễ bị phân tâm trong hoạt động chuyên môn, nếu các chính sách đãi ngộ không tương xứng, điều kiện làm việc không tốt… sẽ dẫn đến giảm nhiệt huyết và tình yêu nghề nghiệp. Để cho thể xây dựng được đội ngũ những người thầy yêu nghề thật sự, phải tạo động lực cho họ thông qua việc cải cách chính sách về lương, thưởng, đãi ngộ phù hợp với mức độ cống hiến, cải thiện điều kiện làm việc... TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
9 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 2.1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 2.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển của Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng Tiền thân của Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng là Trường Kỹ thuật –Kinh tế Đà Nẵng được thành lập ngày 18/01/2000, trên cơ sở hợp nhất hai đơn vị: Trường trung cấp kinh tế Đà Nẵng và Trung tâm tổng hợp hướng nghiệp và dạy nghề Thành phố Đà Nẵng. Đến ngày 31/01/2007, Trường Kỹ thuật - Kinh tế Đà Nẵng đã chuyển thành Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng theo Quyết định số 194/QĐ- BLĐTB&XH của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội. Hiện tại Trường trực thuộc quản lý của Ủy ban nhân dân thành phố Đà Nẵng. 2.1.2. Đặc điểm về tổ chức quản lý củaTrường Nhà trường hoạt động theo cơ cấu trực tuyến – chức năng với với 3 cấp quản lý: - Cấp trường: Ban giám hiệu với Hiệu trưởng, 2 Phó Hiệu trưởng và 6 phòng chức năng giúp việc cho Ban giám hiệu. - Cấp khoa: 10 khoa và 2 trung tâm - Cấp tổ bộ môn: 22 tổ bộ môn trực thuộc các khoa khác nhau 2.1.3. Đặc điểm về nguồn lực của Trường a. Đặc điểm về nguồn nhân lực Số lượng lao động của nhà trường hiện nay là 224 người, trong đó có 22 cán bộ quản lý, chiếm 9,82%; 141 giáo viên, chiếm 62,95% và 61 nhân viên phục vụ, chiếm 27,23%
10 b. Cơ sở vật chất của Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng - Tổng diện tích mặt bằng đang sử dụng: 5.306,6 m2 - Tổng diện tích xây dựng: 17.163 m2 - Tổng số phòng học lý thuyết: 34 phòng, Tổng diện tích: 1.824 m2 - Tổng số phòng học thực hành: 52 phòng,Tổng diện tích: 3.928 m2 c. Tình hình tài chính của Trường qua các năm Nguồn thu của trường được hình thành chủ yếu từ: nguồn kinh phí do ngân sách nhà nước cấp; học phí, lệ phí của người học theo quy định của nhà nước; thu từ các hoạt động hợp tác, liên kết đào tạo và nguồn thu khác 2.1.4. Tình hình tuyển sinh, đào tạo của Trường qua các năm Số lượng sinh viên của trường giảm dần qua các năm học, từ 3.890 sinh viên vào năm học 2013-2014 giảm xuống còn 3.431 sinh viên (giảm 11,8%) vào năm học 2014-2015, và tiếp tục giảm 8,54% vào năm học 2015-2016 xuống còn 3.138 sinh viên. 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 2.2.1. Chính sách thù lao lao động. a. Tiền lương Trường thực hiện chi trả tiền lương theo quy định nhà nước nên khi tiền lương tối thiểu chung của Nhà nước được điều chỉnh tăng thì tiền lương bình quân tháng và tổng lương cũng sẽ tăng lên qua các năm. Tuy nhiên mức lương bình quân tháng lại tăng không giống nhau giữa cán bộ quản lý, giảng viên và nhân viên. b. Tiền thưởng
11 Công tác khen thưởng luôn được nhà trường chú trọng và xây dựng quy chế cụ thể, rõ ràng gồm có 2 loại là thưởng thường xuyên theo định kỳ và thưởng đột xuất. Tiền thưởng đột xuất qua các năm đều có sự gia tăng góp phần kích thích phong trào thi đua, phấn đấu làm việc của CBGVNV. Trong khi đó tiền thưởng định kỳ hay thu nhập tăng thêm bình quân môt lao động lại có sự biến động giảm qua các năm đã ảnh hưởng ít nhiều đến động lực làm việc của CBGVNV c.Các khoản phúc lợi Cùng với chế độ tiền lương, thưởng, nhà trường cũng quan tâm đến chế độ phúc lợi vì nó cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống vật chất và tinh thần cho CBGVNV. Bảng 2.9. Bảng thống kê thù lao lao động tại trường từ năm 2014-2016 (Đơn vị tính: triệu đồng) Năm 2014 2015 2016 Chỉ tiêu - Lương cơ bản 14.065 14.384 15.215 - Thu nhập tăng thêm 2.319 2.247 1.350 - Tiền thưởng 693 731 916 - Chi phúc lợi 158 127 91 Tổng số thù lao đã chi 17.235 17.489 17.572 Tổng số lao động 245 238 224 Thù lao bình quân 1 lao động 70,35 73,48 78,45 Tốc độ phát triển của thù lao bình - 4,45% 6,67% quân (Nguồn : Xử lý số liệu do phòng Tài chính cấp)
12 Qua bảng 2.9, ta thấy cùng với sự gia tăng của tổng số thù lao qua các năm, thù lao bình quân của người lao động trong năm cũng tăng lên. 2.2.2. Công tác bố trí công việc Công tác bố trí sử dụng lao động tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng đã được thực hiện tương đối tốt với 81,25% lao động được bố trí phù hợp với năng lực chuyên môn của mình. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động được bố trí không đúng chuyên môn của các phòng ban và trung tâm chiếm khá cao. Bảng 2.11. Thực trạng bố trí lao động các phòng khoa tại Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng (Đơn vị tính: người) Bộ phận Số lao động Không đúng chuyên môn Số lượng Tỷ lệ (%) Các Phòng ban 59 21 35,59 Các khoa chuyên môn 153 16 10,46 Các Trung tâm 12 5 41,67 Tổng 224 42 18,75 (Nguồn : Xử lý số liệu do phòng Tổ chức hành chính cấp) Trên thực tế vẫn còn có tình trạng “đẩy việc” giữa phòng ban và các khoa chuyên môn do bản mô tả công việc cũ không còn phù hợp với tình hình hiện tại, dẫn đến khối lượng công việc hiện tại lại chưa tạo ra được lòng hăng hái làm việc trong người lao động. 2.2.3. Công tác đánh giá thực hiện công việc Việc đánh giá hàng tháng chủ yếu phục vụ cho mục đích trả thu nhập tăng thêm do vậy hầu như người lao động đều được đánh giá hoàn thành công viêc để hưởng đủ lương. Việc đánh giá khen thưởng định kỳ hàng năm chỉ mang tính hình thức, chưa đủ sức động viên CBGVNV làm việc. Kết quả đánh giá thực hiện công việc vẫn chưa phục vụ cho
13 việc bố trí nhân lực, thăng tiến và đào tạo phát triển nhân lực cũng như chưa đi kèm với các hình thức “phạt” nếu CBGVNV không hoàn thành nhiệm vụ được giao hay vi phạm kỷ luật do đó khả năng kích thích tạo động lực cho người lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc còn chưa cao. 2.2.4. Chính sách đào tạo, phát triển Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng đang chú trọng công tác đào tạo cho đội ngũ CBGVNV vì nó ảnh hưởng đến công tác giảng dạy và uy tín, vị thế của nhà trường. Hầu như mọi nguyện vọng được đi đào tạo sau đại học của CBGVNV đều được nhà trường ủng hộ và tạo mọi điều kiện. Chính sách đào tạo chỉ mới dừng lại ở việc đáp ứng nhu cầu, đề nghị từ phía người lao động chứ chưa chủ động mở các khóa đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng, tay nghề cho từng nhóm đối tượng. Việc xác định đối tượng được tham gia các lớp bồi dưỡng thuộc dự án tăng cường kỹ năng nghề hay các lớp đào tạo ngắn hạn do tổng cục dạy nghề tổ chức… còn mang tính chủ quan, phụ thuộc vào suy nghĩ của lãnh đạo trực tiếp. Bên cạnh đó, các tiêu chuẩn cử đi đào tạo chủ yếu tập trung vào tuổi đời, thâm niên công tác, trình độ bằng cấp chứ chưa có sự gắn với kết quả thực hiện công việc hay năng lực của CBGVNV. 2.2.5. Môi trường làm việc - Văn phòng làm việc các phòng ban và khoa chuyên môn đều được trang bị máy lạnh, hệ thống thông tin liên lạc bằng mạng nội bộ, hệ thống wifi. - Tổ chức các buổi giao lưu, gặp gỡ trong các ngày lễ: 8/3, 20/11... nhằm nâng cao sự gắn kết giữa các thành viên trong trường. - Hệ thống lớp học đã nhiều năm chưa được đầu tư lại nên khi cơ sở vật chất đã cũ và xuống cấp
14 - Các trang thiết bị dạy học như máy chiếu, các máy móc thiết bị ở phòng thực hành thường xuyên gặp trục trặc, hư hỏng 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 2.3.1. Ưu điểm - Việc chi trả lương, thưởng và phúc lơi được thực hiện đúng theo quy định của pháp luật, nên khá rõ ràng, minh bạch. - Nhà trường về cơ bản đã tiến hành phân tích công việc rõ ràng, phân công công việc cho CBGVNV một cách khoa học. - Mục tiêu đánh giá rõ ràng, phương pháp đánh giá phù hợp, kết quả đánh giá được công khai minh bạch, tạo được sự tin tưởng cho người lao động - Hoạt động đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ được coi trọng, mọi nguyện vọng được đi đào tạo của CBGVNV trong trường đều được nhà trường ủng hộ và tạo mọi điều kiện. - Thời gian làm việc và nghỉ ngơi cũng khá phù hợp với đặc thù công việc của người lao động. 2.3.2. Hạn chế - Mức chi cho thù nhập tăng thêm còn thấp, chưa có biện pháp trừ lương nếu không hoàn thành công việc, nhà trường cũng chưa có sự quan tâm đáng kể cho các hoạt động tinh thần như giao lưu văn nghệ, thể thao, hội diễn, liên hoan, dã ngoại…. - Trong thực tế, có một số lao động chưa được bố trí phù hợp với chuyên môn mà học đã được đào tạo, đặc biệt là ở các phòng ban và trung tâm. - Công tác thực hiện đánh giá còn mang tính hình thức, chưa xây dựng chính sách khen thưởng, kỷ luật, các chương trình đào tạo
15 và phát triển sau đánh giá. - Công tác đào tạo vẫn chưa được tiến hành một cách có hệ thống, chưa xác định rõ các nhu cầu, kiến thức, kỹ năng còn thiếu hụt cho từng đối tượng. - Điều kiện cơ sở vật chất của trường tuy đầy đủ nhưng do được đầu tư đã lâu mà chưa có sự đầu tư mới nên một số đã xuống cũng ảnh hưởng ít nhiều đến động lực lao động. 2.3.3. Nguyên nhân của các hạn chế - Nguồn lực tài chính có giới hạn nên ngân sách khen thưởng chưa tương xứng mức độ cống hiến của người lao động, ngân sách cho đào tạo phát triển cũng bị hạn chế. - Các biện pháp kỷ luật chưa được thực hiện một cách đầy đủ nên không có tác dụng răn đe. - Nhà trường chưa chú trọng vào công tác tạo động lực cho người lao động TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
16 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG TRONG TƯƠNG LAI 3.1. CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 3.1.1. Các dự báo a. Xu hướng phát triển đào tạo nghề Hoạt động đào tạo nghề đang dần chuyển đổi sang phương thức đáp ứng yêu cầu của thị trường. Trong bối cảnh đó, trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng cần tổ chức đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giáo viên có tay nghề cao giảng dạy các nghề trọng điểm; mua sắm trang thiết bị dạy nghề, phần mềm giảng dạy, quản lý đồng bộ, đầy đủ theo công nghệ hiện đại, đạt chuẩn quốc tế.... để đảm bảo các tiêu chí trở thành trường nghề chất lượng cao, đồng thời góp phần tạo động lực cho CBGVNV nhà trường làm việc nhiệt tình, hăng hái hơn. b. Xu hướng về cạnh tranh Sự cạnh tranh giữa các trường trong cùng ngành đã bắt đầu khốc liệt hơn, để nâng cao vị thế và uy tín của trường trong lĩnh vực đào tạo nghề, những năm đến nhà trường cần có các biện pháp để nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn cho đội ngũ CBGVNV; cần quan tâm hơn nữa các hoat động tinh thần nhằm tạo sự đoàn kết giữa CBGVNV, tăng sự gắn bó với công việc, góp phần nâng cao động lực làm việc của CBGVNV. c. Xu hướng về công nghệ giáo dục đào tạo Cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đã tác động tới mọi lĩnh vực của xã hội, trong đó có giáo dục. Theo đó, các hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học của các trường sẽ đối mặt với các yêu cầu cải
17 cách và cạnh tranh mới, vì vậy nhà trường cần có các chính sách tạo động lực phù hợp để kích thích CBGVNV tập trung vào nghiên cứu khoa học và ứng dụng được các thành tựu khoa học, công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng giảng dạy cũng như hiệu quả hoạt động của trường. d. Xu hướng tự chủ trong giáo dục Cơ chế tự chủ đòi hỏi các trường phải tự lo nguồn thu, đây là một trách nhiệm nặng nề chỉ thực hiện được bằng cách nâng cao khả năng cạnh tranh. Do đó nhà trường cần có các biện pháp tạo động lực cho CBGVNV nhà trường an tâm công tác, tập trung vào giảng dạy, nghiên cứu khoa học, nâng cao chất lượng giáo dục, thu hút sinh viên, nâng cao chất lượng đầu ra của trường. 3.1.2. Chiến lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2017- 2025 a. Viễn cảnh của nhà trường “Xây dựng trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng trở thành một trong những trường đào tạo nghề trọng điểm chất lượng cao đứng đầu trong khu vực Miền Trung – Tây Nguyên, có uy tín và cung cấp nguồn lao động có tay nghề cao, đáp ứng nhu cầu lao động trong khu vực.” b. Sứ mệnh của nhà trường “Trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng là nơi trang bị cho người học những kỹ năng cơ bản đến nâng cao giúp người học có thể phát huy và phát triển năng lực bản thân để có thể thành công trong tương lai. Là nơi khơi nguồn cảm hứng, sự đam mê về các kỹ năng nghề, giúp cho người học hình thành và phát triển được những kỹ năng nghề chuyên nghiệp, có tư duy sáng tạo và khả năng tìm tòi học hỏi suốt đời nhằm góp phần tích cực vào nhu cầu phát triển của xã hội.
18 Là cầu nối gắn kết giữa hoạt động nghiên cứu và ứng dụng các kỹ năng nghề vào thực tiễn xã hội trên tinh thần năng động, sáng tạo, nhiệt tình, trung thực, tôn trọng và chia sẽ kinh nghiệm nhằm hướng đến sự phát triển và thịnh vượng chung”. c. Mục tiêu phát triển của trường Mục tiêu chiến lược Những năm tới, nhà trường quyết tâm phấn đấu xây dựng đội ngũ cán bộ đạt chuẩn hóa vào năm 2025 về cả chất lượng lẫn số lượng. - Về chất lượng: phấn đấu để hầu hết các chuyên ngành đào tạo đều có giáo viên trình độ cao. - Về số lượng: bám sát nhu cầu thực tế để dự báo kế hoạch đào tạo và nghiên cứu khoa học cho từng giai đoạn, phù hợp với yêu cầu phát triển của đất nước, trên cơ sở đó có kế hoạch xây dựng quy mô đội ngũ cán bộ của trường. Mục tiêu cụ thể - Đội ngũ giáo viên đạt 50% có trình độ trên Đại học, (10 - 15% có trình độ tiến sĩ). Chủ nhiệm các Khoa chuyên ngành phải có trình độ Tiến sỹ. Các bộ môn cơ bản chủ nhiệm bộ môn phải có trình độ thạc sĩ. - Giáo viên 80% sử dụng được ngoại ngữ chuyên môn, đọc sách chuyên môn, giao tiếp thông thường. 100% giáo viên dưới 40 tuổi đạt chuẩn trình độ tiếng Anh TOEIC - Mỗi năm có ít nhất 1 giáo viên/1 khoa đi học trên đại học; 1 giáo viên/1 khoa/ 3 năm là nghiên cứu sinh. - Cơ cấu đội ngũ được xây dựng theo tỷ lệ 1 giáo viên/20 HS- SV. - Xây dựng ngân hàng đề thi cho tất cả các môn học được giảng dạy tại nhà trường