Bài giảng Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 7 - ThS. Nguyễn Như Phương Anh
lượt xem 3
download
Bài giảng "Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 7 - Chính sách và phương pháp trả thù lao người bán" trình bày các nội dung chính sau đây: Những mục tiêu cơ bản của chính sách thù lao lực lượng bán hàng; Khả năng chính trong chọn lựa chính sách thù lao; Mục tiêu của hệ thống thù lao; Cấu thành của hệ thống thù lao; Chi phí hoạt động. Mời các bạn cùng tham khảo!
Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!
Nội dung Text: Bài giảng Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 7 - ThS. Nguyễn Như Phương Anh
- Chương 7. CHÍNH SÁCH VÀ PHƯƠNG PHÁP TRẢ THÙ LAO NGƯỜI BÁN Nội dung 1. Những mục tiêu cơ bản của chính sách thù lao LLBH 2. Khả năng chính trong chọn lựa chính sách thù lao 3. Mục tiêu của hệ thống thù lao 4. Cấu thành của hệ thống thù lao 5. Chi phí hoạt động. 1
- I. NHỮNG MỤC TIÊU CƠ BẢN CỦA CHÍNH SÁCH THÙ LAO LLBH 1. Tăng doanh thu Chính sách được các doanh nghiệp sử dụng nhiều, nhất là thù lao theo doanh thu (hoa hồng) - Gắn kết lợi ích của người bán với công ty - Chính sách thù lao và chính sách thương mại tạo thành một thể thống nhất -Khó hoặc không đạt được hiệu quả mong muốn khi công ty thực hiện chính sách phân biệt giá. Bởi vì người bán quan tâm đến những khách hàng bớt giá nhiều (họ mua nhiều), trong khi công ty quan tâm thực hiện doanh thu cao nhất với sự bớt giá thấp nhất. 2
- 2. Tăng lợi nhuận Việc tăng doanh thu không phải thường xuyên làm tăng lợi nhuận. Đặc biệt khi mà giá thành một sản phẩm phần lớn là biến phí và chi phí này có xu hướng tăng khi việc bán hàng tăng chỉ có thể được thực hiện bởi một sự giảm giá Trong trường hợp này hệ thống thù lao theo hoa hồng gặp phải khó khăn trên 2 mặt: -Không khích lệ người bán tìm những khách hàng hoặc công việc sinh lãi hơn mà thúc đẩy họ thực hiện doanh thu ở tất cả các mức giá - Không giảm chi phí của những người bán khi mà doanh thu tăng bởi vì thù lao của họ tỷ lệ với doanh thu Ngược lại, thù lao cố định hướng đến giảm chi phí của lực lượng bán hàng do đó tăng khả năng sinh lãi khi mà doanh thu được cải thiện. 3
- 3. Duy trì vị thế cạnh tranh Trong việc bán một số sản phẩm nhất định, sự quan tâm chính của các doanh nghiệp là duy trì vị thế của họ so với đối thủ cạnh tranh, bất luận tổng khối lượng bán ra như thế nào Hoạt động bán hàng phải được định hướng nhằm duy trì khách hàng hiện tại hoặc phát triển khách hàng mới bằng cách tìm đến những cố gắng của đối thủ cạnh tranh, để tránh những phản ứng của họ nếu doanh nghiệp rất nhạy cảm trong việc tăng thị phần ở một số khu vực nhất định Trong trường hợp này, người bán được khích lệ bán hàng không giới hạn. 4
- Chính sách chọn lựa Mục tiêu của chính sách thù lao gần như thường xuyên là chọn lựa, có nghĩa là công ty không xác định chỉ một mục tiêu chung: tăng trưởng bán hàng hoặc lợi nhuận, hoặc duy trì thị phần, mà họ xem xét những chính sách đặc biệt hơn Ví dụ: -Phát triển hay hạn chế, ngay cả giảm thiểu việc bán trong một số vùng, bán những sản phẩm nhất định, qua những kênh bán hàng và cho một số loại khách hàng nhất định - Xúc tiến bán bởi một số kênh nhất định - Tung ra những sản phẩm mới, làm mất đi những sản phẩm cũ Trong trường hợp này, hình thức thù lao chung không thích hợp Hệ thống thống tiền thưởng theo hạn mức thích hợp trong trường hợp này. 5
- II. KHẢ NĂNG CHÍNH TRONG CHỌN LỰA CHÍNH SÁCH THÙ LAO Chính sách thù lao cho người bán có thể được xem xét theo 3 khả năng khác nhau 1. Thù lao độc lập với kết quả hoặc cố gắng bán hàng Hệ thống đáp ứng nguyên tắc này là hệ thống tiền lương cố định - ưu điểm: + Đối với người bán; + Đối với công ty - Hạn chế: + Không khích lệ và xen người bán như một viên chức, phải kiểm xoát thường xuyên + Không khích lệ được những người bán giỏi,… + Doanh nghiệp phải đảm bảo các khu vực bán hàng được cân bằng về tiềm năng bán hàng. 6
- 2. Thù lao phụ thuộc vào kết quả bán hàng, không phụ thuộc vào mức cố gắng Trong hệ thống này, người ta thù lao theo kết quả, cho dù có những khó khăn để đạt được chúng Ví dụ, thù lao hoa hồng theo doanh thu với một tỷ lệ giống nhau đối với tất cả người bán, bất luận vùng nào và khách hàng nào của họ - Ưu điểm: + Đối với người bán + Đối với công ty - Nhược điểm. 7
- 3. Thù lao theo sự tiến bộ hoặc cố gắng nhưng không gắn với kết quả Trong hệ thống này, mức thù lao không tính theo giá trị tuyệt đối của kết quả mà theo sự tiến bộ so với hoàn cảnh lần trước về những cố gắng thực hiện nhằm đạt được mục tiêu được giao Hình thức thường là tiền thưởng vượt hạn mức, hoặc là cho việc thực hiện những cố gắng nhất định - ưu điểm: + Đối với người bán + Đối với công ty - Nhược điểm. 8
- III. MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG THÙ LAO Mục tiêu của hệ thống thù lao là góp phần vào việc thực hiện chính sách thương mại của doanh nghiệp và thỏa mãn cho người bán 1. Đặc trưng của hệ thống thù lao tốt + Hấp dẫn đối với những người bán tốt + Đơn giản, dễ tính toán, dễ hiểu và dễ áp dụng + Kích thích, thúc đẩy người bán cải thiện kết quả của họ + Tác động tốt đến việc thực hiện những mục tiêu + Có thể thực hiện được về mặt chi phí của doanh nghiệp + Công minh trên cơ sở tính đến chất lượng người nhận lươngvà thị trường lao động + Nhận biết được cố gắng thể hiện bởi người bán. 9
- 2. Sự hài hòa lợi ích giữa doanh nghiệp và người bán Chính sách tiền lương đưa ra phải thỏa mãn các đối tác Phần lớn người bán thích những công việc mang lại cho họ một cơ may thăng tiến. Thu nhập là một dấu hiệu thể hiện sự thành công này trong môi trường xã hội Người bán chờ đợi thù lao nhằm: + Bù lại những cố gắng của họ + Thừa nhận của bộ phận lãnh đạo + Bình đẳng so với đồng nghiệp, những người bán hay bộ phận lao động gián tiếp của công ty và của đối thủ cạnh tranh Mức độ thù lao phải thể hiện sự cân bằng giữa cung của doanh nghiệp và cầu của người bán về mặt tiền lương. 10
- IV. CẤU THÀNH CỦA MỘT HỆ THỐNG THÙ LAO Người phụ trách thương mại đảm bảo sự thích ứng giữa thù lao với những mục tiêu cần đật đến Ba yếu tố có thể dùng làm cơ sở cho hệ thống thù lao được chọn 1. Tiền lương cố định Tiền lương không quan hệ trực tiếp với việc bán hàng, mức tối thiểu nó không thể thấp hơn mức do luật qui định hoặc những thỏa thuận tập thể -Lương cố định thích hợp trong trường hợp: Việc bán hàng không phụ thuộc vào hoạt động của người bán (gặp những người ảnh hưởng đến việc mua hàng, những sản phẩm kỹ thuật, giai đoạn thăn dò khảo sát, thử nghiệm đối với một người bán mới,…) - Thuận lợi: + Đối với người bán; + Đối với doanh nghiệp - Khó khăn: + Đối với người bán; + Đối với doanh nghiệp. 11
- 2. Hoa hồng Người bán được thù lao theo kết quả bán hàng của họ Hoa hồng được tính toán bằng cách xác định một tỷ lệ nhất định (có thể khác nhau theo một số sản phẩm) theo một cơ sở tính toán (doanh thu, lợi nhuận được thực hiện) a) Lựa chọn một cơ sở tính toán hoa hồng (1) Doanh thu: - Doanh thu ngoài thuế hoặc bao gồm thuế -Theo đơn đặt hàng, đã lập hóa đơn hoặc thu vào quỹ: Để khích lệ người bán theo dõi việc bán (tốt hơn nên theo doanh thu đã thu vào quỹ) Chú ý: có thể được thực hiện Đối với việc bán hàng trực tiếp Đối với việc bán hàng gián tiếp (đơn hàng được ký bởi người mua của khu vực bán hàng mà không có sự tham gia của người bán) (2) Số lượng bán được: Giúp kích thích tăng số lượng bán. 12
- (3) Lợi nhuận Làm cho người bán có trách nhiệm khi đàm phán về sự giảm giá. Tỷ lệ hoa hồng giảm dần theo sự giảm giá Khích lệ người bán duy trì lợi nhuận Nhược điểm: Công khai lợi nhuận có thể tạo nên nguy cơ tiết lộ thông tin về khách hàng của mạng lưới phân phối, về lợi nhuận cạnh tranh b) Tỷ lệ hoa hồng Chúng được xác định theo + Sự cạnh tranh + Theo lợi nhuận của doanh nghiệp + Mức lương mong muốn đối với người bán và doanh nghiệp Tỷ lệ hoa hồng có thể cố định hoặc thay đổi + Cố định: Giống nhau cho tất cả các sản phẩm, khách hàng + Thay đổi: Theo sản phẩm, khách hàng, việc đặt hàng (trực tiếp, gián tiếp,…) sự giảm giá được thỏa thuận. 13
- Những thể thức đặc biệt về tính toán hoa hồng: + Tỷ lệ tăng dần: Kích thích người bán tăng doanh thu + Tỷ lệ giảm dần: Giới hạn tổng số hoa hồng mà doanh nghiệp phải chi trả trong trường hợp hoạt động tăng mạnh và kích người bán điều tiết việc bán theo thời gian để tính đến năng lực sản xuất hoặc cung cấp hàng hóa của doanh nghiệp c) Những thuận lợi và khó khăn của hoa hồng - Những thuận lợi: + Đối với người bán + Đối với doanh nghiệp - Những khó khăn: + Đối với người bán + Đối với doanh nghiệp. 14
- 3. Tiền thưởng Người phụ trách thương mại thường xuyên xác định mục tiêu định lượng về mặt: - Tổng doanh thu (phổ sản phẩm, dòng sản phẩm,..) - Doanh thu theo kiểu sản phẩm (những sp chiến lược, ưu tiên,..) - Lợi nhuận thực hiện - Số lượng sản phẩm bán - Thị phần - Khách hàng (những kh.hàng mới, kh.hàng các khu vực địa lý…) - Số lần gặp gỡ thực hiện (tuần, tháng,…) - Hiệu năng (tiến bộ kỹ năng của họ) -Duy trì sự trung thành của khách hàng (đối với một số lượng khách hàng nhất định) - Tổ chức (thời gian di chuyển, tổ chức những tuyến hành trình,…) Tiền thưởng thường xuyên kết hợp với một sự thù lao cố định. 15
- a) Các hình thức tiền thưởng (1) Tiền thưởng theo tỷ lệ hạn mức Dành cho những người bán đạt được từng phần hay toàn bộ những mục tiêu và có thể cố định hoặc thể hiện theo một tỷ lệ của tiền lương Ví dụ: Mục tiêu bán hàng cho một khách hàng được xác định là 120.000.000 VND, tiền thưởng (2.000.000 VND) là 100% nếu đạt và vượt mục tiêu; 80% nếu người bán thực hiện được 95%; 50% nếu người bán thực hiện được 80% mục tiêu. Khi mà những tỷ lệ thể hiện tiềm năng có thể thực hiện được bởi một người bán trên khu vực của họ về một sản phẩm trong một thời gian, chúng được thể hiện bởi: + Doanh thu, số lượng sản phẩm bán được + Thị phần + Sự tăng trưởng của doanh thu, số lượng (%) + Lợi nhuận thực hiện (toàn bộ hoặc theo sản phẩm). 16
- (2) Tiền thưởng cố định Chúng được thưởng cho việc thực hiện một nhiệm vụ Ví dụ: Có sự đặt hàng của một khách hàng mới mang lại tiền thưởng 150.000 VND cho người bán b) Những thuận lợi và khó khăn của tiền thưởng - Những thuận lợi: + Đối với người bán + Đối với doanh nghiệp - Những khó khăn: + Đối với người bán + Đối với doanh nghiệp. 17
- 4. Các hình thức thù lao khác (1) Tham gia chia lãi (2) Tham gia vào hoạt động của công ty (3) Thù lao gián tiếp 5. Phối hợp các thành phần của hệ thống thù lao Các doanh nghiệp thường xuyên kết hợp những thành phần khác nhau của các hệ thống thù lao nhằm phát huy ưu điểm và hạn chế những nhược điểm của mỗi hệ thống thù lao thành phần. -Thành phần cố định nhằm đảm bảo sự an toàn cho người bán trong trường hợp bán hàng không đều đặn, cho phép thù lao những nhiệm vụ nhất định (thăm dò, kích hoạt khách hàng, đào tạo,…) -Thành phần hoa hồng thúc đẩy người bán tăng doanh thu của doanh nghiệp. Việc tính toán trên lợi nhuận thương mại làm cho người bán có trách nhiệm trong việc đàm phán giảm giá - Tiền thưởng rất kích thích và được đánh giá cao bởi người phụ trách. 18
- VÍ DỤ THÙ LAO CHU LỰC LƯỢNG BÁN (BÙ ĐẮP LLBH) Bảng 7.1: Các phương pháp bù đắp ở cách ngành Phương pháp bù đắp Chế tạo Bán buôn Bán lẻ Dịch vụ (bán sỉ) tài chính - Lương trực tiếp 14% 8% 11% 10% - Hoa hồng trực tiếp 19% 25% 21% 48% - Thu từ hoa hồng/phân 9% 19% 5% 10% phối quỹ lương (Draw) Lương phụ khuyến khích - Hoa hồng (thưởng) 28% 40% 26% 21% - Cộng thưởng (thưởng) 26% 19% 32% 28% - Thưởng cộng hoa hồng 10% 8% 5% 7% Chú ý: Tổng tỷ lệ có thể không bằng 100 % vì làm tròn số. 19
- THÙ LAO CHO LỰC LƯỢNG BÁN (BÙ ĐẮP LLBH) 1) Lương trực tiếp Là một số tiền giới hạn được trả cho một nhân viên bán hàng dựa trên cơ sở thường xuyên về thực hiện các hoạt động đã định có liên quan tới bán hàng -ưu điểm: Công ty dự kiếm trước được chi phí tiền lương và người nhân viên biết được thu nhập của họ như thế nào. Khuyến khích làm việc theo đội - Phù hợp với các công ty khi các điều kiện sau đây tồn tại: + Các mối quan hệ thị trường thường xuyên ổn định + Các mối quan hệ của kênh bán hàng được thiết lập tốt + Quá trình bán quá dài và không thường xuyên + Bán hàng theo đội + Chiến lược chung là thu được hoặc bỏ đi. 20
CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD
-
Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực: Chương 8 - TSKH. Phạm Đức Chính
53 p | 232 | 62
-
Bài giảng Quản trị bán hàng: Chương 5 - GV.Ng.Khánh Trung
21 p | 237 | 52
-
Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực: Bài 10 - TS Phạm Phi Yên
27 p | 168 | 26
-
Bài giảng Quản trị bán hàng: Chương 8 - ĐH Kinh tế Quốc dân
27 p | 90 | 21
-
Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực: Bài 10 - ThS.Thái Ngọc Vũ
40 p | 118 | 15
-
Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 4: Tạo động lực cho lực lượng bán hàng (Trình độ Thạc sĩ)
8 p | 22 | 10
-
Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 3: Tổ chức và phát triển lực lượng bán hàng (Trình độ Thạc sĩ)
13 p | 42 | 10
-
Bài giảng Quản trị bán hàng: Bài 7 - ThS: Nguyễn Thu Lan
29 p | 83 | 10
-
Bài giảng Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 4 - ThS. Nguyễn Như Phương Anh
32 p | 11 | 5
-
Bài giảng Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 1 - ThS. Nguyễn Như Phương Anh
22 p | 16 | 5
-
Bài giảng Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 2 - ThS. Nguyễn Như Phương Anh
31 p | 17 | 5
-
Bài giảng Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 3 - ThS. Nguyễn Như Phương Anh
62 p | 20 | 5
-
Bài giảng Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 5 - ThS. Nguyễn Như Phương Anh
47 p | 13 | 5
-
Bài giảng Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 8 - ThS. Nguyễn Như Phương Anh
16 p | 14 | 4
-
Bài giảng Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 6 - ThS. Nguyễn Như Phương Anh
38 p | 16 | 4
-
Bài giảng Quản trị lực lượng bán hàng: Chương 9 - ThS. Nguyễn Như Phương Anh
11 p | 16 | 4
-
Bài giảng Quản trị chất lượng ứng dụng trong doanh nghiệp - Chương 3: Quản trị chất lượng các quá trình và hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp
12 p | 25 | 2
Chịu trách nhiệm nội dung:
Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA
LIÊN HỆ
Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM
Hotline: 093 303 0098
Email: support@tailieu.vn