Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam

Chia sẻ: Dfddgf Dfddgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:105

Thêm vào BST

Báo xấu

87
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài xây dựng quan hệ đối tác chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam nhằm xác định đối tác chiến lược tại các ngân hàng thương mại cổ phần taị Việt Nam từ đó rút ra những thành công đạt được, phát huy những thành công mới, đồng thời nêu hạn chế và tồn tại hiên nay trong việc hợp tác chiến lược giúp các ngân hàng thương mại cổ phần nhận ra và tránh mắc phải trong giai đoạn tiếp theo, đưa ra một số giải pháp nhằm phát triển mạnh mẽ hơn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Khóa luận tốt nghiệp: Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược tại một số ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam

"LUÂN TỐT NGHIỆP OìiAN HỆ DỐI VÁO CHIẾN Lư SỐ lim ầm ĩmm m Sình vừn thua hiện ị ĩỉt Coi Minh Ngọc
T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH C H U Y Ê N N G À N H KINH DOANH QUỐC TẾ K H O Á LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài; XÂY DỰNG QUAN HỆ Đối TÁC CHIÊN Lược TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM Sinh viên thực hiện Đỗ Thị Minh Ngọc L p Anh Ì Khoa K42 - QTKD Giáo viên hư ng dẫn TS. Lê Thị Thu Thảy Ị ĨHiỉ V I Ê N ' Hà Nội-Tháng 11/2007 iu/ OASắ í mt-i
MỤC LỤC LỜI M Ở Đ Ầ U Ì C H Ư Ơ N G Ì: T Ổ N G Q U A N V Ề CHIẾN Lược KINH DOANH 4 V À Đ Ố I T Á C CHIẾN LƯỢC 4 ì. C ơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 4 ì. Khái niệm chiến lược kinh doanh 4 2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp 6 2.1. Chiến lược cấp công ty (Corporate level strategy) 7 2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business level strategy) 8 2.3. Chiến lược cấp chức năng (Functional level strategy) 8 3. Qui trình quản trị chiến lược 8 3.1. Phân tích môi trường 9 3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu lo 3.3. Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược l i 3.4. Thực hiện chiến lược 11 3.5. Đánh giá và kiểm tra thực hiện 12 n. Các chiên lược phát triển hoạt động của công ty 13 /. Chiên lược hội nhập dọc 13 1.1. Khái niệm 13 1.2. Ư u nhược điểm 13 1.2.LƯU điểm 14 1.2.2 Nhược điểm 15 2. Chiên lược đa dạng hoa 16 2.1. Khái niệm : 16 2.2. Ư u nhược điểm 16 2.2.1.Ưuđiềm 17 2.2.2. Nhược điềm 17 3. Chiến lược liên minh, hợp tác 18 3.1. Khái niệm 18 3.2. Ư u nhược điểm 20 3.2.1. Ưuđiểm 20
3.2.2. Nhược điếm 21 in. Một sô' vấn đề cơ bản về đối tác chiến lược và hợp tác chiến lược 21 /. Khái niệm đối tác chiến lược và hợp tác chiến lược 21 2. Tẩm quan trọng của việc hình thành đối tác chiến lược 23 3. Qui trình lựa chọn và xây dựng đối tác chiên lược 25 3.1. Lựa chọn đối tác chiến lược 26 3.2. Lựa chọn cấu trúc hợp tác chiến lược 27 3.3. Xây dựng và thực hiện thoa thuận hợp tác chiến lược 29 3.4. Quản lý quan hệ hợp tác chiến lược 29 3.4.1. Xây dựng lòng tin 30 3.4.2. Học hỏitàđối tác chiến lược 30 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUAN HỆ ĐỐI TÁC CHIẾN LƯỢC TẠI MỘT số N G Â N H À N G T H Ư Ơ N G M Ạ I cổ P H A N Đ I Ê N H Ì N H T Ạ I V I Ệ T N A M 31 ì. Tổng quan về Ngân hàng thương mại cổ phần 31 1. Khái niệm Ngân hàng thương mại cổ phẩn 31 2. Vai trò của các Ngân hàng thương mại cổ phần trong nền kinh tế. 31 2.1. Cung ứng vốn cho nền kinh tế. 31 2.2. Thúc đẩy sự luân chuyển vốn trong nền kinh tế 31 2.3. Công cụ thực hiện chính sách tiền tệ của N H N N 32 3. Quá tành hình thành và phát triển của Ngân hàng thương mại cổ phẩn Việt Nam 32 4. Qui định pháp lý về Ngăn hàng thương mại cổ phẩn Việt Nam 34 4.1. Quy chế cấp giấy phép thành lập và hoạt đởng ngân hàng thương mại cổ phần. 34 4.2. Tiêu chuẩn sở hữu và phạm vi hoạt đởng 35 4.3. Tư cách pháp nhân và vốn điều lệ 35 4.4. N ở i dung hoạt đởng kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần theo tinh thần pháp lệnh ngân hàng 36 4.5. Quy định về việc nhà đầu tư nước ngoài mua cổ phẩn của ngân hàng thương mại Việt Nam 37 5. Tầm quan trọng của việc xây dựng đối tác chiến lược tại các NHTMCP 38
n. Quan hệ đỏi tác chiên lược tại các N H T M C P 39 /. Tình hình xây dụng đối tác chiến lược tại một số Ngân hàng thương mại cổ phần trong thời gian qua 39 1.1. NHTMCP thiết lập đối tác trên cơ sở quan hệ cổ đông chiến lược 40 1.2. NHTMCP thiết lập đối tác trên cơ sở quan hệ hợp tác chiến lược khác • 43 ĩ. Nghiên cứu điển hình tại một SỐNHTMCP Việt Nam 45 2.1. Nghiên cứu điển hình về thiết lập đối tác chiến lược trên cơ sở quan hệ cổ đông chiến lược 45 2.1.1. Hợp tác chiến lược giũa NHTMCP Techcombank và HSBC 45 2.1.2. Hợp tác chiến lược giữa NHTMCP Eximbank và các đối tác chiến lược48 2 .13. Hợp tác chiến lược giữa NHTMCP SeABank và Mobiỷone 51 2.2. Nghiên cứu điển hình về thiết lập đối tác trên cơ sở quan hệ hợp tác chiến lược khác 54 2.2.1. NHTMCP An Bình 54 2.2.2. Nin MÍ T Kiên Long 56 2.3. Lợi ích của việc thiết lập đối tác chiến lược của các NHTMCP 58 2.4. Bất lợi của việc thiết lập đối tác chiến lược tại các NHTMCP 59 3. Đánh giá hiệu quả hoạt động cửa việc thiết lớp đôi tác chiến lược 60 3.1. Những kết quả đạt được của các NHTMCP 60 3.2. Những hạn chế, tồn tại và nguyên nhân xung quanh việc hợp tấc chiến lược của các NHTMCP 68 C H Ư Ơ N G 3: GIẢI P H Á P X Â Y D Ợ N G Q U A N H Ệ Đ Ố I T Á C C H I Ê N L Ư Ợ C HIỆU QUẢ TẠI C Á C NI 1 M é p 1 72 ì. Thiết lập đối tác chiến luợc - X u hướng tất yêu của các N H nói chung và N H T M C P nói riêng và N H T M C P nói riêng trong bối cảnh Việt Nam gia nhập W T O 72 /. Nguyên nhân của việc xây dựng đối tác chiến lược 72 ĩ. Trên thế giới, xu hướng xây dựng đối tác chiên lược thường 73 3. Xu hướng thiết lớp đôi tác chiến lược tại Việt Nam 73 n. Giải pháp về việc xây dựng quan hệ đối tác chiến lược hiệu quả tại các NHTMCP 76 1. Giải pháp từ phía các NHTMCP 76
1.1. Nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP phục vụ việc nâng cao tính tự chủ trong liên kết chiến lược 76 1.1.1. Tăng nguồn vốn chủ sở hữu 76 1.1.2. Cải thiện cơ sở hạ tầng và hệ thống thông tin 77 1.13. Đa dạng hoa các loại hình kinh doanh, dịch vụ đối với các NHTMCP .78 Ì .1.4. Phát huy hiệu quả nguồn nhăn lực. My dựng bộ máy quản lý hiệu quả..79 1.1.5. Nắm chắc phân khúc khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vằa, cá nhân. ..82 1.1.6. Mở rộng mạng lưới 82 1.2. Giải pháp về việc lựa chọn đối tác chiến lược 82 1.2.1. Đối với việc liên kết chiến lược trên quan hệ góp vốn, trở thành cổ đông chiến lược 82 1.2.2. Đối với việc liên kết chiến lược nằm ngoài quan hệ góp vốn 86 1.2. Giải pháp khai thác hiệu quả quan hệ đối tác chiến lược 87 2. Một số kiến nghị đói với nhà nước và các cơ quan ban ngành chức năng 87 2.1. Đ ố i với N H N N 87 2.2. Đ ố i với chính phủ và cấc ban ngành có liên quan 90 2.3. Đ ố i với các NHTMCP nói riêng 93 KẾT LUẬN 95 TÀI LIỆU T H A M K H Ả O 96 C Á C K Ý HIỆU VIẾT T Ắ T TRONG BÀI 98
LỜI MỞ ĐẨU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hợp tác với các dối tác chiến lược để thông qua đó khai thác thế mạnh của các bên, cung ứng dịch vụ ngân hàng cho các công ty trong lĩnh vực thương mại, đầu tư và tài chính... Đ ó cũng là hướng được nhiều ngân hàng thương mại cổ phần đặt ra trong chiến lược kinh doanh của mình. Hiện nay, nhiều N H T M C P của Việt Nam đang nhắm đến mục tiêu mội gọi được các nhà đầu tư chiến lược, các đối tác lớn có tiềm lực từ nước ngoài để tạo bước đột phá về công nghệ, quản trị và dịch vụ, trang bị năng lực cạnh tranh cho mình trước k h i bước vào cuộc chơi mói đầy hứa hẹn và cũng không ít thách thức. Liên kết kinh tế giữa các N H T M C P ngày càng đuợc tăng cưộng và phổ biến, trong đó liên kết, hợp tác mang tính chiến lược và toàn diện đã có sự khởi sắc.Bên cạnh việc cạnh tranh với nhau trong việc cung ứng các sản phẩm dịch vụ, trong vài năm gần đây, các N H T M C P Việt Nam còn tăng cưộng hợp tác, liên kết với nhau. Việc hợp tác, liên kết có nhiều hình thức và mức độ khác nhau như cùng tham gia các chương trình, đổng tài trợ cho các dự án lớn, liên kết trong kinh doanh thẻ... Gần đây, liên kết, hợp tác mang tính chiến lược và toàn cầu đã xuất hiện và có x u hướng gia tăng. Đổng thội, xu hướng tìm kiếm đối tác để hợp tác chiến lược giữa các NHTMCP Việt Nam và các N H nước ngoài cũng đã hình thành và có xu hướng phát triển. Đặc biệt, một số NHTMCP Việt Nam đã bán cổ phần cho các N H nước ngoài. Trong bối cảnh hiện nay, việc khuyến khích và m ở rộng việc tham gia của các ngân hàng nước ngoài, tập đoàn tài chính quốc tế, các tập đoàn lớn trong nước mua lại cổ phấn, trở thành cổ đông chiến lược hoặc liên kết với các N H T M C P của Việt Nam là hết sức cần thiết cho sự phát triển bền vững của khối NHTMCP. NHTMCP cũng không có cách lựa chọn nào khôn khéo hơn là phải tìm cách chủ động, tích cực hội nhập thông qua việc tự đổi mới, đẩy mạnh đào tạo, khuyến khích nhân tài và đặc biệt tranh thủ mọi nguồn lực từ các đối tác chiến lược để phát triển. Đ ó cũng chính là động lực thúc đẩy em thực hiện đề tài "Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược tại một SỐNHTMCP Việt Nam". ì
2. M ụ c đích nghiên cứu của dềtài Đ ề tài nhằm mục đích nghiên cứu các hoạt động xác định đối tác chiến lược tại các N H T M C P tại Việt Nam. T ừ đó, rút ra được những thành công đã đạt được, phất huy những thành công mới. Đồng thời, việc nghiên cứu đả tài cũng nhằm rút ra những hạn chế và tồn tại hiện nay trong việc hợp tác chiến lược giúp các N H T M C P nhận ra và tránh mắc phải trong giai đoạn tiếp theo. Cuối cùng, việc quan trọng là đưa ra một số giải pháp nhằm phát triản mạnh mẽ hơn nữa hoạt động xây dựng đối tác chiến lược tại các N H T M C P Việt Nam. 3. Đôi tượng nghiên cứu và phạm v i nghiên cứu Đ ố i tượng nghiên cứu của đềtài là những vấn đềlý thuyết về đối tác chiến lược và thực tiễn xây dựng đối tác chiến lược của các NHTMCP. Phạm v i nghiên cứu của đả tài là hoạt động xây dựng đối tác chiến lược tại một số N H T M C P Việt Nam. Đ ề tài đi sâu nghiên cứu quan hệ đối tác chiến lược tại các N H T M C P điản hình: Techcombank, SeABank, ABBank, KienlongBank, Eximbank vói các đối tác chiến lược. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong khoa luận này phương pháp nghiên cứu cơ bản là phương pháp phân tích, so sánh, thống kê, tổng hợp các nguồn tài liệu và số liệu thu thập được. 5. K ế t cấu của khoa luận Ngoài các phần khác như l ờ mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo thì khoa luận có bố cục gồm 3 phần chính như sau: • Chương Ì: Tổng quan về chiến lược kinh doanh và đối tác chiến lược • Chương 2: Thực trạng quan hệ đối tác chiến lược tại một số Ngăn hàng thương mại cổ phẩn điền hình tại Việt Nam • Chương 3: Giải pháp xây dựng quan hệ đối tác chiến lược hiệu quả tại các NHTMCP Tuy nhiên, do kiến thức hiảu biết của một sinh viên còn hạn hẹp, tài liệu thu thập vẫn chưa đầy đủ và cập nhật nhất cũng như sự hạn hẹp vềthời gian nghiên cứu nên khoa luận không tránh khỏi những thiếu xót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự góp ý của các thầy cô giáo đả bổ sung nhằm hoàn thiện bài viết hơn. 2
Cuối cùng, tôi x i n được gửi lời cám ơn sâu sắctóiTiến sỹ Lê Thị Thu Thúy đã nhiệt tình hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành tốt khoa luận này. Hà Nội, ngày 9 tháng li năm 2007 Sinh viên thực hiện Đỗ Thị Minh Ngọc 3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN Lược KINH DOANH VÀ ĐỐI TÁC CHIÊN LƯỢC ì. cơ sở LÝ LUẬN VỀ CHIẾN Lược KINH DOANH 1. Khái niệm chiên lược kinh doanh Xét về mặt lịch sử, chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự sau đó mới được áp dụng vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc tể lĩnh vực quân sự vói ý nghĩa là "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự", là "nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương". N h ư vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy m ô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thù, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất. Tể lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế ở cả phạm v i vĩ m ô và v i mô: Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, chiến lược phát triển các ngành như cơ khí, ngành hoa chất; chiến lược phát triển công ty, công ty đến năm 2010... với nội dung xác định nhũng mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của đoàng nghiệp trong tương lai xa. Khác với thuật ngữ chiến thuật là việc lựa chọn cách thức tiến hành những mục tiêu truớc mắt, mục tiêu trước mắt, mục tiêu ngắn hạn hơn. Tể những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược đã khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả. Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Trong bất cứ phạm v i nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng định ưu thế trên các mặt: • Định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. 4
• Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến động của thị trường. • Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp hạn chế thấp nhất những bất trắc, rủi ro trong doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp một phương huống kinh doanh cố định và lâu dài. • Chiến lược kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vổ, mổc tiêu của doanh nghiệp về tương lai và hiện tại. N ó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kế hoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mổc tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là ổn định và phát triển. Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh? Ra đòi vào khoảng nhũng năm sáu mươi của thế kỷ XX, chiến lược lành doanh dần dần được sử dổng phổ biến ở doanh nghiệp với nhiều quan niệm khác nhau. James B Quinn cho rằng "Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mổc tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại vói nhau". William J.Glueck trong giáo trình "Business Policy & Strategic Management" quan niệm "Chiến lược là một kế hoạch mang tính chất thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để bảo đảm rằng các mổc tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện". Theo quan điểm của BCG (Boston consulting group): "Chiến lược nhằm xác định việc phán bổ các nguồn lực với mổc tiêu nhằm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình." Theo Micheal Porter : "Chiến lược kinh doanh là để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa mổc tiêu m à doanh nghiệp cần đạt đến với các phương tiện m à doanh nghiệp cần tìm để đạt được các mổc tiêu đó. " Alíred Chandler Đ ạ i học Harvard định nghĩa: "Chiến lược bao hàm việc ấn định các mổc tiêu cơ bản dài hạn của đoàng nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoác tiến trình hành động và phân bố các t i nguyên thiết yếu để thực hiện các mổc à tiêu đó". Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có những điểm chung là: 5
- Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới mục tiêu kinh doanh cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, là chương trình hành động của doanh nghiệp để đạt tới tương lai tươi sáng. - Các chính sách, biện pháp cơ bản quan trọng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh tế, phát triển thị trường lôi kéo khách hàng m à chỉ có người chủ sồ hữu của đoàng nghiệp mới có quyề thay n đổi các chính sách này. - Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bổ các nguồn lực, các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đềra. Từ những phân tích trên có thể đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh (CLKD) của doanh nghiệp: Là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng. Cần phân biệt khái niệm C L K D với các chính sách kinh doanh. Nếu C L K D là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thì các chính sách kinh doanh là cách thúc, chỉ dẫn trong việc phân bổ, sử dụng nguồn lực và thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh trong những tình huống cụ thể, bộ phận cấu thành của CLKD, nhu là một phương tiện để thực hiện các mục tiêu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đ ó là các lời hưồng dẫn, các qui tắc và các thủ tục được thiết lập đối với cán bộ công nhân viên trong các tình huống kinh doanh cụ thể. 2. Các cấp chiên lược trong doanh nghiệp Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đề tổn tại ồ vài cấp độ khác nhau - u trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân làm việc trong đó. 6
sơ Đồ Ì: CÁC CẤP CHIẾN Lược TRONG DOANH NGHIỆP Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp chức năng R&D Sản xuất Tiếp thị Nhân sự Tài chính Chú thích: SBUịStrategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lược) Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Body R. Bizzell (2003), Chiến lược & sách lược kinh doanh, N X B Thống Ké, H à N ộ i 2.1. Chiến lược cấp công ty (Corporate level strategy) Chiến lược cấp công ty hay còn gọi là chiến lược cấp doanh nghiệp xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh m à doanh nghiệp đang phải hoặc sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đậng của doanh nghiệp. Chiến lược công ty phải được đề ra định hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đon ngành cũng như đa ngành. Các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của nó trong một ngành công nghiệp hoặc thương mại chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy họ gặp phải nhiệm vụ phức tạp hơn là quyết định tiếp tục các ngành hiện tại, đánh giá khả năng xâm nhập vào các ngành mới, và quyết định mỗi đơn vị nghiệp vụ đã lựa chọn phải tiến hành như thế nào. 7
2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Business level strategy) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cấp cơ sở xác định cách thức doanh nghiệp sẽ cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh như thế nào trong một lĩnh vực hoạt động cụ thể. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh trong một đơn vị kinh doanh chiến lược cụ thể. Chiến lược cấp đan vị kinh doanh cũng cần được để ra đối vói các đơn vị kinh doanh đơn ngành và đối với mải cơ sở kinh doanh đa ngành. 2.3. Chưn lược cấp chức năng (Functional level strategy) Đây là nơi tập trung hả trợ cho chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược liên quan đến các bộ phận, chức năng trong doanh nghiệp, bao gồm chiến lược về giá cả, sản phẩm, marketing, chiến lược nghiên cứu phát triển. Chiến lược cấp chức năng dựa trên tổ hợp các chiến lược đã được đề ra ở các cấp đem vị kinh doanh, nhằm hả trợ đảm bảo cụ thể hoa chiến lược cạnh tranh. Đ ố i với nhiều doanh nghiệp, chiến lược marketing là cốt lõi của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, giữ vai trò liên kết cùng với các chiến lược cấp chức năng khác. Đ ố i với nhiều doanh nghiệp khác thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển lại có thể là vấn đề quan trọng nhất cần phải giải quyết. 3. Q u i trình quản trị chiến lược Theo nghĩa rộng nhất, quản tri chiến lược là quá trình thực hiện "các quyết định chiến lược". Trên thực tế, quá trình quản trị chiến lược hoàn chỉnh bao gồm 5 bước: Bước Ì: Phân tích môi trường Bước 2: Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu Bước 3: Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Bước 4: Thực hiện chiến lược Bước 5: Đánh giá và kiểm tra thực hiện Trong lý thuyết quản trị chiến lược còn có cách tiếp cận khác trong đó bước Ì và bước 2 hoán đổi cho nhau, trình tự của các bước còn lại như trên. Tuy nhiên trên thực tế bước Ì và bước 2 luôn tiến hành song song với nhau. 8
sơ ĐÔ 2: MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIÊN Lược Phân tích môi trường Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu -C e > Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược Thực hiện chiến lược • Đánh giá và kiểm tra thực hiện Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Body R. Bizzell (2003), Chiến lược & sách lược kinh doanh, N X B Thống Kê, H à N ộ i 3.1. Phăn tích môi trường Vì phân tích môi trường (môi trường bên ngoài cũng như hoàn cảnh nội tại) là một việc làm vô tận, nên cần đua vấn đề này lên trưởc để bắt đầu bàn về m ô hình quản lý chiến lược. Vai trò của phân tích môi trường là: - Tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch đinh chức năng nhiệm vụ (hoặc khẳng định lại các chức năng nhiệm vụ đã được hoạch định từ trưởc) và hoạch đinh mục tiêu; - Giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra. M ộ t số điều kiện môi trường năng động và diễn biến nhanh và một số khác lại thường ổn định hơn. Môi trường năng động nhu các hãng sản xuất máy v i tính cá nhân thường gặp gây nhiều khó khăn cho công việc kế hoạch hoa và bắt buộc phải đưa ra nhiều sửa đổi trong mục tiêu đề ra ban đầu. Trưởc khi tiến hành lập kế hoạch phải phân tích và hiểu rõ ở mức độ cho phép mọi điều kiện môi trường có ảnh hưởng 9
đến doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ m ô và môi trường tác nghiệp. 3.2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu • "Chức năng nhiệm vạ" là mệnh đề cố định vẻ mục đích của doanh nghiệp, phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghiệp tương tự khác. Mệnh đề như vậy còn được gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý và tín điều của doanh nghiệp hoặc các quan điểm của doanh nghiệp, để tấ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. N ộ i dung của chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm các vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được bên ngoài doanh nghiệp, như ấn tượng của công chúng và phong cách kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Mạt khác, chức năng nhiệm vụ còn phải: xác định rõ tình hình hiện tại của doanh nghiệp và doanh nghiệp muốn trở thành như thế nào trong tương lai, phân biệt doanh nghiệp này với m ọ i doanh nghiệp khác, là khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như trong tương lai. N ộ i dung của chức năng nhiệm vụ phải tương đối rõ ràng để m ọ i người toàn thể trong doanh nghiệp đều quán triệt. Chức năng nhiệm vụ giúp lãnh đạo doanh nghiệp xác định mục tiêu một cách cụ thể hem và rất cần thiết trong giai đoạn đầu của quá trình lập kế hoạch. • "Mục tiêu" là những tiêu đích và kết quả cuối cùng hoặc kết cục m à doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Tuy mục tiêu được suy ra trực tiếp tấ chức năng nhiệm vụ nhưng chúng cân phải phải có tính thực tế cao, tính cụ thể (thể hiện rõ ràng sự liên quan giữa mục tiêu với những vấn đề gì, giới hạn thời gian và kết quả cần đạt được như thế nào), tính nhất quán giữa các mục tiêu đật ra, tính linh hoạt. Về phân loại, mục tiêu có 3 loại: o Mục tiêu ngắn hạn: thường kéo dài tấ Ì năm đến 3 năm, liên quan đến mục tiêu mang tính tác nghiệp của doanh nghiệp. o Mục tiêu trung hạn: thường kéo dài tấ 3 năm đến 5 năm. o Mục tiêu dài hạn: thường kéo dài trên 5 năm, liên quan đến mục tiêu mang tính chiến lược của doanh nghiệp. 10
Doanh nghiệp xây dựng chức năng nhiệm vụ nhằm tạo ra hướng chung để đi cho cả doanh nghiệp. Mục tiêu là những tiêu đích cụ thể m à doanh nghiệp đặt ra nhằm hoàn thành chức năng nhiệm vụ. 3.3. Phântíchvà lựa chọn các phương án chiến lược Sau khi phân tích các phương án chiến lược, cần lựa chọn sự kết hợp thích hợp các chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bủ phận chức năng. M ủ t bủ phận không tách rời của việc lựa chọn chiến lược bao gồm mủt phương án được sử dụng mủt cách phổ biến là lý thuyết và phân tích danh mục vốn đầu tư. Việc phân tích này nhằm đánh giá từng ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này làm nảy sinh nhiêu chiến lược, từ việc tìm kiếm cơ hủi mới cho đến việc từ bỏ các ngành nghề đang kinh doanh. Có nhiều chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh, chiến lược cấp bủ phận chức năng có thể áp dụng nhằm đạt được mục tiêu mong muốn. N ủ i dung bao quát nhất vềphương cách làm thế nào để công ty đạt được mục tiêu mong muốn là nủi dung chiến lược. Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quất dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. K ế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp. Các phương pháp và kỹ thuật hoạt đủng tác nghiệp là các nủi dung cụ thể chỉ ra cho doanh nghiệp thấy cần phải làm gì trong những tình huống nhất định (có thể gọi bằng thuật ngữ "chiến thuật", bao gồm cả chính sách và thủ pháp). 3.4. Thục hiện chiến lược Việc thực hiện các chiến lược đã được lựa chọn là điểm hết sức quan trọng trong quản lý chiến lược, thường bị các chuyên gia thực hành cũng như các nhà nghiên cứu bỏ qua hoặc không chú ý đúng mức. Nhưng việc thực hiện chiến lược chí ít cũng quan trọng như việc hoạch định ra nó và thực tế còn khó tiến hành hơn. L à m thế nào để các thành viên của tổ chức chấp nhận các thay đổi do yêu cầu của chiến lược là mủt việc đặc biệt quan trọng để thực hiện chiến lược (vấn đềnày cũng cần được xem xét khi lựa chọn các mục tiêu và chiến lược). li
3.5. Đánh giá và kiểm tra thực hiện Sau khi thực hiện chiến lược, hãng cần phải kiểm tra xem các chiến lược đó cổ được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một số chiến lược nào đó không thể đạt được tốt như mục tiêu mong muốn. M ộ t số nguyên nhân là do các biến đổi về hoàn cảnh môi trường, do không có khả năng thực hiện một số chiến lược nhất định và do thu hút không phản hổi và các thủ pháp kiểm tra để theo dõi và kiểm tra thực hiện. Cẩn chú ý rằng, trên thực tế không thể xây dựng một m ô hình quản lý chiến lược (như m õ hình trên) phản ánh chính xác bản chất năng động, tương tác của quản lý chiến lược. Phần lớn các m ô hình đều phải được xây theo trình tự m à trình tự này chữ sát hợp thực tế ở một mức độ nào đó. Một việc hết sức phức tạp là phản ánh sát thực m ố i quan hệ giữa các mục tiêu và kết quả phân tích môi trường. M ộ t số nhà quản trị thường hoàn tất hầu hết các công việc về phân tích môi trường trước khi lựa chọn mục tiêu. M ộ t số khác thì đề ra tất cả các mục tiêu rồi thì sau đó mới tiến hành phân tích môi trường để tìm ra cách đạt được các mục tiêu đó. Có nhà quản trị thì thích sử dụng vốn hiểu biết của họ và điều kiện môi trường kinh doanh để đề ra chức năng nhiệm vụ và các mục tiêu dài hạn. Bởi vậy, cần tiến hành phân tích m ô trường một cách cụ thể hơn nhằm khẳng định mục tiêu lâu dài, tạo cơ sở để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn và cung cấp dữ liệu dầu vào cho việc lựa chọn các chiến lược của công ty, chiến lược cấp cơ sở kinh doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng. Phần cuối này làm rõ một vẫn đẻ hết sức quan trọng là các bước cấu thành quá trình quản lý chiến lược có ảnh hưởng lãn nhau và có thể diễn ra đồng thời. V ớ i ý nghĩa đó, quản lý chiến lược là một hệ thống. K h i các nhà quản trị tập trung vào một bước cấu cụ thể nào đó, như đề ra mục tiêu thì tất cả các phẩn cấu thành khác cần phải được xem xét quyết định. Thí dụ, khi đề ra mục tiêu, nhà quản trị phải đồng thời xem xét các ảnh hưởng của môi trường liên quan, các phương án chiến lược có thể áp dụng, vấn đề thực hiện và kiểm tra. Nếu không làm như vậy thì mục tiêu đề ra rất dễ bị xa rời thực tế. Bối cảnh tuông tự cũng có thể được áp dụng đối với các bước cấu thành khác. 12
n. CÁC CHIÊN Lược PHÁT TRIỂN HOẠT ĐỘNG CỦA C Ô N G TY Cùng với quá trình hoạt động của mình, các doanh nghiệp đểu muốn mở rộng và phát triển hơn. Đ ể mở rộng quy m ô hoạt động, các doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều cách thức khác nhau qua các chiến lược phát triển hoạt động như: • Chiến lược hội nhập dọc. • Chiến lược đa dạng hoa. • Chiến lược liên minh, liên kết. Sau đây tôi x i n đi vào những chi tiết cụ thể về từng chiến lược phát triển hoạt động của cõng ty. 1. Chiên lược h ộ i nhập dọc 1.1. Khái niệm Sự hội nhập theo chiều dọc có nghĩa là một doanh nghiệp tự đặm nhận sặn xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sặn xuất (hội nhập dọc ngược chiều) hoặc tự giặi quyết khâu tiêu thụ sặn phẩm (hợp nhất dọc xuôi chiều). N h ư vậy, đối vói các doanh nghiệp sặn xuất, hội nhập dọc ngược chiều liên quan đến nguồn nguyên liệu còn hội nhập dọc xuôi chiều liên quan đến khâu phân phối. R õ ràng, chiến lược hội nhập dọc nhấn mạnh tới việc lựa chọn các giá trị gia tăng nào của chuỗi sặn xuất từ nguyên liệu thô đến khách hàng. Bên cạnh hội nhập dọc xuôi chiều và ngược chiều, cũng có thể phân biệt giữa hội nhập dọc từng phần và hợp nhất toàn bộ. Hợp nhất từng phần xặy ra k h i một doanh nghiệp mua các yếu tố đầu vào từ những nhà cung cấp độc lập bên cạnh các nhà cung cấp chính hoặc k h i doanh nghiệp giặi quyết đầu ra thông qua những kênh phân phối độc lập bên cạnh những kênh phân phối chính. H ộ i nhập toàn bộ được thực hiện khi doanh nghiệp sặn xuất hoặc tự đặm nhận đầu ra thông qua các kênh phân phối riêng. Cần lưu ý rằng, chiến lược hợp nhất không dẫn đến việc thay đổi công nghệ hiện tại của doanh nghiệp. Đ ể thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp có hai giặi pháp: mua lại công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở cấp cơ sở kinh doanh. 1.2. ưu nhược điểm H ộ i nhập dọc là một trong những chiến lược thường được các doanh nghiệp áp dụng để cặi thiện tình thế. Thật vậy, khi một doanh nghiệp muốn tăng lợi nhuận 13
thì đây là một giải pháp đứng đắn, vì m ỗ i công đoạn đều mang lại cho công ty một khoản lợi nhuận. Tất cả đều nhằm thu được giá trị thặng dư ở mỗi giai đoạn sản xuất cùng như ở dịch vụ cuối cùng. Chiến lược hội nhập dọc thích hợp khi các cơ hội sủn có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược dài hạn m à công ty đang theo đuổi. Chiến lược này cũng cho phép củng cố vị thế cùa công ty trong ngành và phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của công ty. Các doanh nghiệp có thể xem xét 2 khả năng hội nhập dọc: Thứ nhất: hội nhập dọc ngược chiều. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát tốt hơn các nhà cung cấp và tuy tình hình, có thể mua lại doanh nghiệp cung cấp. Thứ hai: hội nhập dọc xuôi chiều. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp kiểm soát các hoạt động phân phối và tuy theo tình hình, có thể mua lại các doanh nghiệp phân phối. Vì vậy có thể nói chiến lược hội nhập dọc có những ưu điểm cơ bản sau đày: 1.2.1. ưu điềm Thứ nhất, chiến lược hội nhập dọc tạo nên rào cản đối với việc tham gia thị trường của cấc đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Thứ hai, chiến lược hội nhập dọc tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư vào những tài sản chuyên dụng đem lại hiệu quả cao. Thiết bị, tài sản chuyên dụng cho phép tiết kiệm chi phí tạo ra giá trị hoặc khả năng khác biệt hoa sản phẩm và do đó, dễ dàng thực hiện giá cao. Thứ ba, chiến lược hội nhập dọc đảm bảo chất lượng sản phẩm. Thứ tu, chiến lược hội nhập dọc nâng cao khả năng tiết kiệm thời gian trong quá trình phối hợp các giai đoạn sản xuất và cung ứng. Khả năng này cho phép công ty phản ứng linh hoạt trước những thay đổi bất thường của thị trường. Đ ể chiến lược hội nhập dọc thành công, các quyết định hội nhập dọc hay thuê ngoài phải được dựa trên các tiêu chuẩn về hiệu suất, hiệu quả và mức độ không chắc chắn với những nội dung khác nhau. 14