zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Tế - Quản Lý

» Quản lý dự án

Bài giảng Quản lý dự án phần mềm: Chương 7 - ĐH Công nghiệp TP.HCM

Chia sẻ: Kiếp Này Bình Yên | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:9

Báo xấu

90
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chương 8 trang bị cho người học những hiểu biết về quản lý nguồn nhân lực. Mục tiêu của chương này nhằm giải thích tầm quan trọng của việc quản lý tốt nguồn nhân lực vào các DA, bao gồm cả hiện trạng và những tác động của quản lý nguồn nhân lực trong tương lai, đặc biệt là các dự án công nghệ thông tin; tìm hiểu những khái niệm quan trọng về quản lý con người dựa trên lý thuyết động cơ của Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland,... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản lý dự án phần mềm: Chương 7 - ĐH Công nghiệp TP.HCM

08/09/2012 TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH KHOA CÔNG NGHỆ Quản lý nguồn nhân lực dự án QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM CHƯƠNG 8: QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1 2 Mục tiêu của bài học Mục tiêu của bài học (tt)  Giải thích tầm quan trọng của việc quản lý tốt nguồn nhân lực  Thảo luận về lập kế hoạch nguồn nhân lực và có thể tạo ra vào các DA, bao gồm cả hiện trạng và những tác động của một biểu đồ dự án, ma trận phân công trách nhiệm, và biểu đồ quản lý nguồn nhân lực trong tương lai, đặc biệt là các dự án tài nguyên công nghệ thông tin  Hiểu các vấn đề quan trọng liên quan đến việc sắp xếp đội  Định nghĩa về QL nguồn nhân lực và hiểu được các quy trình ngũ nhân viên dự án. QL nguồn nhân lực  Hỗ trợ phát triển nhóm nghiên cứu với đào tạo, hoạt động xây  Tìm hiểu những khái niệm quan trọng về quản lý con người dựng nhóm, và hệ thống khen thưởng dựa trên lý thuyết động cơ của Abraham Maslow, Frederick  Giải thích và áp dụng một số công cụ và kỹ thuật để giúp Herzberg, David McClelland, and Douglas McGregor; ảnh quản lý một nhóm dự án và tóm tắt lời khuyên chung về các hưởng của H. J. Thamhain and D. L. Wilemon; và tính cách đội quản lý con người của Stephen Covey; và làm thế nào để quản lý các nhóm hiệu quả hơn.  Mô tả cách thức quản lý dự án phần mềm có thể hỗ trợ trong quản lý nguồn nhân lực dự án 3 4 8.1 Tầm quan trọng của QL nguồn NL Một vài số liệu thống kê  Con người quyết định sự thành công hay thất bại của  Các ngành công nghiệp công nghệ cao toàn cầu tạo tổ chức hay dự án. ra hơn 2,1 nghìn tỷ $ vào năm 1999, 2,3 nghìn tỷ $  Các con số thống kê gần đây về lực lượng lao động vào năm 2000, và $ 2,4 nghìn tỷ vào năm 2001. làm việc trong lĩnh vực công nghệ thông tin:  Internet và thương mại điện tử là điểm sáng đáng chú  Ở Mỹ: 12/2002 có hơn 10,1 triệu kỹ sư CNTT, tăng từ 9,9 ý trong nền kinh tế toàn cầu triệu từ tháng 1/2002  Thương mại điện tử toàn cầu tăng 79% từ năm 2000  Các nhà quản lý CNTT dự đoán trong tương lai gần họ sẽ và 2001 cần thêm 1,2 triệu kỹ sư  Các công ty không thuộc lĩnh vực CNTT thuê kỹ sư nhiều  Trung Quốc, Ba Lan, và các nước đang phát triển hơn các công ty CNTT theo tỉ lệ là 12:1 khác đang đóng một vai trò ngày càng tăng trong thị trường CNTT toàn cầu 5 6 1
08/09/2012 8.2 Bí quyết quản lý con người a. Các Lý thuyết về Động cơ  Mộtsố yếu tố liên quan đến Quản lý  Lý thuyết Thứ bậc Nhu cầu của A. con người : Maslow. Động cơ (Bên trong & bên ngoài)  Lý thuyết “hai yếu tố” của F. Herzberg. Ảnh hưởng và Sức mạnh (Quyền lực).  Lý thuyết về Nhu cầu đã được thỏa của Hiệu quả. D. McClelland.  Lý thuyết X & Y của D. McGregor. 7 8 Lý thuyết Thứ bậc Nhu cầu của A. Maslow Lý thuyết Thứ bậc Nhu cầu của A. Maslow  Hànhvi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu.  Con người có những tài năng đặc biệt mà cho họ có khả năng chọn lựa độc lập, vì thế mang lại cho họ quyền kiểm soát vận mệnh của mình. 9 10 Lý thuyết Thứ bậc Nhu cầu của A. Maslow Lý thuyết “hai yếu tố” của F. Herzberg  Năm 1966, F. Herzberg đã viết quyển sách nổi tiếng“Work & Nature of Man” về động cơ con người. Ông ta phân biệt giữa:  Các yếu tố hài lòng (motivational factors): thành tựu, được công nhận, tự làm việc, trách nhiệm, thăng tiến và phát triển - tất cả những điều này tạo nên sự thỏa mãn với công việc.  Các nhân tố không hài lòng (hygiene factors): Gây nên sự không thỏa mãn nếu không được đáp ứng, và không thúc đẩy con người làm việc nữa. Các ví dụ bao gồm: đòi hỏi lương cao, được quan tâm hơn, và môi trường làm việc hấp dẫn hơn. 11 12 2
08/09/2012 Lý thuyết về Nhu cầu Lý thuyết X & Y của D. McGregor đã được thỏa của D. McClelland  Các nhu cầu cụ thể đạt được hay được biết và được  Douglas McGregor truyền bá các mối quan hệ con hình thành bởi kinh nghiệm sống, bao gồm: người gần với quản lý vào những năm 60.  Thành tựu (Achievement-nAch): Kiểu người thành tựu  Thuyết X: Cho rằng nhân viên không thích và né tránh thích các dự án thử thách, có những mục tiêu có thể thực công việc, vì thế người quảnl lý phải sử dụng các biện sự hiện được và một số ý kiến phản hồi. bắt buộc, đe dọa và các phương pháp kiểm soát để làm cho nhân viên phải đáp ứng các mục tiêu.  Hòa hợp (Affinity-nAff): Kiểu người có tính nAff cao, mong muốn có các mối quan hệ hòa thuận, và có nhu cầu  Thuyết Y: Cho rằng nhân cá nhân coi công việc như chơi, cần người khác chấp nhận, vì thế người quản lý nên cố tạo hay nghỉ ngơi, và thưởng thức sự hài lòng khi được kính một môi trường làm việc hợp tác cho họ. trọng và các nhu cầu thật sự của bản thân.  Quyền lực: (Power-nPow): Kiểu người có nhu cầu quyền  Thuyết Z: Được William Ouchi giới thiệu vào năm 1981 và lực mong muốn quyền lực, một là quyền lực cá nhân (không được dựa trên phương pháp Nhật Bản hướng đến việc động tốt) hai là quyền lực tập thể (tốt cho tổ chức). Mang lại cho viên nhân viên, nhấn mạnh vào sự tin tưởng, chất lượng, tập những người tìm kiếm quyền lực tập thể các cơ hội quản lý thề quyết định, và giá trị văn hóa 13 14 b. Ảnh hưởng (Influence) & Sức mạnh (Power) Ảnh hưởng (Influence)  Ảnh hưởng (influence)  Nghiên cứu của Thamhain & Wilemon về Ảnh hưởng đến Dự án.  Sức mạnh (Power)  Thẩm quyền: Quyền phân cấp hợp pháp.  Bổ nhiệm: Người quản lý dự án nhận biết khả năng ảnh hưởng đến phân bổ nhiệm vụ cho nhân viên.  Ngân sách: Người quản lý dự án nhận biết khả năng trong việc ủy quyền việc sử dụng các ngân sách tự quyết của người khác.  Thăng tiến: khả năng hoàn thiện vị trí của nhân viên.  Tiền: khả năng tăng thu nhập và các phúc lợi cho nhân viên. 15 16 Ảnh hưởng (Influence) (tt) Ảnh hưởng (Influence) (tt)  Nghiên cứu của Thamhain & Wilemon về Ảnh  Các dự án sẽ thành công hơn nếu người hưởng đến Dự án (tt) quản lý dự án gây ảnh hưởng cho người  Phạt: khả năng đưa ra các biên pháp kỷ luật. khác bằng:  Sự thử thách: khả năng giao việc mà tận dụng sự thích Sự thành thạo, chuyên nghiệp thú của nhân viên trong việc thực hiện một công việc Sự thử thách của công việc cụ thể nào đó.  Các dự án sẽ có xu hướng thất bại nếu  Sự thành thạo: Kiến thức đặt biệt của người quản lý người quản lý dự án lệ thuộc quá nhiều vào dự án mà người ta cho rằng quan trọng. Việc trao quyền  Quan hệ thân thiện (Friendship): khả năng thiết lập Tiền các mối quan hệ cá nhân thân thiện giữa người quản lý dự án và người khác. Kỷ luật (phạt) 17 18 3
08/09/2012 Sức mạnh (Power) c. Cải thiện hiệu quả  Sức mạnh là khả năng tiềm năng gây ảnh  Người quản lý dự án có thể áp dụng 7 thói quen của hưởng đến hành vi để khiến người ta làm Covey để cải thiện hiệu quả công việc cho các dự án: được những việc mà có thể đã không thể  Năng động (Be proactive) làm được.  Bắt đầu trong đầu với đầu cuối. (Begin with the end in  Các loại sức mạnh bao gồm: mind)  Thói quen sắp xếp và thực hiện công việc theo thứ tự Ép buộc ưu tiên. (Put first things first) Pháp qui (Legitimate)  Thói quen Suy nghĩ cả hai đều có lợi (Think win-win) Chuyên gia (Expert)  Tìm cách hiểu người trước, rồi được người hiểu (Seek Khen thưởng first to understand, then to be understood)  Kết đoàn tổng lực (Synergize). Quy chiếu (Referent)  Mài sắc răng cưa. (Sharpen the saw) 19 20 Cải thiện mối quan hệ giữa Lắng nghe, thấu hiểu và cải tiến quan hệ người dùng và nhà triển khai  Người quản lý dự án tốt là những người biết lắng nghe  Một số các tổ chức cần người quản lý, chứ không phải kỹ thấu đáo; họ nghe với sự chú ý và hiểu vấn đề. sư CNTT, để dẫn dắt trong việc xác định và kiểm định đầu tư vào các hệ thống vi tính mới.  Trước khi giao tiếp với ai, bạn phải có mối quan hệ tốt với người đó.  Các CIO (Chief Info. Officer) thúc đẩy nhân viên nhận  Một trong các kỹ thuật giúp thiết lập mối quan hệ tốt là kỹ thuật thức rằng các nhu cầu nghiệp vụ kéo theo tất cả các quyết đối sánh (Mirroring). Đối sánh một vài hành vi của những người định về công nghệ khác, chẳng hạn như giọng nói, hơi thở, di chuyển,.. từ đó nhận  Một số công ty đã thiết kế lại bộ phận CNTT giống như biết để có thể giúp quan hệ tốt hơn. các công ty tư vấn.  Các chuyên gia CNTT thường cần phát triển khả năng nghe thấu đáo và các kỹ năng khác để cải thiện các mối quan hệ với khách hàng và với các bên liên quan 21 22 8.3 Qui trình Quản lý Nguồn Nhân lực (NNL). a. Lập kế hoạch tổ chức  Quản lý NNL cho Dự án bao gồm các  Việc lập kế hoạch tổ chức bao gồm quá trình đòi hỏi phải sử dụng hiệu các chức năng sau: quả nhất con người liên quan đến dự Lập Sơ đồ tổ chức dự án. án. Các quá trình bao gồm: Xác định các công việc, và phân bổ Lập Kế hoạch tổ chức (phân công) trách nhiệm, kỹ thuật hỗ trợ Thu nhận nhân viên là: Ma trận phân công trách nhiệm (RAM= Responsibility Assignment Phát triển nhóm Matrix) &. Nhật đồ tài nguyên (nguồn nhân lực) 23 24 4
08/09/2012 a. Lập kế hoạch tổ chức (tt) a. Lập kế hoạch tổ chức (tt) Sơ đồ tổ chức dự án Ma trận trách nhiệm (RAM) 25 26 a. Lập kế hoạch tổ chức (tt) a. Lập kế hoạch tổ chức (tt) RAM cho thấy vai trò của các bên tham gia Sơ đồ RACI (Responsibility Accountability Consultation Informed) mẫu 27 28 b. Thu nhận nhân viên Mức sử dụng tài nguyên  Kế hoạch bố trí nhân sự và các bước tuyển dụng nhân  Mức sử dụng tài nguyên (Resource loading) là viên tốt rất quan trọng cho việc thu nhận nhân viên, như lượng tài nguyên một dự án đòi hỏi trong một một sự khích lệ cho việc tuyển dụng và giữ chân nhân khoảng thời gian cụ thể viên.  Nhật đồ tài nguyên cho thấy mức sử dụng tài nguyên  Một số công ty cho nhân viên họ 1$ cho mỗi giờ làm việc của nhân viên mới, được họ giúp đỡ để nhận vào làm việc  Phân phối thừa (overallocation = vượt quá yêu cầu phân bổ) có nghĩa là tài nguyên được phân bổ nhiều  Một số tổ chức cho phép nhân viên của họ làm việc ở nhà như là một sự khích lệ. hơn so với hiện có để thực hiện công việc vào một thời điểm cho trước  Nghiên cứu cho thấy rằng nhân viên bỏ việc bởi vì họ không làm được cái gì khác biệt, họ không được công nhận, không học được điều gì mới, không thích đồng sự, và muốn kiếm nhiều tiền hơn. 29 30 5
08/09/2012 Mức sử dụng tài nguyên (tt) Cân đối tài nguyên Biểu đồ cho thấy sự phân bổ thừa  Cân đối tài nguyên (Resource leveling) Cân đối tài nguyên là kỹ thuật giải quyết xung đột về tài nguyên bằng cách trì hoãn các công việc Mục đích chính của cân đối tài nguyên là tạo ra phân bố tài nguyên mịn hơn và làm giảm phân bổ vượt mức 31 32 Ví dụ: Cân đối tài nguyên c. Phát triển nhóm  Nó giúp làm việc đồng đội hoàn thành tốt hầu hết các dự án Huấn luyện có thể giúp họ hiểu bản thân mình, hiểu biết nhau, và biết làm thế nào để làm việc tốt hơn trong nhóm. Các hoạt động xây dựng nhóm bao gồm: Thử thách về thể chất Các công cụ chỉ ra các sở thích tâm lý 33 34 Hoạt động xây dựng nhóm Hoạt động xây dựng nhóm (tt)  Trong quản lý nhân sự cho dự án, vấn đề phát triển các nhóm để thực hiện cho từng phần của dự án đóng một  Bài test trên trang vai trò quan trọng. www.humanmetrics.com gồm 72 câu  Các thành viên trong nhóm nếu hòa hợp nhau sẽ giúp cho việc thực hiện dự án dễ đi đến thành công hơn. hỏi dạng trắc nghiệm dựa trên các tiêu  MBTI (Meyers-Briggs Type Indicator) là một công cụ chí trên để xác định cá tính của một cá phổ biến để xác định sở thích cá nhân và giúp các thành viên trong đội hiểu nhau. Việc xác định này dựa trên 4 nhân. tiêu chí sau :  Hướng ngoại / Hướng nội (E/I) (Extroversion-  Con người trong lĩnh vực CNTT rất đa Introversion)  Giác quan / Trực quan (S/N) (Sensing-Intuition) dạng nhưng họ không phải là người có  Khách quan / Nhân bản (T/F) (Thinking – Feeling). cá tính hướng ngoại hay thu thập  Nguyên tắc / Linh hoạt (J/P) (Judging – Perceiving) thông tin dựa theo giác quan 35 36 6
08/09/2012 ww.humanmetrics.com ww.humanmetrics.com 37 38 Hoạt động xây dựng nhóm (tt) Hoạt động xây dựng nhóm (tt)  Nhiều tổ chức còn sử dụng các phong cách xã hội trong họat động xây dựng nhóm. Người ta được nhận xét bằng cách hành xử trong một của bốn khu vực, dựa trên sự quyết đoán và phản ứng:  Lôi kéo (Drivers)  Biểu thị (Expressives)  Phân tích (Analyticals)  Dễ kết thân (Amiables)  Những người thuộc những góc trái ngược nhau thì khó có thể hòa hợp được với nhau. 39 40 Các hệ thống công nhận và khen thưởng Lời khuyên chung cho nhóm  Hệ thống công nhận và khen thưởng dựa  Tậptrung vào việc đáp ứng mục tiêu của trên cơ sở đội nhóm có thể thúc đẩy làm dự án, và tạo ra các kết quả tốt. việc đồng đội. Cùng nhau giải quyết các vấn đề phát sinh thay Chú trọng vào việc khen thưởng nhóm vì vì khiển trách. những thành quả đã đạt được Tổ chức các cuộc họp thường xuyên và hiệu Cho các thành viên trong đội thời gian để cố quả. vấn và giúp nhau hoàn thành mục tiêu của dự Ủng hộ các thành viên và khuyến khích họ án và phát triển nhân sự giúp đỡ nhau. Công nhận thành quả cá nhân và nhóm 41 42 7
08/09/2012 Tools and Techniques for Managing Project Teams General Advice on Teams  Observation and conversation  Be patient and kind with your team.  Project performance appraisals  Fix the problem instead of blaming people.  Conflict management  Establish regular, effective meetings.  Issue logs  Allow time for teams to go through the basic team-building stages.  Limit the size of work teams to three to seven members. 43 44 General Advice on Teams (contt) 8.4 Using Software to Assist in HRM  Plan some social activities to help project team  Software can help produce RAMS and members and other stakeholders get to know each resource histograms other better  By using project management software for  Stress team identity human resource management, you can:  Nurture team members and encourage them to Assign resources help each other Identify potential (tiềm năng) resource  Take additional actions to work with virtual team shortages (thiếu hụt) or underutilization (sử members dụng không đúng mức). Level resources 45 46 Chapter Summary Từ khóa  Dùng Quyền lực để Ép buộc (COERCIVE POWER) – (during  Project human resource management punishment, threats, or other negative approaches to get people to do things they do not want to do). includes the processes required to make the  Nghe thấu cảm (EMPATHIC LISTENING) – Tìm cách trước hết là most effective use of the people involved mình hiểu (được người) rồi mới (làm cho) (người ta hiểu được mình) được hiểu (listening with the intent to understand). with a project.  Chuyên gia (EXPECT POWER) – (using one’s personal knowledge and expertise to get people to change their behavior.  Main processes include:  Động cơ bên ngòai (EXTRINSIC MOTIVATION) – (causes people to do something for a reward or to avoid a penalty). Human resource planning  Sơ đồ phân cấp các nhu cầu (HIERARCHY OF NEEDS) – Sinh lý, Acquiring the project team an toàn, xã hội, sự công nhận và tự thể hiện (a pyramid structure illustrating Maslow’s theory that people behaviors are guided or Developing the project team motivated by a sequence of needs).  Động cơ nội tại (INTRINSIC MOTIVATION) – Làm các công việc Managing the project team vì bạn thích làm nó (causes people to participate in an activity for our own enjoyment). 47 48 8
08/09/2012 Từ khóa Từ khóa  Pháp qui (Sự bắt buộc theo qui định) (LEGITIMATE POWER) –  Quyền lực (Sức mạnh) POWER – the potential ability to (getting people to do things based on position of authority). influence behavior to get people to do things they would not  Đối sánh (MIRRORING) – the matching of certain behaviors of the otherwise do. other person.  Sơ đồ RACI (CHART) – Một kiểu/ dạng ma trận phân bổ trách  MBTI (MYERS-BRIGGS TYPE INDICATOR) – Một công cụ giúp nhiệm (charts that show Responsibility, Accountability, xác định các sự ưa thích riêng/ cá nhân/cá tính (a popular tool for Consultation, and informed roles for project stakeholders). determining personality preferences).  Quan hệ (RAPPORT) – a relation of harmony, conformity,  OBS (ORGANIZATIONAL BREAKDOWN STRUCTURE) – a accord, or affinity. specific type of organizational chart that shows which organizational units are responsible for which work items.  Sức lôi cuốn (REFERENT POWER) – getting people to do things based on an individual’s personal charisma.  Lập kế họach tổ chức (ORGANIZATIONAL PLANNING) – (identifying, assigning, and documenting project roles,  Nhật đồ Tài nguyên (RESOURCE HISTOGRAM) – Một responsibilities, and reporting relationships). bảng xếp cột trình bày số lượng tài nguyên/nguồn lực phân bổ  Phân bổ quá mức (OVERALLOCATION) – when more resources cho một dự án theo thời gian (a column chart that shows the that are available are assigned to perform work at a given time. number of resources assigned to a project over time). 49 50 Từ khóa Từ khóa  Phân mức các tài nguyên (RESOURCE LEVELING)  STAFFING MANAGEMENT PLAN – a document – (a technique for resolving resource conflicts by that describes when and how people will be added delaying tasks). to and taken off the project team.  Phân tải tài nguyên (RESOURCE LOADING) – the amount of individual resources an existing schedule  SUBPROJECT MANAGERS – people responsible requires during specific time periods. for managing the subprojects that a large project  RAM (RESPONSIBILITY ASSIGNMENT MATRIX might be broken into. (RAM) – a matrix that maps the work of the project as  Tính kết năng hình thành sức mạnh tổng hợp described in the WBS to the people responsible for performing the work as described in the OBS. (SYNERGY) – (an approach where the whole in greater than the sum of the parts).  REWARD POWER – using incentives to induce people to do things.  Phát triển Nhóm (TEAM DEVELOPMENT) –  STAFF ACQUISITION – getting the needed personnel building individual and group skills to enhance assigned to and working on the project. project performance 51 52 9

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.