HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG KINH DOANH

Chia sẻ: Lý Quốc Nam Lý Quốc Nam | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:33

Thêm vào BST

Báo xấu

519
lượt xem 268
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một chiến lược marketing hiệu quả sẽ đem lại lợi ích to lớn đối với doanh nghiệp

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG KINH DOANH

Chuyên đề 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Trong chuyên đề 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi : Các công ty c ạnh tranh v ới nhau như thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu tr ả lời đó chính là s ự cam kết tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng. Bây gi ờ chúng ta có th ể thêm vào m ột phần thứ hai: Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sự thay đ ổi liên t ục của thị trường. Họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường. Hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường : là tiến trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích ứng giữa những mục tiêu, các kỹ năng và nguồn lực c ủa tổ chức với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng. Mục tiêu của việc hoạch đ ịnh chiến lược là làm cho các sản phẩm và các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và s ự tăng trưởng của chúng. Các khái niệm và công cụ là nền tảng của việc hoạch định chi ến lược đã hình thành vào những năm 70 như là kết quả của một lo ạt cú sốc tác đ ộng đ ến n ền công nghi ệp M ỹ: khủng hoảng năng lượng, lạm phát hai chữ số, sự trì trệ của nền kinh t ế, chi ến th ắng c ủa người Nhật trong cạnh tranh ... Các công ty c ủa Mỹ không còn có th ể d ựa vào các d ự án tăng trưởng đơn giản để hoạch định sản phẩm, doanh số và lợi nhuận. Ngày nay, mục đích c ủa việc hoạch định chiến lược là giúp một công ty lựa chọn và tổ chức các đơn vị kinh doanh của nó theo cách duy trì sự vững mạnh cho công ty ngay cả khi các sự ki ện không mong đ ợi tác động làm lệch hướng đối với các đơn vị kinh doanh riêng biệt hay nh ững dòng s ản ph ẩm c ủa công ty . Hoạch định chiến lược đòi hỏi các hoạt động ở 3 phạm vi chính yếu: đ ầu tiên là qu ản trị các đơn vị kinh doanh của công ty như là một danh m ục đầu t ư. Ph ạm vi th ứ hai bao g ồm việc đánh giá sức mạnh của mỗi đơn vị kinh doanh qua vi ệc xem xét t ỷ l ệ tăng tr ưởng th ị trường, vị trí công ty và sự thích ứng với thị trường đó. Ph ạm vi chính y ếu th ứ ba chính là chiến lược. Đối với mỗi một đơn vị kinh doanh, công ty ph ải phát tri ển m ột k ế ho ạch đ ể hoàn thành những mục tiêu dài hạn. Marketing đóng vai trò chính yếu trong tiến trình hoạch định chi ến lược. Theo nhà quản trị việc hoạch định chiến lược tại General Electric: “Nhà quản trị marketting có chức năng quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược, họ có vai trò lãnh đ ạo trong việc định ra sứ mệnh kinh doanh doanh; phân tích môi trường, cạnh tranh và nh ững tình huống kinh doanh; phát triển các mục tiêu, mục đích và chiến lược; xác định sản phẩm, thị trường, kênh phân phối và các kế hoạch chất lượng để thực thi chiến lược của các đơn vị kinh doanh. Các vai trò này đưa đến việc phát triển các chương trình và những kế ho ạch tác nghiệp liên kết đầy đủ với kế hoạch chiến lược”. Để hiểu quản trị marketing, chúng ta phải hiểu về hoạch định chi ến l ược. Và đ ể hi ểu hoạch định chiến lược, chúng ta phải nhận ra rằng: các công ty th ường ho ạch đ ịnh theo 3 c ấp độ tổ chức: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Cấp công ty ch ịu trách nhiệm thiết kế chiến lược của công ty để định hướng hoạt động cho toàn bộ tổ chức; đ ưa ra các quyết định phân bổ các nguồn lực cho mỗi bộ phận cũng như từng đơn vị kinh doanh. M ỗi đơn vị kinh doanh phát triển một chiến lược của mình để đảm bảo khả năng sinh l ời trong tương lại. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được thực thi bằng m ột sự ph ối h ơp c ủa các chiến lược chức năng (marketing, sản xuất, R&D,...), và như v ậy m ỗi đ ơn v ị kinh doanh hay mỗi cấp sản phẩm (dòng sản phẩm, thương hiệu) trong một đơn vị kinh doanh sẽ phát triển một kế hoạch marketing để đạt được mục tiêu trong thị trường sản phẩm của nó. 1
Kế hoạch marketing vận hành ở hai cấp độ. Kế hoạch chiến lược marketing đặt ra các mục tiêu và chiến lược marketing dựa trên c ơ sở các phân tích các c ơ h ội và tình hình th ị trường hiện tại. Kế hoạch marketing chiến thuật định ra các chiến lược marketing chuyên biệt bao gồm quảng cáo, bán hàng, định giá, kênh phân phối và dịch vụ. Kế hoạch marketing là công cụ chính để định hướng và phối h ợp các n ỗ l ực marketing. Ngày nay, trong các tổ chức bộ phận Marketing không còn tự mình l ập ra các k ế hoạch marketing. Hơn thế, các kế hoạch được phát tri ển bởi các nhóm, trong đó các cá nhân tham gia là từ các bộ phận chức năng quan trọng. Sau đó các k ế ho ạch này đ ược th ực thi t ại cấp độ phù hợp với tổ chức. Kết quả được giám sát, và hành động đi ều ch ỉnh s ẽ đ ược th ực thi khi cần thiết. TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC I Khái quát về hoạch định và chiến lược 1 Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là m ức đ ộ, c ấp đ ộ hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng Latin. Trong suốt th ể k ỷ 17, khi du nh ập vào Anh quốc, nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như b ản đ ồ, b ản thi ết k ế hay nh ững b ản v ẽ cho các bề mặt của mặt phẳng. Trong chiến tranh thế gi ới th ứ hai, khái ni ệm ho ạch đ ịnh phát triển mạnh mẽ và vào những năm 1950, trong các ngành công nghiệp của M ỹ, công tác ho ạch định trở thành một hoạt động được tài trợ ngân sách hàng năm. Hoạt động ho ạch đ ịnh đã m ở ra các cách thức, các khía cạnh phân tích ho ạt đ ộng c ủa t ổ ch ức nh ằm x ử lý các v ấn đ ề v ề tài chính, tăng tỉ lệ lợi nhuận và đạt được các m ục tiêu tài chính khác. Khía c ạnh ti ếp theo là tăng cường ngân sách hàng năm phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức. Cũng giống như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán (hoạch định dài hạn) từ các xu hướng trong quá khứ. Thật ra, các dự đoán này đã được sử dụng từ tr ước đó nhưng ch ỉ t ới những năm 60, các kỹ thuật dự đoán cao c ấp hơn (phân tích xu h ướng và các mô hình h ồi quy) mới được sử dung một cách rộng rãi. Ngày nay, ho ạch định là m ột ch ức năng căn b ản và đ ầu tiên của nhà quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Cũng trong thời gian này, tác động của các lực lượng bên ngoài đ ối v ới ho ạt đ ộng c ủa t ổ chức được các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn. Năm 1957, Selznick đã đ ưa ra khái ni ệm v ề cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên trong với các kh ả năng có thể xảy ra của môi trường bên ngoài trong ho ạch định ho ạt đ ộng c ủa các t ổ ch ức. Trong những năm 1960, các học giả cùng với Trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) nổi ti ếng, và sau đó nó đã tr ở thành n ền móng cho sự phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược. Cũng trong th ời kỳ này, thuật ngữ "chiến lược" (strategy) đã trở thành thuật ngữ kinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D. Chandler “Chiến lược và cấu trúc”. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "strategos" trong tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát tri ển c ủa l ực l ượng quân đội dưới sự chỉ đạo của một tướng lĩnh. Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về quân sự. Cuốn sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) đã tr ở thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự k ể từ khi nó được xuất bản. Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là m ột cách th ức đ ể đánh tr ận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược là thuật ngữ để mô tả vi ệc quản lý các chính sách của quốc gia. Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "chi ến lược chính" (grand 2
strategy) và "chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát tri ển và các mục tiêu c ụ th ể c ủa qu ốc gia đó. A.D Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các ngu ồn l ực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Trong khi đó thì Johnson và Scholes quan niệm: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh trong suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự" theo nh ư l ời c ủa Mintzberg. Ho ạch định chiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng đ ược th ực hi ện ở c ấp cao trong các t ổ chức có quy mô lớn và quan điểm hoạch định chiến lược cho các đ ơn v ị kinh doanh chi ến lược (SBU) cũng được hình thành. SBU, một khái ni ệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và c ần tho ả mãn nh ững tiêu chuẩn sau: • Có sứ mệnh kinh doanh riêng • Độc lập với các SBU khác • Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường • Có khả năng tiến hành việc thống nhất các ti ến trình ho ạch đ ịnh v ới các SBU ph ụ thu ộc hoặc các SBU khác có liên quan • Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng • Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hi ện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty. Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông th ường là m ột hành đ ộng ch ủ quan, rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các bộ phận hay chi nhánh như là các SBU. Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành m ục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực đ ể đ ạt đ ược m ục tiêu tổ chức. Mục đích của hoạch định chiến lược là ứng phó h ữu hi ệu v ới nh ững c ơ h ội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức. Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược, các mô hình phân tích danh m ục đ ầu t ư đã rất phát triển trong khoảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 đ ể h ỗ tr ợ cho việc hoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa d ạng hóa. Ho ạch đ ịnh chiến lược trở thành một công cụ quản lý trong kỷ nguyên này, và như Michael Porter đã chỉ ra rằng "Thật sự đã có một khoa học về quản trị mới và rất quan trọng đã được hình thành. Các nhà quản trị điều hành có thể nói rằng họ đã thực hành vi ệc ho ạch định chi ến l ược, nhu c ầu về đội ngũ lập kế hoạch tăng lên và vai trò của những nhà tư vấn chi ến lược tr ở nên quan trọng hơn bao giờ hết". Năm 1980, Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên c ủa ông v ới n ội dung đ ề c ập đến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất xúc tác để khuấy động mối quan tâm của mọi người về hoạch định chi ến lược khi khoa h ọc v ề hoạch định chiến lược đã không còn là mối quan tâm lớn. Khái ni ệm c ủa Porter v ề phân tích ngành kinh doanh, các chiến lược cạnh tranh chung và phân tích chu ỗi giá tr ị đã đ ược hoan nghênh rộng rãi và được sử dụng vào các ngành kinh doanh. Đ ồng th ời, đ ối v ới các nhà nghiên 3
cứu nó cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong vi ệc nghiên c ứu m ột cách có h ệ th ống m ối liên hệ giữa một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, ảnh h ưởng c ủa lý thuyết này càng mạnh mẽ không có nghĩa đây là cách ti ếp c ận ho ạch đ ịnh chi ến l ược duy nhất. Tình trạng này đã xảy ra trong suốt những năm 1980. Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược 2 Quan điểm về chiến lược đã phát triển qua thời gian và tương ứng là quan điểm ho ạch định và quản trị chiến lược cũng đã phát triển theo những chi ều hướng khác nhau. Mintzberg đã xác định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chia chúng thành 3 nhóm chính: Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầu những năm 1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức. Tr ường phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã đ ược đ ưa ra tr ước đó. Mô hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định. Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc xuất bản ấn phẩm Chiến lược công ty của Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lược gi ống như là một tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đo ạn ki ểm tra và kỹ thuật bao quát. Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90 thì thất bại. Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chi ến l ược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan đi ểm t ư v ấn (các mô hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động c ủa l ợi nhu ận lên chi ến l ược marketing - PIMS - được phát triển vào những năm 1960). Ngày nay, tr ường phái này v ẫn đ ược xem tr ọng và được ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược mới. Nhóm 2 : Nhóm trường phái mô tả Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980, thật ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter (1934), Strauss (1944) và Cole (1959). Những học giả này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đ ạo có t ầm nhìn là chìa khoá của sự phát triển kinh tế. Đây chính là ti ền đề nền tảng cho sự phát tri ển c ủa các quan niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980. Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về tinh thần. Quan điểm này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghi ệm đến sự hình thành năng lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết đ ịnh), đ ến vi ệc hình thành các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chi ến lược thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Ví d ụ, công ty 3M đã đưa ra các sự kiện chiến lược làm cơ sở cho các ti ến trình hoạch đ ịnh kinh doanh c ủa nó. D ựa trên tiền đề "writing is thinking" (viết là suy nghĩ), các cá nhân t ại 3M đ ược c ổ vũ đ ể phát triển các kế hoạch kinh doanh theo hình thức tường thuật. Người ta tin r ằng vi ệc th ảo lu ận chiến lược sẽ mang lại hai lợi ích: thứ nhất, họ sẽ làm rõ được c ơ sở tư duy c ủa k ế ho ạch chiến lược; thứ hai, người ta sẽ thấy được chính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cường tính cam kết của mỗi nhân viên. 4
Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là m ột quá trình rất dễ nhận thấy được. Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ h ọc th ức qua th ời gian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực c ủa t ổ ch ức đ ể th ực hi ện vi ệc xây d ựng chiến lược một cách hiệu quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã r ất đ ược quan tâm, và cho đến những năm tới đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn. Trường phái chính trị (political school) : Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90. Theo đó cho rằng sự hình thành chi ến l ược cũng giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực. Trường phái này t ập trung làm rõ vai trò của thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược, đặc bi ệt trong k ỷ nguyên c ủa toàn cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức. Trường phái văn hoá: Trường phái này nhất mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong vi ệc duy trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty Nhật Bản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đ ầu v ới các công ty Hoa Kỳ. Viện hàn lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã r ất quan tâm nghiên c ứu v ề quan đi ểm này. Ngày nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc bi ệt trong lĩnh v ực marketing, tạo ra một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường. Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất c ủa các t ổ chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các đi ều ki ện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong tổ chức. Mintzberg cho rằng việc quan tâm đ ến tr ường phái này thật sự không có ý nghĩa. Nhóm 3: Trường phái cấu trúc Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành m ột thể duy nhất. S ự hình thành chi ến lược được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức được gắn kết với từng môi trường c ụ thể và có ti ến trình hình thành chi ến l ược c ụ thể. Không hề ngạc nhiên khi Mintzberg đã rất tán thành quan đi ểm này và cho rằng tr ường phái này sẽ còn tiếp tục phát triển. Phân tích của Mintzberg về 10 trường phái trên đã cung cấp c ơ sở lý lu ận đ ể làm rõ các quan điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược c ủa các nhà ho ạch đ ịnh chi ến l ược, các nhà quản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia. Không có cách th ức nào là duy nhất đúng để hoạch định. Một quá trình hoạch định tốt c ần phải thống nh ất và thích h ợp đối với từng tình hình kinh doanh cụ thể. Những sự phê bình đối với hoạch định chiến lược 3 Hoạch định chiến lược, đặc biệt là trường phái hoạch định trong những năm 70, là m ột quá trình hoạch định từ trên xuống, được kiểm soát bởi những nhà lập kế hoạch, những người được coi là cao ngạo và xa rời thực tế kinh doanh của tổ chức và thiếu các kinh nghi ệm kinh doanh thực tiễn - đặc biệt là kinh nghiệm quản lý trực tuyến (hầu hết các th ạc sĩ kinh doanh đều học thẳng từ trường mà không qua thực tiễn kinh doanh), thi ếu các ki ến th ức c ụ th ể v ề ngành nghề kinh doanh, quá dựa dẫm vào các kỹ thuật phân tích mà thi ếu đi những k ỹ năng sáng tạo. Porter còn cho rằng các kỹ thuật phục v ụ cho vi ệc ho ạch đ ịnh chi ến l ược nh ư đường cong kinh nghiệm, lý thuyết về vòng đời sản phẩm và hoạch định danh m ục đầu tư đều dựa trên những luận điểm quá sức giản đơn về cạnh tranh và các bi ện pháp gi ải quy ết có tính chất tình thế. Các quyết định quan trọng liên quan đến sự thành công c ủa công ty đôi khi không được quan tâm đúng mức. Việc hoạch định chiến lược thực hiện ở các đầu não của công ty mẹ khó mà đúng với tình hình hoạt động từng ngày và thực tế c ủa các SBU bên d ưới. Các nhà qu ản tr ị tr ực tuy ến đ ược 5
giao trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chiến lược được vạch ra ở cấp trên đóng góp khá ít vào tiến trình hình thành chiến lược. Do vậy, họ thường cảm thấy dần xa lánh và không có tinh thần cam kết thực hiện các chiến lược được đưa xuống. Trong suốt những năm 70, tiến trình hoạch định đã không quan tâm đến vai trò c ủa t ư duy chiến lược. Thay vì xác định rõ và truyền thông về chi ến lược, người ta l ại nh ấn m ạnh vào những kế hoạch đồ sộ không có ý nghĩa trong dài hạn. Đi ều này đã làm gi ới h ạn các ho ạt động cũng như bác bỏ các kế hoạch của những nhà quản lý trực tuyến. Trong tác phẩm Sự trỗi dậy và sụp đổ của Hoạch định chiến lược, Mintzberg thậm chí còn phê phán hoạch định chiến lược dữ dội hơn. Ông cho rằng cần phải có sự phân bi ệt rõ ràng giữa hoạch định và chiến lược. Ông cho rằng chi ến lược chính là đi ểm bắt đầu c ủa quá trình hoạch định và ngược lại, hoạch định sẽ "hiện thực hoá chi ến l ược". Mintzberg cũng đã phân biệt rõ giữa phân tích và tổng hợp. Phân tích là một tiến trình chia nhỏ tổng thể thành các phần nhỏ để xác định bản chất, tầm quan trọng, chức năng và mối quan hệ của từng phần với các phần khác. Tổng hợp thì ngược lại. Nó là một quá trình gắn k ế các phần nh ỏ lại thành một thể thống nhất. Mintzberg đã kết luận rằng sai lầm nghiêm trọng của tr ường phái ho ạch định là các đề xướng trong việc nhận biết sự khác biệt tất yếu gi ữa hai quá trình này. Ông đã tranh luận mạnh mẽ: Vì tiến trình phân tích không thể là một tiến trình tổng h ợp nên hoạch định chiến lược không phải là sự hình thành chiến lược . Tiến trình phân tích có thể được thực hiện trước là hỗ trợ cho sự tổng hợp bằng cách xác định các nhân tố của t ổng th ể. Phân tích còn có thể thực hiện sau và làm rõ cho tổng h ợp bằng cách chia nh ỏ và làm rõ các kết quả. Tuy nhiên, tiến trình phân tích không thể thay thể được quá trình t ổng h ợp. Không có sự chuẩn bị nào khả dĩ cho phép các tiến trình chính th ức d ự đoán s ự ng ắt quãng thông tin đ ến nhà quản lý - những người bị chia cách ra khỏi các ho ạt đ ộng c ủa h ọ, t ạo ra các chi ến l ược l ạ thường. Với những chỉ trích trên, không có gì ngạc nhiên khi ho ạch đ ịnh chiến l ược đã ch ịu s ự phản ứng ngày càng cao vào cuối những năm 70 và sự tranh cãi còn ti ếp t ục đ ến đ ầu nh ững năm 80. Vào năm 1983, General Electric, công ty đã đi tiên phong trong vi ệc thi ết l ập môn h ọc hoạch định chiến lược, đã huỷ bỏ bộ phận hoạch định từng được hoan nghênh ở kh ắp n ơi của nó. Từ thời điểm này, hoạch định chiến lược trở nên lỗi thời, nhưng đ ến cu ối nh ững năm 80, nó lại trở lại tuy rằng dưới một hình thức khác. Lúc này, khái ni ệm hoạch định chiến lược được mở rộng là việc thực hiện và kiểm soát quá trình hoạch định . Bên cạnh đó, một thuật ngữ mới ra đời là quản trị chiến lược giành được quan tâm lớn. Như vậy, quản trị chiến lược cùng với việc thực hiện hoạch định chiến lược đã trở thành một quá trình đơn nhất. Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch 4 Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế ho ạch đ ược xây d ựng ở ba cấp sau: cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong m ỗi SBU. Vi ệc ho ạch đ ịnh có th ể khác nhau ở các tổ chức khác nhau , tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này. Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì m ột danh m ục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết đ ịnh v ề thông báo s ứ m ệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty s ẽ c ạnh tranh trong tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền m ặt cho từng đ ơn v ị SBU ...); xác đ ịnh chi ến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để đi ều phối hi ệu qu ả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu t ư cho nh ững SBU 6
đang tồn tại hay các SBU mới); các quyết định chi ến lược thi ết l ập và duy trì các ngu ồn l ực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như sức mạnh tài chính); quyết đ ịnh chi ến l ược phát tri ển công ty (bao gồm hiệu quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty). Cấp SBU: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ xác định cách thức từng đơn v ị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát tri ển các chi ến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh c ủa b ản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các m ục tiêu, ngu ồn l ực ph ục v ụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác bi ệt ho ặc tập trung); phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dòng sản phẩm). Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết. Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm h ỗ tr ợ cho ho ạch đ ịnh chi ến lược cấp SBU. Ngoài ra, cần làm rõ sự khác bi ệt gi ữa các kế hoạch chiến lược dài h ạn v ới các kế hoạch chức năng hay kế hoạch hàng năm. Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chi ến l ược c ấp kinh doanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "k ế ho ạch chiến lược công ty" được sử dụng một cách thích hợp trong ho ạch định chi ến lược ở các Tổng công ty phức tạp, thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở c ấp cao nhất ở các công ty độc lập. Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, m ối quan hệ gi ữa các c ấp độ hoạch được có thể được thể hiện theo trật tự cho ở hình 2.1 Trong khi thuật ngữ “cơ cấu cấp bậc” được sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa các cấp hoạch định khác nhau, thì điều này không có nghĩa là nó ám ch ỉ mô hình ho ạch đ ịnh t ừ trên xuống dưới rất phổ biến trong những năm 70 của thế kỷ 20. Mặc dù m ột kế ho ạch công ty cần đưa ra các chỉ dẫn cho toàn bộ tổ chức và các cách thức để đạt được ph ối h ợp linh ho ạt, sự phát triển chiến lược vẫn cần được xem xét theo hai tiến trình: Tổng công ty Công ty Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) doanh (SBU) Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing Hình 3.1 : Hệ thống cấp bậc hoạch định + Chiến lược ở cấp chức năng có thể góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung toàn công ty - ví dụ tiến trình hoạch định kế hoạch marketing có thể cho thấy cơ hội của công ty đối với các thị trường hay sản phẩm mới. 7
+ Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thành chi ến lược tổng thể của công ty - ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực kinh doanh có liên quan đến lợi thế đặc biệt của nó. Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ hoạch định chi ến l ược c ần đ ược xem xét trên hai tiến trình đóng góp vào vi ệc ra quyết đ ịnh c ủa t ổ ch ức: t ừ trên xu ống và t ừ d ưới lên. Mối quan hệ này có thể được mô tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up (mục tiêu-đưa xuống-kế hoạch-đưa lên), trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đ ưa ra các mục tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản trị c ấp SBU được trao trách nhi ệm phát triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các k ế ho ạch này sau đó s ẽ được trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua. Cũng cần chú ý rằng có mối quan hệ hoạch định theo chi ều ngang gi ữa các SBU và gi ữa các cấp chức năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing c ần xem xét kh ả năng tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực ... Các SBU cũng c ần liên kết v ới nhau đ ể chia sẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thu ận cao. Các m ối quan h ệ này có thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY II Qua việc chuẩn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu công ty, những người lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ mà trong đó các b ộ ph ận và các đ ơn v ị kinh doanh sẽ chuẩn bị những kế hoạch cho riêng mình. Một số công ty phân quyền mạnh cho các đơn vị kinh doanh để họ tự thiết lập các chiến lược và mục tiêu doanh số và l ợi nhu ận của mình. Những công ty khác thì thiết lập các mục tiêu cho các đ ơn v ị kinh doanh còn đ ể t ự đơn vị đó thiết lập chiến lược. Những công ty còn lại thì định ra m ục tiêu và c ả chi ến l ược cho các đơn vị kinh doanh trong công ty. Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động: 1 Xác định sứ mệnh của công ty 2 Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 3 Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU 4 Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh doanh cũ. Xác định sứ mệnh công ty 1 Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc như: chế tạo những chi ếc xe h ơi, cho vay tiền, cung cấp chổ ở .v.v… Sứ mệnh hoặc mục đích c ụ thể của tổ chức th ường đ ược tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp. Qua thời gian sứ mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các đi ều kiện thay đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm s ản ph ẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình. Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ m ệnh của mình, h ọ c ần ph ải đ ổi mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu h ỏi c ơ b ản nh ư: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Ho ạt động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giản này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời. Các công ty thành công luôn phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn hảo. Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhi ều trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ. Một bản tuyên bố sứ m ệnh đ ược trình bày rõ ràng s ẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, đ ịnh h ướng và các c ơ h ội. B ản tuyên b ố 8
sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách th ức làm vi ệc độc lập nhưng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành m ục tiêu chung c ủa t ổ ch ức. Tuyên bố sứ mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi một t ầm nhìn hay vi ễn c ảnh, chúng cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đ ến 20 năm. Ch ủ t ịch t ập đoàn Sony, Akio Morita muốn mọi người có được “máy nghe nh ạc cá nhân xách tay”, vì v ậy công ty của ông đã tạo ra Walkman và máy nghe nhạc CD xách tay. Fred Smith mu ốn giao th ư đến mọi nơi trên đất nước Mỹ trước 10h30 sáng vào ngày hôm sau và ông ấy l ập ra Federal Express. Một bản tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính. Đầu tiên chúng đ ịnh rõ m ột s ố l ượng gi ới hạn các mục đích. Bản tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xu ất ra những s ản ph ẩm có ch ất lượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và bán v ới giá th ấp nhất” là đòi hỏi quá nhiều. Thứ hai, bản tuyên bố sứ mệnh c ần nhấn mạnh các giá tr ị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung c ấp, nhà phân ph ối và các nhóm hữu quan quan trọng khác như thế nào. Các chính sách đặt ra những gi ới h ạn v ề khuôn khổ hành động cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ ba, chúng xác đ ịnh phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty:  Phạm vi ngành hoạt động: Là phạm vi ngành mà công ty hoạt động. Vài công ty ch ỉ ho ạt động trong một ngành; một số khác hoạt động trong các ngành có quan h ệ v ới nhau; m ột s ố chỉ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu dùng hay d ịch v ụ, và s ố còn l ại có thể hoạt động trong bất cứ nền công nghiệp nào. Ví dụ, Dupont ho ạt động trong th ị tr ường kỹ nghệ trong khi Dow thì hoạt động cả trong thị trường kỹ nghệ và thị trường tiêu dùng. 3M thì tham gia vào bất cứ ngành nào có thể kiếm được lợi nhuận.  Phạm vi sản phẩm và ứng dụng: Là danh mục những sản phẩm mà một công ty cung ứng.  Phạm vi năng lực: Bao gồm năng lực công nghệ và các năng lực lõi khác mà m ột công ty có và sử dụng trong hoạt động của mình. Công ty NEC c ủa Nh ật Bản tạo d ựng năng l ực c ốt lõi của họ về máy tính, các thiết bị truyền thông và các bộ phận cấu thành. Nh ững năng l ực này hỗ trợ cho việc sản xuất các sản phẩm như Laptop, TV, điện thoại.  Phạm vi phân đoạn thị trường : Là phân đoạn thị trường hay khách hàng mà một công ty sẽ phục vụ. Một số công ty chỉ phục vụ cho một phân đoạn thị trường. Ví d ụ Porsche ch ỉ s ản xuất ra những chiếc xe hơi đắt tiền, Gerber nhằm chủ yếu vào thị trường trẻ em.  Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung c ấp nguyên li ệu thô đ ến sản phẩm mà công ty tham gia.  Phạm vi địa lý: Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà m ột công ty ho ạt động. Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại sau m ột ít năm đ ể ph ản ứng v ới t ừng s ự thay đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty. Kodak đã định nghĩa lại b ản thân nó là từ một công ty sản xuất phim đến một công ty chuyên về hình ảnh đ ến m ức nó có th ể thâm nhập sâu vào hình ảnh kỹ thuật số. IBM đã định nghĩa lại từ m ột nhà sản xu ất phần m ềm và phần cứng đến “người tạo dựng hệ thống”. Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 2 9
Hầu hết các công ty hoạt động trong nhi ều lĩnh vực kinh doanh. H ọ th ường đ ịnh nghĩa các hoạt động kinh doanh của mình theo sản phẩm. Nhưng Levitt cho rằng nên đ ịnh nghĩa ho ạt động kinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phẩm. Một ho ạt động kinh doanh phải đ ược xem như là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là ti ến trình chế t ạo s ản phẩm tốt. Sản phẩm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu c ầu c ơ b ản là mãi mãi. Levitt khuyến cáo các công ty nên xác định hoạt đ ộng kinh doanh (các đ ơn v ị kinh doanh) theo nhu cầu, chứ không theo sản phẩm. Bảng 3.1 cung cấp một vài ví dụ về các công ty đã dịch chuyển định nghĩa hoạt động kinh doanh từ sản phẩm đến thị trường. Bảng 3.1: Định nghĩa một hoạt động kinh doanh theo sản phẩm và theo th ị trường Định nghĩa theo sản phẩm Định nghĩa theo thị trường Công ty Hãng đường sắt Chúng tôi vận hành trên Chúng tôi vận chuyển con đường ray người và hàng hoá Missouri-Pacific Chúng tôi chế tạo ra các Chúng tôi trợ giúp cải thiện Xerox thiết bị sao chép năng suất văn phòng Chúng tôi bán xăng dầu Chúng tôi cung cấp năng Standard Oil lượng Chúng tôi là nhà sản xuất Chúng tôi phục vụ nhu cầu Coloumbia Pictures phim ảnh giải trí Từ điển bách khoa Chúng tôi bán các bộ từ Chúng tôi phân phối thông tin điển bách khoa Anh Chúng tôi chế tạo ra máy Chúng tôi giúp kiểm soát thời Carrier điều hoà và lò sưởi tiết ở trong nhà. Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 phương di ện: nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng, và công nghệ. Chẳng hạn như một công ty nhỏ xác định việc kinh doanh của nó bằng việc thiết kế ra hệ thống đèn sáng ở các phim trường. Nhóm khách hàng c ủa nó là các hãng điện ảnh; nhu cầu khách hàng là ánh sáng; và nếu xác định theo công nghệ thì đó là kỹ thuật phối trí ánh sáng. Công ty có thể phát tri ển thêm các ho ạt đ ộng kinh doanh c ủa mình. Chẳng hạn, họ có thể cung cấp hệ thống ánh sáng cho các nhóm khách hàng khác nh ư h ộ gia đình, các nhà xưởng hay văn phòng. Công ty cũng có th ể cung c ấp các d ịch v ụ khác theo nhu cầu của các phim trường như lò sưởi, hệ thống thông gió hay đi ều hoà nhiệt đ ộ. Hay cũng có thể thiết kế những kỹ thuật chiếu sáng khác cho các phim tr ường như s ử d ụng tia h ồng ngo ại hay tia cực tím. Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh 3 Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược c ủa công ty là phát tri ển các chiến lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh chi ến l ược. Các nhà quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh m ục các đơn v ị kinh doanh c ủa m ột công ty th ường bao gồm một số đơn vị đã không còn triển vọng phát tri ển cũng nh ư nh ững đ ơn v ị kinh doanh chính yếu và đầy tiềm năng phát triển. Vị thế phát tri ển c ủa từng đ ơn v ị kinh doanh đ ược xác định không phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà c ần sử d ụng các công c ụ phân tích thích hợp để xác định. Hai mô hình đánh giá danh m ục các đ ơn v ị kinh doanh r ất n ổi ti ếng là mô hình của Nhóm tư vấn Boston và mô hình của General Electric. 3.1. Phương pháp tiếp cận của Nhóm tư vấn Boston (BCG) 10
Nhóm tư vấn Boston (BCG), một hãng tư vấn hàng đầu v ề qu ản tr ị, đã đ ề xu ất ma trận tăng trưởng - thị phần BCG được trình bày ở hình 3.2. Tám hình tròn thể hiện quy mô và vị trí hiện tại của 8 đơn vị kinh doanh của một công ty giả định. Quy mô của mỗi đơn vị kinh doanh (tính theo USD) tỷ lệ với độ lớn của các vòng tròn. Như vậy hai đ ơn v ị kinh doanh l ớn trong số đó là 5 và 6. Vị trí của mỗi một đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng tr ưởng th ị tr ường và thị phần tương đối. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động. Ở Hình 3.2, chúng nhận giá trị từ 0 đến 20%. Sự tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao. Trục hoành mô tả thị phần tương đối, được xác định dựa trên sự so sánh thị phần của đơn vị kinh doanh với thị phần c ủa đ ối th ủ c ạnh tranh lớn nhất. Đây được xem như là một công cụ đo lường sức mạnh c ủa doanh nghi ệp trên thị trường. Thị phần tương đối của một SBU nào đó là 0.1X thì có nghĩa là quy mô doanh s ố của SBU đó chỉ bằng 10% doanh số của người cạnh tranh hàng đ ứng đ ầu, và ng ược l ại, n ếu 20% là 10X thì có nghĩa là SBU của doanh nghiệp có doanh số gấp 10 l ần doanh s ố c ủa nhà c ạnh tranh đứng kế sau nó. Thị phần tương đối được chia thành hai phần trên tr ục hoành t ại m ức 1X. 15% Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường DẤU HỎI NGÔI SAO 10% 4 1 7 3 2 5% 5 BÒ SỬA CON CHÓ 0% 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.1x 6 8 Thị phần tương đối Hình 3.2: Ma trận tăng trưởng thị phần BCG Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành 4 phần, t ương ứng là 4 v ị th ế khác nhau c ủa các đơn vị kinh doanh: DẤU HỎI: những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các ho ạt động kinh doanh doanh thường khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường. Một đơn v ị kinh doanh ở vị trí này đòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu t ư vào nhà x ưởng, thi ết b ị và nhân lực để đứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và b ởi vì công ty cũng còn mu ốn bắt kịp người lãnh đạo thị trường. Thuật ngữ Dấu hỏi được sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các đơn v ị kinh doanh có 11
vị trí này hay không. Trên Hình 3.2, 3 SBU ở vị trí này là quá nhi ều, và trong tr ường h ợp này công ty có thể dừng đầu tư thêm tiền vào một hay hai trong số những đơn vị kinh doanh đó. NGÔI SAO: Nếu một đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi mà thành công, nó sẽ trở thành một Ngôi sao. Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ tăng tr ưởng r ất m ạnh. Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên thị trường có tốc độ tăng trưởng và có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Trong H ình 3.2, có 2 SBU là Ngôi sao. Sẽ rất đáng lo ngại nếu một công ty chẳng có SBU nào có vị trí Ngôi sao. BÒ SỮA: Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một SBU sẽ từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn nhất. Một Bò sữa có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không nên cân nh ắc đ ầu t ư m ở rộng hoạt động của các SBU này bởi vì tốc đ ộ tăng tr ưởng th ị tr ường đã ch ậm l ại. Vì các đ ơn vị kinh doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận biên cao. Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn v ị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh khác. Trong Hình 3.2 chỉ có một Bò sữa và vì thế khả năng bị tấn công là rất cao. Nếu như các Bò sửa bắt đầu mất thị phần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược lại vào nó để duy trì vị thế thị trường. Nếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó. CON CHÓ: là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đ ối th ấp trong th ị tr ường có tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang l ại l ợi nhu ận th ấp ho ặc l ỗ. Trong Hình 3.2 có 2 SBU ở vị trí Con chó, và điều này có thể là quá nhiều. Công ty nên xem xét có nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác đáng (nh ư hy v ọng t ốc đ ộ tăng trưởng thị trường cao trở lại hoặc một cơ hội mới từ các nhà lãnh đạo thị trường). Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng tr ưởng - th ị ph ần, m ột công ty ph ải xác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không. M ột danh m ục đ ầu t ư không cân bằng sẽ có nhiều SBU ở ô Con chó hay Dấu hỏi. Và nhiệm vụ tiếp theo của công ty là phải xác định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từng đ ơn v ị kinh doanh chi ến lược. Có 4 chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn:  Xây dựng: Mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhu ận trong ng ắn h ạn đ ể đ ạt được mục tiêu này nếu cần thiết. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, vì muốn trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần.  Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Chiến lược này thích h ợp v ới các SBU Bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn.  Thu hoạch: Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đ ến hậu quả lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU Dấu hỏi và Con chó.  Loại bỏ: Mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì hoạt động kém hiệu quả, nguồn lực có th ể sử dụng hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù h ợp cho các SBU Con chó và Dấu hỏi. Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng tr ưởng - th ị phần. Nh ững SBU thành công luôn thường một chu kỳ sống. Chúng bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, sau đó là Bò sữa và cuối cùng là Con chó. Vì nguyên nhân này mà các công ty cần nghiên c ứu không chỉ vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần, mà ph ải xem xét v ị trí d ịch chuyển của chúng. Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí của mình ở đâu trong quá kh ứ và có khả năng dịch chuyển đến đâu trong tương lai. 12
3.2. Phương pháp tiếp cận của Công ty General Electric (GE) Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầu tiên được áp dụng tại Công ty General Electric vào nh ững năm 1970 nên nó còn có tên g ọi là phương pháp GE. Theo Công ty General Electric, n ếu chỉ căn c ứ vào vị trí c ủa các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần thì khó có thể xác định được m ục tiêu phù h ợp cho các SBU đó. Vì vậy, General Electric áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa thêm vào ma trận tăng trưởng - thị phần c ủa Nhóm tư vấn Boston các yếu t ố b ổ sung (g ọi là mạng hoạch định kinh doanh chiến lược: Strategic Business - Planning Grid, hay ma tr ận GE). Hình 3.3 minh họa mạng hoạch định kinh doanh chi ến lược (ma tr ận GE) và nh ững g ợi ý v ề chiến lược tùy thuộc vị trí của chúng trên ma trận. Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của nó trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành). Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh giá của từng yếu tố đó. Số lượng các yếu tố và tầm quan trọng c ủa từng yếu t ố đ ược xác đ ịnh tùy thuộc vào đặc điểm của từng đơn vị kinh doanh. Bảng 3.2 trình bày m ột ví d ụ v ề cách thức xác định vị trí của một đơn vị kinh doanh chiến lược là thị trường máy bơm nước trên ma trận GE. (a) Sự phân loại (b) Các chiến lược SỨC MẠNH CẠNH TRANH SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG Yếu Trung bình Mạn h Đầu tư xây dựng Bảo vệ vị trí Xây dưng có chọn lọc -Đầu tư để tăng trưởng - Thách thức đối với với tốc độ tối đa có lãnh đạo - Chuyên môn hoá những - Tạo dựng một cách thể mặt mạnh giới hạn -Tập trung nổ lực vào chọn lọc những - Tìm kiếm phương điểm mạnh việc duy trì sức mạnh pháp khắc phục điểm - Củng cố những khu yếu. vực dễ bị tấn công - Rút lui nếu phát hiện Mấy rộng giới hạn th ở không tăng Xây dựng có Chọn lọc/quản lý trưởng bền vững chọn lọc lợi nhuận hoặc thu hoạch SỨC MẠNH CẠNH TRANH - Đầu tư mạnh vào - Duy trì chương trình - Tìm kiếm cách thức Mạnh Trung bình Yếu những phân đoạn hấp đang tồn tại. mở rộng mà không có dẫn nhất. - Tập trung sự đầu tư tính mạo hiểm cao; tối 5.0 - Tạo lập khả năng để vào các phân đoạn có thiểu hoá đầu tư và Trung bình ao chống lại sự cạnh khả năng sinh lãi tốt và hơp lý hoá các hoạt C ít rủi ro. động tranh. - Chú o ọng vàả năng p Bả tr vệ kh tái tậ Loại bỏ Quản lý lợi nhuận sinh lời qua việc gia - trung - Bảo vệ vị thế trong Nhượng lại vào thời tăng năng suất 3.67 - Quản lý lợi nhuận hiện những phân đoạn có điểm mà có thể đạt khả năng sinh lời nhất. taị. mức tối đa giá trị tiền - Tập trung vào những -Nâng cấp dây chuyền mặt. sản xuất phân đoạn hấp dẫn. - Cắt giảm chi phí cố -Tối thiểu hoá đầu tư - Bảo vệ những mặt định và tránh đầu tư mạnh 2.33 Hình 3.3: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (Ma trận GE ) - Danh mục phân loại vị trí và chiến lược Thấp Bảng 3.2: Đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh trong ma trận GE: thị trường máy bơm nước1 1.00 5.00 3.67 2.33 1.00 Trọng số Điểm(1-5) Giá trị 1 Strategic Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982), p.310 13
Qui mô thị trường 0.20 4 0.80 Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng năm 0.20 5 1.00 Lợi nhuận biên 0.15 4 0.60 Cường độ cạnh tranh 0.15 2 0.30 Tính hấp Những yêu cầu về công nghệ 0.15 4 0.60 dẫn của thị Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát 0.05 3 0.15 trường Những yêu cầu về năng lượng 0.05 2 0.10 Tác độngcủa môi trường 0.05 3 0.15 Xã hội-Luật pháp-Chính trị Phải được chấp nhận 1.00 3.70 Trọng số Điểm(1-5) Giá trị Thị phần 0.10 4 0.40 Sự tăng trưởng về thị phần 0.15 2 0.30 Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.40 Uy tín thương hiệu 0.10 5 0.50 Mạng lưới phân phối 0.05 4 0.20 Hiệu quả truyền thông cổ động 0.05 3 0.15 Sức mạnh Khả năng sản xuất 0.05 3 0.15 cạnh tranh Hiệu quả sản xuất 0.05 2 0.10 Chi phí đơn vị 0.15 3 0.45 Cung ứng nguyên vật liệu 0.05 5 0.25 Kết quả của họat động R&D 0.10 3 0.30 Đặc điểm cá nhân quản trị viên 0.05 4 0.20 1.00 3.40 Các số liệu trong bảng Bảng 3.2 và vị trí của các SBU trong Bảng 3.3(a) được xác định như thế nào? Các nhà quản trị sẽ đánh giá mỗi nhân tố từ 1 (Rất không hấp dẫn) đ ến 5 (R ất hấp dẫn). Đơn vị kinh doanh máy bơm nước được tính là 4 đối với nhân t ố quy mô th ị tr ường, hàm ý rằng qui mô thị trường là khá lớn (5: là rất lớn). Rõ ràng, vi ệc đánh giá nh ững nhân t ố này đòi hỏi phải có các dữ liệu được xử lý từ bộ phận marketing và những bộ phận khác c ủa công ty. Việc cân nhắc trọng số đánh giá cho từng yếu tố thể hiện tầm quan tr ọng t ương đ ối của nó trong toàn bộ các yếu tố xác định mức độ hấp dẫn của thị trường cũng như đối với sức mạnh cạnh tranh. Trong ví dụ trên về đánh giá đơn vị kinh doanh máy b ơm n ước đ ạt đ ược giá trị 3.7 (sau khi điều chỉnh trọng số) về sức hấp dẫn thị trường và 3.4 về sức m ạnh c ạnh tranh. Đây là một đơn vị kinh doanh chiến lược khá hấp dẫn, có vị th ế m ạnh và do v ậy c ần đ ược cân nhắc để đầu tư mạnh hơn. Ma trận GE được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình 3.3b). Ba ô ở góc trên bên trái phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể cân nh ắc đầu t ư đ ể tăng trưởng. Những ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến nh ững ô góc phải bên trên phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về tính hấp dẫn và cả sức mạnh cạnh tranh. Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và ki ểm soát lợi nhu ận những đ ơn v ị kinh doanh này. Ba ô ở góc phải bên dưới phản ánh những đ ơn v ị kinh doanh chi ến l ược kém v ề tính hấp dẫn, và vì thế công ty cần cân nhắc chi ến lược thu ho ạch hay lo ại b ỏ nh ững đ ơn v ị kinh doanh này. Nhà quản trị cũng cần dự báo vị trí kỳ vọng của từng đơn v ị kinh doanh trong t ương lai khoảng từ 3 đến 5 năm. Việc dự báo này sẽ giúp định hướng đầu tư tương lai đ ối v ới t ừng đơn vị kinh doanh để đạt các vị trí mong đợi. 3.3. Một số phê bình đối với phương pháp phân tích danh mục đầu tư 14
Ngoài mô hình BCG và GE, một số mô hình phân tích danh mục v ốn đầu t ư khác cũng đã được phát triển như mô hình của Arthur D. Little và mô hình định hướng chính sách c ủa Shell 2. Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư có những lợi ích nhất đ ịnh. Chúng giúp các nhà qu ản tư duy một cách chiến lược hơn, hiểu rõ hơn khía cạnh kinh tế c ủa các đ ơn v ị kinh doanh, c ải thiện chất lượng các kế hoạch họ đặt ra, nâng cao khả năng truyền thông giữa các đơn vị kinh doanh với quản trị công ty, xác định rõ những kẻ hở thông tin và nh ững v ấn đ ề quan tr ọng, loại bỏ những ngành kinh doanh yếu và tăng đầu tư cho những ngành kinh doanh có tri ển vọng. Tuy nhiên, mô hình phân tích danh mục đầu tư c ần đ ược sử d ụng m ột cách th ận tr ọng. Nó có thể khiến công ty chú tâm quá nhiều vào tỷ lệ tăng trưởng thị trường và c ố gắng thâm nhập vào những ngành có tốc độ tăng trưởng cao mà không chú ý đến những ngành kinh doanh hiện tại. Việc đánh giá cũng rất nhạy cảm qua việc cho điểm và quy định trọng số của các chỉ tiêu (trong ma trận GE) có thể ảnh hưởng đến vị trí c ủa từng SBU. H ơn n ữa, vì k ết qu ả đánh giá là có tính bình quân, nên hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh có thể có cùng m ột v ị trí trên ma trận cho dù điểm đánh giá và trọng số là khác nhau. Nhi ều SBU đ ược đ ịnh v ị ở gi ữa ma tr ận như là kết quả của một sự thỏa hiệp về điểm số đánh giá đã gây khó khăn cho nhà qu ản tr ị khi định hướng chiến lược thích hợn cho chúng. Cuối cùng, phương pháp này cũng th ất bại trong việc điều phối giữa hai hay nhiều đơn vị kinh doanh, có nghĩa là vi ệc ra quyết đ ịnh đ ối với một đơn vị kinh doanh trong một thời điểm nào đó là rất r ủi ro. Có m ột m ối hi ểm nguy t ừ việc kết thúc hoạt động của một SBU thua lỗ vì thực sự nó cung cấp năng l ực chính y ếu c ần thiết cho những đơn vị kinh doanh khác. Tóm lại, mô hình phân tích danh m ục đ ầu t ư đã giúp nhà quản trị cải thiện khả năng phân tích và ho ạch định chi ến l ược và giúp h ọ ra quy ết đ ịnh tốt hơn là so với việc chỉ dựa vào cảm tính. Các chiến lược tăng trưởng 4 4.1. Phân tích khe hở chiến lược Những kế hoạch của công ty đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại cho phép d ự tính t ổng doanh số và lợi nhuận. Thông thường thì doanh số và lợi nhuận dự kiến thấp hơn so v ới những gì mà cấp quản trị công ty muốn có. Nếu có m ột khe h ở trong ho ạch chi ến l ược gi ữa doanh số dự kiến và doanh số mong muốn trong tương lai, thì cấp qu ản tr ị công ty s ẽ phát triển một ngành hay hoạt động kinh doanh mới để lấp đầy khe hở đó. Hình 3.4 minh hoạ những khe hở hoạch định chiến lược của một nhà sản xuất băng cassette lớn gọi là Musicale (dấu tên). Đường cong thấp nhất dự kiến doanh số mong mu ốn trong 5 năm tới từ danh mục đơn vị kinh doanh hiện tại c ủa công ty. Đ ường cong cao nh ất mô tả doanh số mong muốn của cấp công ty trong năm 5 năm tới. Đi ều hi ển nhiên là công ty muốn đạt mức tăng trưởng nhanh hơn so với những gì mà các đ ơn v ị kinh doanh hi ện t ại có thể. Vậy làm thế nào để công ty lấp được khe hở chiến lược đó? 2 P. Patel and M. Younger: “A Frame of Reference for Strategy Development,” Long Range Planning, April 1978, pp.6-12; and S.J.Q. Robinson: “The Directional Policy Matrix – Tool for Strategic Planning,” Long Range Planning, June 1978, pp.8-15 15
Hình 3.4: Khe hở kế hoạch chiến lược Doanh số yêu cầu Khe hở Tăng trưởng đa dạng hóa hoạch định Tăng trưởng tích nhập số chiến Doanh Tăng trưởng tập trung lược Danh mục kinh doanh hiện tại 0 Thời gian (năm) 5 Có 3 phương án có thể cân nhắc. Đầu tiên là xác định những c ơ hội có th ể đạt đ ược m ức tăng trưởng cao hơn đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại c ủa công ty ( những cơ hội tăng trưởng tập trung). Thứ hai, là nhận diện những cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh có liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại c ủa công ty ( những cơ hội tăng trưởng tích nhập). Và thứ ba, là xác định các cơ hội để phát tri ển các ho ạt đ ộng kinh doanh h ấp d ẫn mà chúng không liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại c ủa công ty ( những cơ hội tăng trưởng đa dạng hóa). 4.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác h ết nh ững c ơ h ội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Ansoff đ ề xướng m ột ph ương ti ện hữu hiệu để tìm ra các cơ hội phát triển tập trung, được gọi là m ạng m ở r ộng s ản ph ẩm/th ị trường (Hình 3.5). Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển tập trung cơ bản sau đây : - Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm hiện có trong thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing năng động. - Phát triển thị trường: Nỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua vi ệc đưa các sản phẩm hiện có vào thị trường mới. -Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những sản phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện tại. Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát tri ển theo chiều sâu này, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghi ệp trong tương lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn chưa đáp ứng đ ược yêu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập. Sản phẩm Sản phẩm hiện tại mới 1. Chiến lược 3. Chiến lược thâm nhập phát triển Thị trường thị trường sản phẩm hiện tại 2. Chiến lượ6 (Chiến lược 1c Thị trường phát triển đa dạng hoá) mới thị trường
Hình 3.5: Ba chiến lược tăng trưởng tập trung: Mạng mở rộng thị trường-sản phẩm của Ansoff3 4.3. Các chiến lược tăng trưởng hội nhập Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công vi ệc kinh doanh đang m ạnh ho ặc công ty có thể vươn tới kiểm soát các đơn vị phía sau, đằng trước hay hàng ngang trong ngành. Có 3 khả năng để một công ty có thể lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập: - Hội nhập phía sau (Backward Intergration): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình. -Hội nhập hàng ngang (Horizotal Intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình. - Hội nhập phía trước (Forward intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình. 4.4. Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa n ếu các đ ơn v ị kinh doanh hi ện tại cho thấy không có nhiều cơ hội để công ty phát triển xa hơn n ữa, ho ặc xuất hiện nhi ều c ơ hội tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của công ty. Vi ệc đa dạng hóa không có nghĩa là công ty nên khai thác bất kỳ cơ hội nào, mà cần phải nhận dạng rõ những lĩnh v ực nào có khả năng phát huy những điểm mạnh của mình để thành công, ho ặc có th ể v ượt qua được các yếu kém đặc trưng nào đó để duy trì và c ủng c ố v ị th ế c ạnh tranh c ủa mình . Có 3 loại đa dạng hóa : - Đa dạng hóa đồng tâm: Công ty phát triển thêm những sản phẩm có cùng chung nguồn lực với các loại sản phẩm hiện có. Xét về mặt marketing cũng nh ư v ề m ặt k ỹ thu ật, các sản phẩm này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàng mới. - Đa dạng hóa hàng ngang: Công ty có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả năng lôi cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan gì v ề m ặt công nghệ với các chủng loại sản phẩm hiện có. - Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp): Công ty có thể đưa ra thêm những sản phẩm m ới chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm hoặc thị trường hiện tại c ủa mình. Nh ững s ản phẩm này bình thường sẽ thu hút được các lớp khách hàng mới. Một công ty có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh mới bằng cách sử dụng mô hình phân tích khe hở thị trường để: đầu tiên tìm cách xác định vị trí của mình trên th ị trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập tr ước, ngang hay sau, và cu ối cùng tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tại của mình. Như vậy, chiến lược của công ty chỉ ra những loại hình kinh doanh s ẽ tham gia và các mục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh chi ến lược (SBU). Công ty c ần l ập ra các k ế ho ạch chi tiết hơn cho các SBU, và ở mỗi SBU cần phải chỉ ra nhi ệm vụ cho từng b ộ ph ận (marketing, 3 Igor Ansoff, “Strategies for Diversification,”, Havard Business Review, September-October 1957,p.114 17
kế toán, tài chính, mua bán, nhân sự,..) nhằm hoàn thành những mục tiêu đã đ ề ra trong chi ến lược công ty. 4.5. Giảm quy mô các đơn vị kinh doanh không triển vọng Các công ty không chỉ phát triển những đơn vị kinh doanh m ới mà còn ph ải cân nh ắc c ẩn thận việc lược bớt, thu hoạch hoặc lần lượt loại bỏ đi những đ ơn v ị kinh doanh cũ đã l ỗi th ời để giải thoát các nguồn lực cần thiết và cắt giảm chi phí. Những đơn vị kinh doanh yếu kém thường làm các nhà quản trị tốn rất nhiều công sức và thời gian. Vì vậy, h ọ nên t ập trung vào những cơ hội tăng trưởng của công ty chứ không nên phung phí công sức và các ngu ồn l ực đ ể cố gắng cứu vớt những đơn vị kinh doanh không còn triển vọng phát triển. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH III Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 1. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi c ủa h ọ vào nh ững th ị trường sản phẩm cụ thể.4 Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản ph ẩm hay d ịch v ụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đ ưa các s ản ph ẩm và d ịch v ụ đ ến cho khách hàng. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là " lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ"5. Theo Derek F. Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải gi ải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How). 6 Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát của khách hàng mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay d ịch v ụ - đ ể tho ả mãn nhu cầu khách hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các s ản ph ẩm c ủa h ọ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu của họ. Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chi ến lược c ấp đ ơn v ị kinh doanh , đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm d ựa trên các khác bi ệt v ề nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Tương ứng với k ết qu ả phân đoạn thị trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu gi ữa các nhóm; phục vụ đa đạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu c ủa mỗi phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn. Các công ty nên xác định các thị trường mục tiêu và d ựa trên các năng l ực c ốt lõi, cũng nh ư cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến các khách hàng m ục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. 4 P. Rindova & C. J. Fombrun, "Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions", Strategic Management Journal, 1999, 20: 691–710 Porter M. E."What is strategy?" Harvard Business Review, 1996, 74(6): 61–78. 5 6 D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1980 18
Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp SBU là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng. 7 Thường thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty ph ải quy ết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác bi ệt c ủa nó đ ể giành đ ược l ợi thế cạnh tranh. 2. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Tiến trình hoạch định chiến lược của một đơn vị kinh doanh gồm 8 b ước đ ược th ể hi ện trong Hình 3.6 sau: Phân tích môi trường bên ngoài (các cơ hội và đe doạ) Sứ mệnh Thiết lập Xây dựng Thực thi Phản hồi và Hình thành mục tiêu chiến lược chương trình chiến lược kiểm tra kinh doanh Phân tích môi trường bên trong (các nguồn lực và các khả năng) Hình 3.6: Tiến trình hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh8 Sứ mệnh kinh doanh 1 Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt c ủa nó trong gi ới h ạn sứ m ệnh của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách th ức t ạo l ập lợi thế cạnh tranh. Phân tích môi trường bên ngoài (nhận thức các cơ hội và đe dọa) 2 Một cách tổng quát, một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác đ ộng c ủa các y ếu tố chủ yếu trong môi trường vĩ mô (kinh tế, nhân khẩu h ọc, công ngh ệ, chính tr ị - lu ật pháp, văn hoá - xã hội) và các nhân tố quan trọng c ủa môi tr ường vi mô (khách hàng, đ ối th ủ c ạnh tranh, nhà phân phối, những người cung cấp) có khả năng ảnh h ưởng đ ến khả năng sinh l ời của công ty. Các đơn vị kinh doanh nên thiết lập hệ thống tình báo marketing đ ể giám sát những chiều hướng phát triển quan trọng từ môi trường. Đối với mỗi khuynh hướng thay đ ổi từ môi trường, các nhà quản trị cần đánh giá để nhận diện rõ sự tác động đó sẽ tạo nên cơ hội hay gây ra những nguy cơ đối với hoạt động của từng đơn v ị kinh doanh. M ục đích chính y ếu trong việc nghiên cứu môi thị trường là nhằm nhận thức rõ những cơ hội marketing mới. Một cơ hội marketing: là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp công ty sinh lời khi đáp ứng nhu cầu đó. 7 D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1980 8 P.Kottler, Marketing Management: The Milliennium Edition, Prentice Hall, Inc, 2000 19
Các cơ hội có thể được phân loại theo mức độ hấp dẫn c ủa chúng và kh ả năng khai thác thành công của các công ty. Khả năng tận dụng thành công các c ơ h ội ph ụ thu ộc không ch ỉ phụ thuộc vào nguồn lực của công ty có tương hợp với nh ững đòi h ỏi then ch ốt cho thành công trên thị trường mục tiêu hay không mà còn đòi hỏi phải vượt trội hơn so v ới các đ ối th ủ cạnh trạnh. Nếu chỉ có năng lực không thì chưa thể tạo nên l ợi th ế c ạnh tranh. M ột công ty thành đạt nhất sẽ là một công ty có thể tạo ra giá tr ị khách hàng cao nh ất và duy trì nó qua thời gian. Một nguy cơ từ môi trường: là một thách thức gây ra bởi một khuynh hướng hay sự phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số ho ặc lợi nhu ận khi công ty thi ếu các hoạt động marketing phòng vệ. Các nhà quản trị marketing phải nhận rõ những cơ hội và đe do ạ chính yếu mà m ột đ ơn vị kinh doanh cụ thể phải đương đầu. Có 4 kết quả có thể đối với mỗi đơn vị kinh doanh: - Một đơn vị kinh doanh lý tưởng có những cơ hội chủ yếu cao và những đe doạ chính yếu là thấp. - Một đơn vị kinh doanh đầu cơ có các cơ hội và đe doạ chính yếu là cao. - Một đơn vị kinh doanh trưởng thành có các cơ hội chính thấp và các đe doạ chủ yếu cũng thấp. - Một đơn vị kinh doanh khó khăn thì đối diện với các cơ hội chủ yếu thấp và các nguy cơ chính yếu thì lại cao. Phân tích bên trong (các khả năng và các nguồn lực) 3 Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các ngu ồn l ực và kh ả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh. Việc phân tích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, đi ểm yếu c ủa tổ ch ức. M ỗi đ ơn v ị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách định kỳ. 3.1 Điểm mạnh và điểm yếu Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đ ặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghi ệm quan trọng (chẳn hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá tr ị (nh ư: nhà xưởng, v ị trí hấp dẫn ...); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hi ệu, danh ti ếng, lòng trung thành của khách hàng) .v.v... Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều đi ểm m ạnh s ẽ có c ơ may thành công hơn trong việc khai thác các cơ hội thị trường. Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém c ỏi hay m ột đi ều ki ện đ ặt nó vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại c ủa công ty có th ể là: thi ếu h ụt v ề các k ỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản v ật ch ất, t ổ ch ức, nhân sự quan trọng có tính cạnh tranh ... Một điểm yếu có thể gây ra t ổn th ương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh c ủa công ty hay không. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích mang tính nền tảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình th ế bên ngoài. Tuy v ậy, v ấn đ ề có tầm quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo dựng lợi th ế c ạnh tranh và duy trì nó một cách bền vững. 3.2 Lợi thế cạnh tranh 20