Luận án Tiến sĩ Quản trị nhân lực: Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:282

Thêm vào BST

Báo xấu

12
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận án Tiến sĩ Quản trị nhân lực "Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an" trình bày các nội dung chính sau: Nghiên cứu cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, hành vi đổi mới và vai trò của gắn kết công việc, cam kết tổ chức của nhân viên; Đề xuất các hàm ý quản lý để tăng cường hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an thông qua các hoạt động thực hành quản trị nhân lực.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận án Tiến sĩ Quản trị nhân lực: Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN --------------------------------- NGUYỄN THÁI BÌNH ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC CÔNG TY THUỘC BỘ CÔNG AN LUẬN ÁN TIẾN SĨ NGÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HÀ NỘI - 2023
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN --------------------------------- NGUYỄN THÁI BÌNH ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC CÔNG TY THUỘC BỘ CÔNG AN Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số: 9340404 LUẬN ÁN TIẾN SĨ Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS. VŨ HOÀNG NGÂN 2. TS. TRẦN HUY PHƯƠNG HÀ NỘI - 2023
i LỜI CAM ĐOAN Tôi đã đọc và hiểu về hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật. Hà Nội, ngày tháng năm 2023 Nghiên cứu sinh Nguyễn Thái Bình
ii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ...........................................................................................................i MỤC LỤC ..................................................................................................................... ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................................v DANH MỤC BẢNG .....................................................................................................vi DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... viii PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ..............................................................8 1.1. Tổng quan nghiên cứu về đổi mới .....................................................................8 1.2. Tổng quan nghiên cứu về các cấp độ phân tích hành vi đổi mới..................11 1.3. Tổng quan nghiên cứu về các lý thuyết hành vi đổi mới ...............................14 1.4. Tổng quan nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới ......17 1.5. Tổng quan nghiên cứu về các cách tiếp cận thực hành quản trị nhân lực ..21 1.6. Khoảng trống nghiên cứu .................................................................................24 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................25 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU...........................26 2.1. Các khái niệm ....................................................................................................26 2.1.1. Thực hành quản trị nhân lực .........................................................................26 2.1.2. Hành vi đổi mới ............................................................................................28 2.1.3. Gắn kết công việc .........................................................................................30 2.1.4. Cam kết tổ chức ............................................................................................32 2.1.5. Môi trường đổi mới ......................................................................................33 2.2. Lý thuyết nền tảng ............................................................................................35 2.2.1. Lý thuyết trao đổi xã hội ...............................................................................35 2.2.2. Lý thuyết xây dựng mở rộng công việc dựa vào cảm xúc tích cực ..............36 2.3. Các mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, hành vi đổi mới, gắn kết công việc, cam kết tổ chức và môi trường đổi mới................................................37 2.3.1. Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới ...............37 2.3.2. Vai trò trung gian của gắn kết công việc trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới ......................................................................38 2.3.3. Vai trò trung gian của cam kết tổ chức trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới ...............................................................................43
iii 2.3.4. Vai trò điều tiết của môi trường đổi mới trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới .........................................................................................47 2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu ...................................................................49 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................51 CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................52 3.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................52 3.2. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi .........................................................54 3.2.1. Xây dựng thang đo........................................................................................54 3.2.2. Thiết kế bảng hỏi ..........................................................................................54 3.3. Mẫu nghiên cứu .................................................................................................55 3.4. Nghiên cứu định tính ........................................................................................58 3.4.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính ...............................................................58 3.4.2. Phương pháp nghiên cứu định tính ...............................................................59 3.4.3. Kết quả nghiên cứu định tính........................................................................59 3.5. Nghiên cứu định lượng .....................................................................................61 3.5.1. Mục tiêu của nghiên cứu định lượng ............................................................62 3.5.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ............................................................62 3.6. Thang đo nghiên cứu ........................................................................................63 3.6.1. Thang đo về thực hành quản trị nhân lực .....................................................63 3.6.2. Thang đo về hành vi đổi mới ........................................................................67 3.6.3. Thang đo về gắn kết công việc .....................................................................68 3.6.4. Thang đo về cam kết tổ chức ........................................................................70 3.6.5. Thang đo về môi trường đổi mới ..................................................................72 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................74 CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ..................................................................75 4.1. Bối cảnh nghiên cứu ..........................................................................................75 4.1.1. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 19-5, Bộ Công an .................76 4.1.2. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên In Ba Đình ............................77 4.1.3. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên BCA - Thăng Long ..............79 4.1.4. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bạch Đằng............................81 4.1.5. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nam Triệu ............................81 4.1.6. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thanh Bình - BCA ...............82 4.2. Thống kê mô tả ..................................................................................................84
iv 4.3. Kết quả nghiên cứu ...........................................................................................85 4.3.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến ..........................................................85 4.3.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) .................................................86 4.3.3. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định (CFA) ...............................................89 4.3.4. Kết quả kiểm định mô hình ..........................................................................92 4.3.5. Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM .................................105 4.3.6. Kiểm định độ tin cậy của mô hình bằng phương pháp Bootstrap ..............107 4.3.7. Kiểm định vai trò trung gian của gắn kết công việc và cam kết tổ chức....107 4.3.8. Kiểm định vai trò điều tiết của môi trường đổi mới ...................................108 4.3.9. Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết ......................................................109 4.4. Kết quả kiểm định sự khác biệt về hành vi đổi mới theo đặc điểm cá nhân của người lao động .................................................................................................111 4.5. Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn kết công việc theo đặc điểm cá nhân của người lao động .................................................................................................113 4.6. Kết quả kiểm định sự khác biệt về cam kết tổ chức theo đặc điểm cá nhân của người lao động .................................................................................................114 KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ..........................................................................................116 CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ ................................................117 5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu .......................................................................117 5.2. Khuyến nghị .....................................................................................................126 5.2.1. Khuyến nghị đối với các Công ty thuộc Bộ Công an .................................126 5.2.2. Khuyến nghị đối với cá nhân người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an.................................................................................................................129 5.3. Đóng góp của Luận án ....................................................................................131 5.3.1. Đóng góp về lý luận ....................................................................................131 5.3.2. Đóng góp về thực tiễn.................................................................................131 5.4. Hạn chế của luận án ........................................................................................132 KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 ..........................................................................................133 KẾT LUẬN ................................................................................................................134 DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ .....135 TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................136 PHỤ LỤC ...................................................................................................................162
v DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Ý nghĩa Ký hiệu Tiếng Anh Tiếng Việt American Society for Training Hiệp hội Đào tạo và Phát triển ASTD and Development Hoa Kỳ CFA Confirmatory Factor Analysis Nhân tố khẳng định EFA Exploratory Factor Analysis Nhân tố khám phá GEM Mô hình gắn kết nhóm KMO KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) Chỉ số KMO Sự phù hợp giữa con người với P-O Person-Organization fit tổ chức R&D Research & Development Nghiên cứu và phát triển SEM Structural Equation Modeling Mô hình cấu trúc tuyến tính Trách nhiệm hữu hạn một TNHH MTV thành viên TPB Theory of planning behavior Lý thuyết hành vi dự định The unified theory of acceptance Lý thuyết Thống nhất về chấp UTAUT and use of technology nhận và sử dụng công nghệ Thang đo mức độ tham gia vào UWES Utrecht Work Engagement Scale công việc của Utrecht
vi DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Một số mâu thuẫn trong nghiên cứu về sáng tạo và đổi mới ........................10 Bảng 3.1: Cơ cấu mẫu khảo sát .....................................................................................56 Bảng 3.2: Cơ cấu mẫu khảo sát theo đặc điểm cá nhân ................................................57 Bảng 3.3: Thang đo biến thực hành quản trị nhân lực ..................................................65 Bảng 3.4: Thang đo biến hành vi đổi mới .....................................................................68 Bảng 3.5: Thang đo biến gắn kết công việc ..................................................................70 Bảng 3.6: Thang đo biến cam kết tổ chức .....................................................................72 Bảng 3.7: Thang đo biến môi trường đổi mới ...............................................................73 Bảng 4.1: Thống kê quân số các công ty thuộc Bộ Công An........................................75 Bảng 4.2: Thống kê mô tả .............................................................................................84 Bảng 4.3: Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo ....................................................85 Bảng 4.4: Kết quả phân tích nhân tố khám phá.............................................................86 Bảng 4.5: Kết quả kiểm tra tính hội tụ các thang đo .....................................................90 Bảng 4.6: Kết quả thông số kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu................90 Bảng 4.7: Tác động thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới .........................92 Bảng 4.8: Tác động thực hành quản trị nhân lực đến hình thành ý tưởng ....................94 Bảng 4.9: Tác động thực hành quản trị nhân lực đến thúc đẩy ý tưởng mới ................95 Bảng 4.10: Tác động thực hành quản trị nhân lực đến vận dụng ý tưởng mới .............96 Bảng 4.11: Tác động thực hành quản trị nhân lực đến gắn kết công việc.....................97 Bảng 4.12: Tác động thực hành quản trị nhân lực đến sức sống trong công việc .........98 Bảng 4.13: Tác động thực hành quản trị nhân lực đến sự cống hiến ............................99 Bảng 4.14: Tác động thực hành quản trị nhân lực đến sự hấp dẫn trong công việc ...100 Bảng 4.15: Tác động thực hành quản trị nhân lực đến cam kết tổ chức .....................101 Bảng 4.16: Tác động gắn kết công việc đến hành vi đổi mới .....................................102 Bảng 4.17: Tác động gắn kết công việc đến hình thành ý tưởng ................................103 Bảng 4.18: Tác động gắn kết công việc đến thúc đẩy ý tưởng mới ............................103 Bảng 4.19: Tác động gắn kết công việc đến vận dụng ý tưởng mới ...........................104
vii Bảng 4.20: Tác động cam kết tổ chức đến hành vi đổi mới ........................................104 Bảng 4.21: Tác động cam kết tổ chức đến các yếu tổ của hành vi đổi mới ................104 Bảng 4.22: Kết quả hệ số mô hình cấu trúc.................................................................106 Bảng 4.23: Kết quả phương pháp Bootstrap ...............................................................107 Bảng 4.24: Kiểm định vai trò trung gian của gắn kết công việc và cam kết tổ chức ..108 Bảng 4.25: Kiểm định vai trò điều tiết của môi trường đổi mới .................................109 Bảng 4.26: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết ....................................................110 Bảng 4.27: Kết quả kiểm định sự khác biệt về hành vi đổi mới theo đặc điểm cá nhân của người lao động ...................................................................................111 Bảng 4.28: Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn kết công việc theo đặc điểm cá nhân của người lao động ...................................................................................113 Bảng 4.29: Kết quả kiểm định sự khác biệt về cam kết tổ chức theo đặc điểm cá nhân của người lao động ...................................................................................114
viii DANH MỤC HÌNH Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu.......................................................................................49 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .....................................................................................52 Hình 4.1: Kết quả phân tích nhân tố khẳng định ...........................................................91 Hình 4.2: Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính ...........................................105 Hình 4.3. Tổng hợp kết quả nghiên cứu ......................................................................109
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Johnston & Bate (2013) khẳng định, trong nền kinh tế ngày nay, việc tối đa hóa tiềm năng sáng tạo của nhân viên đã trở thành ưu tiên hàng đầu trong mọi tổ chức. Những ý tưởng và sáng kiến mới do nhân viên tạo ra mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh thông qua sự khác biệt và nâng cao chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra. Chính vì vậy việc khuyến khích thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên trong tổ chức là vấn đề luôn được quan tâm (Park & cộng sự, 2014). Đồng thời, đây cũng là hoạt động để mỗi cá nhân tự nâng cao kỹ năng, tinh thần sáng tạo, đổi mới và linh hoạt trong quá trình ra quyết định đối với doanh nghiệp (Yu-Chen & cộng sự, 2010). Do vậy, hành vi đổi mới luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu trong quá trình vận hành và phát triển doanh nghiệp. Fu & cộng sự (2015) cho rằng thực hành quản trị nhân lực là nhân tố then chốt quyết định đến đổi mới. Bởi quản trị nhân lực luôn đóng vai trò trung tâm trong các doanh nghiệp (Schuler & Jackson, 2014). Đây là hoạt động được đề xuất để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp như quản trị chất lượng, sản xuất tinh gọn, cải tiến công nghệ và thay đổi quá trình kinh doanh (Lu & cộng sự, 2015). Cho nên, thực hành quản trị nhân lực có thể xem là chìa khóa đóng góp vào thành công của các doanh nghiệp trong nền kinh tế đang phát triển (Jaiswal & Dhar, 2015; Cooke & Saini, 2010). Đồng thời, hoạt động này cũng trợ giúp nhân viên phát triển kỹ năng, kiến thức để tham gia vào quá trình ra quyết định đối với doanh nghiệp (Yu-Chen & cộng sự, 2010). Do vậy, tác động của các thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới là một đề tài quan trọng luôn được quan tâm trong lĩnh vực quản trị nhân lực (Dhar, 2015). Tuy nhiên, vẫn tồn tại sự thiếu nhất quán trong việc đo lường các thực hành quản trị nhân lực trong tổ chức (Amstrong, 2008). Hơn nữa, hầu hết các nghiên cứu trước đây chưa phân tích sâu sắc về mối tương quan giữa thực hành quản trị nhân lực, cam kết tổ chức, gắn kết công việc và hành vi đổi mới của nhân viên. Các nhà nghiên cứu mới chỉ tập trung vào mối quan hệ riêng lẻ nhưng chưa đặt nó vào bức tranh tổng thể để đánh giá các mối quan hệ tương tác lẫn nhau. Ngoài ra, các nghiên cứu về tác động của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của nhân viên thường được xem xét nhiều tại các quốc gia phát triển (Wojtczuk-Turek & Turek, 2015; Xerri, 2014; Schuler & Jackson, 1987; Chen & cộng sự, 2018) mà chưa khai thác sâu tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam.
2 Trong giai đoạn phục hồi và phát triển nhanh sau đại dịch, các thực hành quản trị nhân lực đang được các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thuộc Bộ Công an nói riêng chú trọng xây dựng và hoàn thiện để cải thiện quy trình tổ chức. Các doanh nghiệp ngành Công an chính là nền tảng cơ bản, là bộ phận cấu thành, phát triển công nghiệp an ninh, chủ động đảm bảo tiềm lực hậu cần kỹ thuật Công an nhân dân phục vụ công tác chiến đấu trong mọi tình huống. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp cần làm chủ năng lực chế tạo các loại phương tiện, thiết bị kỹ thuật nghiệp vụ, vũ khí chuyên dụng và công cụ hỗ trợ phục vụ công tác chiến đấu của lực lượng Công an như thiết bị kỹ thuật nghiệp vụ, thiết bị viễn thông… Mặt khác, tâm điểm của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 trong lĩnh vực sản xuất là hình thành các nhà máy thông minh - nhà máy số, nơi mà các thiết bị, máy móc sẽ được kết nối linh hoạt - một hệ thống có thể số hóa, kết nối và xử lý dữ liệu liên tục trong các khâu của quá trình sản xuất và kinh doanh thông qua cảm biến, tự động hóa cao. Do vậy, việc đẩy mạnh hoạt động đổi mới cho doanh nghiệp ngành Công an có vai trò quan trọng, vừa là nội dung, vừa là giải pháp, có ý nghĩa quyết định trong nghiên cứu, chế tạo ra những sản phẩm vũ khí, trang bị kỹ thuật hiện đại, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ xây dựng, củng cố quốc phòng an ninh, bảo vệ Tổ quốc trong thời kỳ mới. Hiện nay, các doanh nghiệp thuộc Bộ Công an còn tồn tại nhiều hạn chế như hệ thống thiết bị, công nghệ còn lạc hậu, sử dụng nhiều nhân công nên chi phí sản xuất cao, do đó khả năng cạnh tranh thấp. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ một số ngành đặc thù của công nghiệp an ninh còn thiếu; chất lượng đội ngũ công nhân, nhân viên kỹ thuật còn hạn chế, cơ cấu chưa hợp lý, trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề không đồng đều và chưa tương xứng với bậc thợ; tính chuyên nghiệp và tác phong công nghiệp còn hạn chế; trình độ, khả năng tiếp thu công nghệ mới, hiện đại, phức tạp, đòi hỏi ngoại ngữ, trình độ công nghệ số hóa và công nghệ thông tin có nhiều khó khăn, các hoạt động quản trị nhân lực còn nhiều bất cập nên phần nào ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của doanh nghiệp. Theo Mạnh Hùng (2022), công cuộc chuyển đổi số và áp dụng công nghệ của ngàng Công an nói chung còn tồn tại nhiều hạn chế, khó khăn thách thức. Bên cạnh đó, mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào hoàn cảnh hiện tại cũng chưa thể tạo điều kiện tối đa cho đội ngũ cán bộ, nhân viên có thể phát huy tối đa sự sáng tạo. Cụ thể, tại Công ty TNHH MTV 19-5, việc đào tạo hướng dẫn cán bộ còn gặp nhiều khó khăn, điều này dẫn đến chất lượng đội ngũ công nhân chưa đồng đều, nhân viên kỹ thuật đáp ứng được các yêu cầu cao của công việc hạn chế, dẫn đến nhiều hành vi đổi mới của cán bộ nhân viên trong ngành này chưa được thể hiện và phát huy hiệu quả.
3 Do vậy, xuất phát từ khoảng trống tri thức và từ nhu cầu thực tiễn, tác giả kỳ vọng nghiên cứu “Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công An” sẽ mang ý nghĩa thực tiễn và giải quyết một phần khoảng trống nghiên cứu trên. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Luận án được thực hiện với mục tiêu hệ thống hóa, kiểm định và ước lượng mô hình về mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, hành vi đổi mới và vai trò của gắn kết công việc, cam kết tổ chức của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an. 2.2. Mục tiêu cụ thể (1) Nghiên cứu cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, hành vi đổi mới và vai trò của gắn kết công việc, cam kết tổ chức của nhân viên. (2) Xem xét tác động của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an. (3) Xem xét vai trò trung gian của gắn kết công việc và cam kết tổ chức của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới. (4) Xem xét vai trò điều tiết của môi trường đổi mới trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an. (5) Đề xuất các hàm ý quản lý để tăng cường hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an thông qua các hoạt động thực hành quản trị nhân lực. 3. Câu hỏi nghiên cứu Dựa trên bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu nêu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra như sau: Câu hỏi 1: Thực hành quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an như thế nào? Câu hỏi 2: Thực hành quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến gắn kết công việc của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an như thế nào? Câu hỏi 3: Thực hành quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến cam kết tổ chức của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an như thế nào?
4 Câu hỏi 4: Gắn kết công việc có ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an như thế nào? Câu hỏi 5: Cam kết tổ chức có ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an như thế nào? Câu hỏi 6: Gắn kết công việc và cam kết tổ chức có đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an không? Câu hỏi 7: Môi trường đổi mới có đóng vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an không? 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của nhân viên: Vai trò của cam kết tổ chức, gắn kết công việc và môi trường đổi mới. 4.2. Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Nghiên cứu lựa chọn toàn bộ các doanh nghiệp thuộc quản lý của Bộ Công An để tiến hành phân tích, điều tra, khảo sát. Cụ thể, 6 doanh nghiệp thuộc quản lý của Bộ Công An bao gồm: (1) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 19-5, Bộ Công an: Tổng số cán bộ công nhân viên là 1206 người, trong đó 14 biên chế và 1192 lao động hợp đồng. Ngành nghề kinh doanh bao gồm: Sản xuất hàng dệt sẵn (trừ trang phục). May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú). Sản xuất giày, dép. (2) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên In Ba Đình: Tổng số cán bộ công nhân viên là 178 người, trong đó 28 biên chế và 150 lao động hợp đồng. Ngành nghề kinh doanh bao gồm: In các loại tài liệu, biểu mẫu, hồ sơ nghiệp vụ, các loại sách, báo, tạp chí, xuất bản phẩm phục vụ công tác, chiến đấu của lực lượng Công an nhân dân và nhu cầu xã hội. (3) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên BCA - Thăng Long: Tổng số cán bộ công nhân viên là 258 người, trong đó 11 biên chế và 247 lao động hợp đồng. Ngành nghề kinh doanh bao gồm: Bán buôn máy móc, thiết bị, phụ tùng khác và sản xuất thiết bị và dụng cụ quang học
5 (4) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bạch Đằng: Tổng số cán bộ công nhân viên là 136 người, trong đó 24 biên chế và 112 lao động hợp đồng. Ngành nghề kinh doanh bao gồm: Xây dựng đường dây và trạm biến thế đến 35KV; Chuyên xây dựng và sửa chữa các công trình đặc thù phục vụ công tác công an… (5) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nam Triệu: Tổng số cán bộ công nhân viên là 603 người, trong đó 46 biên chế và 557 lao động hợp đồng. Ngành nghề kinh doanh bao gồm: Đóng tàu và cấu kiện nổi. Đóng thuyền, xuồng. Sản xuất xe có động cơ. Hoạt động thiết kế chuyên dụng (6) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thanh Bình - BCA: Tổng số cán bộ công nhân viên là 129 người, trong đó 29 biên chế và 100 lao động hợp đồng. Ngành nghề kinh doanh bao gồm: Hợp tác trao đổi về kỹ thuật - kinh tế với các cơ sở nghiên cứu, các doanh nghiệp trong và ngoài nước Về thời gian: Thời gian tiến hành điều tra khảo sát diễn ra từ tháng 1/2022 đến tháng 8/2022. Trong đó, tác giả đã thực hiện phỏng vấn lần 1 trong khoảng thời gian tháng 1/2022, khảo sát trong khoảng thời gian từ tháng 02/2022 đến tháng 03/2022, thực hiện phỏng vấn lần 2 để giải thích kết quả khảo sát trong khoảng tháng 8/2022. 5. Những đóng góp mới của đề tài 5.1. Đóng góp về lý luận Thứ nhất, dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964) và lý thuyết xây dựng mở rộng công việc dựa vào cảm xúc tích cực của Fredrickson (2001). Nghiên cứu này đã xây dựng được mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công An: Vai trò của cam kết tổ chức, gắn kết công việc và môi trường đổi mới. Từ đó khẳng định thêm nền tảng vững chắc của 2 lý thuyết này khi xây dựng mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, cam kết tổ chức, mức độ gắn kết về công việc và hành vi đổi mới của nhân viên trong tổ chức. Cụ thể, lý thuyết trao đổi xã hội được sử dụng để giải thích mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của nhân viên. Trong khi lý thuyết xây dựng mở rộng công việc dựa vào cảm xúc tích cực làm củng cố thêm mối liên kết giữa cam kết tổ chức, gắn kết công việc từ đó dẫn đến hành vi đổi mới của các cá nhân trong tổ chức. Thứ hai, bên cạnh việc chỉ ra mối quan hệ riêng lẻ giữa thực hành quản trị nhân lực, gắn kết công việc, cam kết tổ chức, hành vi đổi mới của nhân viên như các nghiên
6 cứu trước đã thực hiện hầu hết ở các nước phát triển thì nghiên cứu này khẳng định thêm vai trò trung gian của cam kết tổ chức, gắn kết công việc trong mối quan hệ tổng thể giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới cũng như vai trò điều tiết của môi trường đổi mới trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới đặc biệt nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam - một quốc gia mới nổi. 5.2. Đóng góp về thực tiễn Kết quả của Luận án cho thấy thực hành quản trị nhân lực tác động trực tiếp và gián tiếp đến hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công An thông qua vai trò trung gian của gắn kết công việc và cam kết tổ chức. Bên cạnh đó, vai trò điều tiết của môi trường đổi mới cũng được khẳng định trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới Kết quả của Luận án đưa ra những gợi ý cho các nhà quản trị cũng như người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công An trong việc áp dụng thống nhất những hoạt động thực hành quản trị nhân lực để cải thiện gắn kết công việc, cam kết tổ chức từ đó nâng cao hành vi đổi mới của người lao động trong công ty. Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng khẳng định khi các doanh nghiệp chú trọng vào thực hành quản trị nhân lực, người lao động sẽ có thái độ tích cực và tính trách nhiệm cao hơn với công việc. Từ đó, mức độ gắn kết và tính cam kết của họ dần dần được cải thiện kéo theo đó là sự thể hiện của các hoạt động sáng tạo và hành vi đổi mới trong công việc. 6. Kết cấu của luận án Luận án bao gồm 3 phần chính với kết cấu như sau: - Phần mở đầu gồm: Lý do lựa chọn đề tài; mục tiêu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu cũng như đóng góp mới của nghiên cứu và cuối cùng và kết cấu của Luận án - Phần nội dung gồm có 5 chương: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu. Chương này trình bày về tổng quan về đổi mới, hành vi đổi mới của người lao động, cách tiếp cận khi nghiên cứu về hành vi đổi mới, đặc điểm cũng như các nhân tố tác động làm thay đổi hành vi đổi mới trong tổ chức. Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu. Chương này trình bày hệ thống cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, gắn kết công việc, cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của người lao động. Từ đó, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu để phản ánh mối quan hệ giữa các biến này.
7 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương này trình bày nội dung cơ bản về việc thiết kế nghiên cứu, thang đo và bảng hỏi, mẫu điều tra và cách thu thập dữ liệu, phân tích dữ liệu. Chương 4: Kết quả nghiên cứu, Chương này trình bày các kết quả phân tích dữ liệu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Chương 5: Thảo luận và khuyến nghị. Chương này trình bày các thảo luận về kết quả nghiên cứu cũng như đưa ra các giải pháp và khuyến nghị nhằm hoàn thiện các thực hành quản trị nhân lực để nâng cao gắn kết công việc, tính cam kết tổ chức và gia tăng hành vi đổi mới trong công việc của người lao động tại các công ty thuộc Bộ Công an. - Phần kết luận: Tổng kết những đóng góp mới cũng như trình bày hạn chế của Luận án.
8 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1. Tổng quan nghiên cứu về đổi mới Đổi mới trong tổ chức là chủ đề đã được nhiều học giả quan tâm nghiên cứu, tuy nhiên vẫn tồn tại sự thiếu rõ ràng, nhất quán và phù hợp. Một trong những nguyên nhân được lý giải là sự thiếu thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về chủ đề sáng tạo và đổi mới (West & Farr, 1990). Chính vì vậy, mặc dù nhiều định nghĩa khác nhau đã được đưa ra, tuy nhiên ranh giới giữa cả hai khái niệm đều không rõ ràng. Các phân tích về sáng tạo và đổi mới thường có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau (Heye, 2006; Shalley & cộng sự, 2004). Cả hai đều đề cập và đưa ra quan điểm về quá trình tạo ra, thực hiện và triển khai kiến thức mới (Gurteen, 1998). Dựa vào những nghiên cứu của các học giả trước đây, tác giả thảo luận về bốn loại mối quan hệ giữa sáng tạo và đổi mới. Thứ nhất, nhiều nghiên cứu đã sử dụng định nghĩa về đổi mới và sáng tạo để thay thế cho nhau, điển hình như Martins & Terblanche (2003), McLean (2005), Mostafa (2005). Trong đó, Mostafa (2005) đã khẳng định đổi mới hoặc sáng tạo đề cập đến một hệ thống phát triển và ứng dụng thực tế của một ý tưởng mới. Các học giả cho rằng sáng tạo và đổi mới có thể là công cụ quan trọng nhất đối với người quản lý. Đổi mới tiến xa hơn khi các nhà quản lý vận dụng tìm kiếm các giải pháp mới để giải quyết các vấn đề về sản phẩm. Sự sáng tạo có thể dẫn đến các giải pháp mới và tốt hơn cho doanh nghiệp và các vấn đề của khách hàng. Do đó, các học giả khẳng định đổi mới hay sáng tạo có thể là chìa khóa để thành công trên thị trường và đạt được các hoạt động hiệu quả. Thứ hai, ở cách tiếp cận khác, Lin (2011) đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân biệt giữa sự sáng tạo và đổi mới ở cấp độ cá nhân và cấp độ tổ chức trong các lĩnh vực nghiên cứu khác nhau. McLean (2005) từng đề cập sự khác biệt giữa sáng tạo và đổi mới là vấn đề cần cân nhắc đối với các học giả và nhà thực hành phát triển. Vì vậy, để thảo luận về mối quan hệ giữa hai khái niệm, cần bắt đầu bằng cách phân biệt bản chất của mỗi khái niệm. Đồng thời, một số học giả ủng hộ sự phân biệt rõ ràng về khái niệm giữa sáng tạo và đổi mới, khẳng định có một số khác biệt giữa sáng tạo và đổi mới (Oldham & Cummings, 1996; Rank & cộng sự, 2004). Cụ thể, sáng tạo được tạo ra ở cấp độ cá nhân, trong khi sự đổi mới được thực hiện ở cấp độ tổ chức (Oldham & Cummings, 1996; McLean, 2005). Sự sáng tạo là một hiện tượng bắt đầu và thể hiện ở cấp độ cá nhân (McLean, 2005) trong khi nhìn trên góc độ tổ chức, thành công của đổi
9 mới chỉ tồn tại trên thị trường (Lin & Chen, 2007). Xét về mối quan hệ với các lĩnh vực khác, sáng tạo gần với khoa học hành vi như tâm lý học và giáo dục, trong khi đổi mới phổ biến hơn ở lĩnh vực kinh tế, hành chính công hoặc khoa học chính trị (De Sousa & cộng sự, 2012). Rank & cộng sự (2004) cũng chỉ ra sự sáng tạo và đổi mới khác nhau liên quan đến lượng ý tưởng mới lạ và tương tác xã hội mong muốn, trong đó sự sáng tạo là thực sự mới lạ, nhưng đổi mới có thể dựa trên những ý tưởng được thông qua từ kinh nghiệm trước đó hoặc các công ty khác nhau. Tổng quát lại, theo quan điểm này, các học giả ủng hộ sự khác nhau giữa đổi mới và sáng tạo: sự sáng tạo của cá nhân được coi là điểm khởi đầu để đổi mới tổ chức (Udwadia, 1990; Amabile, 1996; Jiang & cộng sự, 2012; Zhou & Hoever, 2014). Về bản chất, sự sáng tạo tập trung vào việc hình thành ý tưởng và đổi mới nhấn mạnh đến việc thực hiện ý tưởng, nên sáng tạo thường được coi là bước đầu tiên của đổi mới (Amabile, 1996; Mumford & Gustafson, 1988). Điển hình như Amabile & cộng sự (1996) đã tuyên bố rằng sự đổi mới bắt đầu với ý tưởng sáng tạo. Alves & cộng sự (2007) có cùng quan điểm và giải thích rằng sự sáng tạo là tạo ra ý tưởng, trong khi sự đổi mới biến những ý tưởng đó vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới; hay nói cách khác đổi mới là sự thực thi các kết quả của sự sáng tạo. Tương tự, Klijn & Tomic (2010) nhấn mạnh rằng sự sáng tạo là nền tảng của đổi mới, để thúc đẩy đổi mới, nhận thức về quá trình sáng tạo là điều cần thiết. Woodman & cộng sự (1993) đã làm rõ sự sáng tạo của tổ chức được xem là một tập hợp con của lĩnh vực đổi mới rộng lớn hơn. Tuy nhiên, các tác giả khác lại cho rằng sáng tạo không xảy ra chỉ trong giai đoạn đầu của quá trình đổi mới, mà đó là quá trình tạo ra và thực hiện ý tưởng theo chu kỳ và lặp đi lặp lại (Paulus, 2002). Hay nói cách khác sự sáng tạo quan tâm đến tính mới “tuyệt đối”, trong khi đó sự đổi mới liên quan đến những ý tưởng “tương đối” mới - những ý tưởng đã được thu nhận và điều chỉnh từ các tổ chức khác nhưng lại mới đối với tổ chức áp dụng (Anderson & cộng sự, 2004). Thứ ba, một số học giả khác lại cho rằng đổi mới là thuật ngữ phức tạp hơn sáng tạo (Axtell & cộng sự, 2000) bởi sáng tạo không đủ để dẫn đến đổi mới vì đổi mới thành công dựa vào các nhân tố khác (Amabile, 1996). Đổi mới là một phần của thay đổi tổ chức; ngược lại, sự sáng tạo cũng có thể bao gồm sự thích ứng với sản phẩm hoặc quy trình, hoặc những ý tưởng được phát triển bên ngoài bối cảnh công việc (Woodman & cộng sự, 1993). Khi nghiên cứu về đổi mới, các ý tưởng và thực hành mới được thực hiện trong một tổ chức có thể được tạo ra bởi các nhân viên trong tổ chức đó (Janssen, 2000). Mặc dù vậy, ý tưởng được tạo ra bởi các nhân viên bên trong tổ chức không nhất thiết là điều kiện tiên quyết của đổi mới vì các ý tưởng được hình thành bởi các cá nhân
10 bên ngoài tổ chức cũng có thể được áp dụng trong quá trình đổi mới (Zhou & cộng sự, 2010). Khi một nhân viên giới thiệu và áp dụng có chủ đích một ý tưởng, phương pháp hoặc thực hành mới, thì nhân viên đó được cho là sẽ tham gia vào sự đổi mới (Anderson & cộng sự, 2004). Thứ tư, một số ít nhà nghiên cứu khẳng định rằng không có mối quan hệ nào giữa sự sáng tạo và đổi mới. Mintzberg & cộng sự (2001) lập luận rằng sự sáng tạo của tổ chức không liên quan đến đổi mới vì nó cũng có thể thu được thông qua những thay đổi dần dần và không bắt buộc, phụ thuộc vào khám phá và áp dụng các phương pháp và quy tắc mới. Thay vào đó, nó được kết nối với ý tưởng ít nhiều liên quan đến sự thay đổi cấu trúc trong hệ thống, chẳng hạn như việc chuyển từ một điều chỉnh này sang một điều chỉnh khác trong kế hoạch cạnh tranh. Bảng 1.1: Một số mâu thuẫn trong nghiên cứu về sáng tạo và đổi mới Khía cạnh Sáng tạo Đổi mới Mục đích Sáng tạo không cần mục đích Đổi mới là thích ứng và thường được theo đúng nghĩa. Tuy nhiên, thực hiện để đáp lại các vấn đề không trong kinh doanh, một ý tưởng quen thuộc, không mong muốn hoặc phải hữu ích và phù hợp mới không thường xuyên. được coi là sáng tạo. Quy trình Sự sáng tạo là cần thiết trong tất cả Sáng tạo là bước đầu tiên trong sự đổi mới. các bước của quá trình đổi mới. Phạm vi Sự sáng tạo là cống hiến của cá nhân. Đổi mới là sự chuyển giao của tổ chức Mối quan hệ Sáng tạo tạo ra sự đổi mới. Sự đổi mới tạo ra những ý tưởng sáng tạo. Các nhân tố Sự sáng tạo cá nhân là cần thiết Một tổ chức đổi mới là cần thiết để bồi ảnh hưởng cho một tổ chức đổi mới. dưỡng cá nhân sáng tạo. Vai trò nhóm Sáng tạo trong nhóm đang nghĩ Một tổ chức đổi mới cần sự góp sức về những điều mới. của các cá nhân sáng tạo. Nguồn: O’Shea & Buckley (2007) Dựa vào những cách tiếp cận khác nhau, tác giả sử dụng định nghĩa về đổi mới và sáng tạo được đề xuất bởi Anderson & cộng sự (2014) để phù hợp với mục tiêu, đối