Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến

Chia sẻ: Dongcoxanh10 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:98

Thêm vào BST

Báo xấu

47
lượt xem 16
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của luận văn "Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến" nhằm đề xuất phương án hoàn thiện áp dụng KPI phù hợp với tình hình công tác đánh giá, quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Viettel Quảng Ninh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG --------- oOo -------- LUẬN VĂN THẠC SĨ ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN Ngành: Quản lý kinh tế TRỊNH VIẾT MẠNH Hà Nội – 2021
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG --------- oOo -------- LUẬN VĂN THẠC SĨ ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH : THỰC TRẠNG VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN Ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ Mã số: 8310110 Họ và tên học viên: TRỊNH VIẾT MẠNH Ngƣời hƣớng dẫn: PGS,TS. ĐÀO NGỌC TIẾN HÀ NỘI – 2021
i LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do tôi thực hiện. Các số liệu và kết luận nghiên cứu trình bày trong luận văn chưa được công bố ở các nghiên cứu khác. Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình. Học viên Trịnh Viết Mạnh
ii LỜI CẢM ƠN Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới tất cả các giảng viên thuộc chuyên ngành Quản lý kinh tế và tới các cán bộ của Khoa Sau Đại học – Trường Đại học Ngoại Thương đã luôn hết mình hướng dẫn, chỉ dạy và tạo điều kiện cho tôi trong suốt quá trình tham gia đào tạo. Xin chân thành cảm ơn PGS. TS. Đào Ngọc Tiến đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và có những ý kiến đóng góp quý báu giúp tôi hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp của mình. Đồng thời tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên Viettel Quảng Ninh đã tạo điều kiện về thời gian, công việc cũng như hỗ trợ cung cấp đầy đủ tài liệu để tôi có thể hoàn thiện bài luận văn của mình. Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, bạn bè, những người luôn ủng hộ động viên và tạo điều kiện cho tôi trong suốt thời gian học tập và hoàn thành luận văn. Trong quá trình nghiên cứu dù đã cố gắng nhưng vẫn không tránh khỏi những điểm hạn chế trong bài luận văn. Kính mong nhận được sự chỉ bảo và ý kiến đóng góp quý báu của các thầy cô và độc giả. Tôi xin chân thành cảm ơn!
iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................................ i LỜI CẢM ƠN ...................................................................................................................... ii MỤC LỤC ........................................................................................................................... iii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ....................................................................................... vi DANH MỤC HÌNH VẼ..................................................................................................... vii TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ..................................................... viii PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1 1. Lý do chọn đề tài ........................................................................................................... 1 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................................. 2 3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn .............................................................................. 3 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 4 4.1. Đối tượng nghiên cứu ............................................................................................ 4 4.2. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................... 4 5. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................. 4 6. Kết cấu của luận văn .................................................................................................... 5 CHƢƠNG 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ÁP DỤNG KPI ................................... 6 1.1. Các khái niệm ........................................................................................................ 6 1.1.1. Mục tiêu chiến lược ........................................................................................... 6 1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc............................................................................ 7 1.2. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc và một số phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến ....................................................................................... 7 1.2.1. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc ............................................. 7 1.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến ................................... 9 1.3. Hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu - KPIs ................................................. 10 1.3.1. Khái niệm và đặc điểm ....................................................................................... 10 1.3.2. Phân loại các chỉ số KPI .................................................................................... 11 1.3.3. Mối quan hệ giữa KPI, KRI và PI ...................................................................... 12 1.3.4. Tiêu chí xây dựng KPI ........................................................................................ 14 1.3.5. Quy trình xây dựng và áp dụng .......................................................................... 15 1.3.6. Mục đích của việc áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại tổ chức, doanh nghiệp ...................................................................................... 16 1.3.7. Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới việc áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại tổ chức, doanh nghiệp .............................................. 17
iv CHƢƠNG 2 – THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI VIETTEL QUẢNG NINH ....... 22 2.1. Tổng quan về Viettel Quảng Ninh ........................................................................... 22 2.1.1 Giới thiệu về Viettel Quảng Ninh – Chi nhánh Tập đoàn công nghiệp – viễn thông Quân đội ............................................................................................................. 22 2.1.2. Mục tiêu chiến lược của Viettel Quảng Ninh ..................................................... 23 2.1.3. Quy mô, cơ cấu của Viettel Quảng Ninh ............................................................ 26 2.1.4. Quy mô, cơ cấu và đặc điểm nguồn nhân lực của Viettel Quảng Ninh.............. 27 2.2. Thực trạng áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh ............................................................................................. 29 2.2.1. Hệ thống biểu mẫu được sử dụng trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh theo phương pháp thang đo đánh giá .............. 29 2.2.2. Tổ chức đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh ... 30 2.2.3. Cơ sở xây dựng hệ thống KPI tại Viettel Quảng Ninh ....................................... 34 2.2.4. Mục tiêu áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh .......................................................................................... 40 2.2.5. Áp dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh ................................................................................................................... 41 2.3. Kết quả khảo sát cán bộ nhân viên tại Viettel Quảng Ninh về áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc ............................................................................ 47 2.3.1. Khảo sát về mức độ phù hợp của phương pháp đánh giá .................................. 47 2.3.2. Khảo sát về lựa chọn người đánh giá ................................................................. 48 2.3.3. Khảo sát về kênh thông tin mà nhân viên tiếp cận đánh giá thực hiện công việc 49 2.4. Nhận xét chung về thực trạng áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh ............................................................ 51 2.4.1. Những điểm đạt được.......................................................................................... 51 2.4.2. Một số hạn chế còn tồn tại .................................................................................. 52 2.4.3. Nguyên nhân ....................................................................................................... 53 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI TIẾN ÁP DỤNG KPI ............................... 55 TẠI VIETTEL QUẢNG NINH ........................................................................................ 55 3.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Viettel Quảng Ninh giai đoạn 2021 – 2025 .......... 55 3.2. Một số giải pháp cải tiến áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh ............................ 56 3.2.1. Xác định rõ các mục tiêu BSC ............................................................................ 56 3.2.2. Cải tiến bộ chỉ số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân bằng (BSC)58 3.2.3. Hoàn thiện chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc ............................... 65 3.3. Một số khuyến nghị ................................................................................................... 74 3.3.1. Một số khuyến nghị với Viettel Quảng Ninh ....................................................... 74 3.3.2. Một số kiến nghị với Tập đoàn Viettel ................................................................ 77 3.3.3 Một số kiến nghị với Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh .................................... 79 KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 80
v DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................... 82 PHỤ LỤC 1: BẢNG HỎI VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN VTC DỊCH VỤ DI ĐỘNG ....................... 83 PHỤ LỤC 2 – BẢNG PHỎNG VẤN SÂU ...................................................................... 87
vi DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1. 1: Bảng khái quát nội dung KRI và KPI Bảng 2. 1: Cơ cấu nguồn nhân lực của Viettel Quảng Ninh Bảng 2. 2: Trích bảng đánh giá thực hiện công việc hàng tháng mẫu của Chuyên viên nhân sự Viettel Quảng Ninh Bảng 2. 3: Bảng theo dõi chấp hành thời gian làm việc tháng 04/2020 Bảng 2. 4: Chi tiết các mục tiêu BSC của Viettel Quảng Ninh Bảng 2. 5: Các bộ phận triển khai thực hiện BSC và KPI Bảng 2. 6: KPI đánh giá việc thực hiện các mục tiêu BSC cho Phòng Tổng hợp Bảng 2. 7: KPI cấp cá nhân – vị trí Trưởng nhóm kinh doanh Phòng Giao dịch – Chỉ tiêu Khách hàng Bảng 2. 8: Vai trò của các chủ thể đánh giá Bảng 2. 9: Bảng hệ số tính lương thưởng nhân viên tại Viettel Quảng Ninh năm 2019 Bảng 2. 10: Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại Viettel Quảng Ninh (Phòng Tổng hợp) Bảng 2. 11: Khảo sát CBCNV về mức độ phù hợp của phương pháp đánh giá Bảng 2. 12: Khảo sát về người đánh giá mà CBCNV cảm thấy phù hợp Bảng 2. 13: Kết quả khảo sát về kênh thông tin mà CBCNV Bảng 3. 1: Chỉ số đo lường chi tiết áp dụng tại Phòng Tổng hợp giai đoạn 2020 – 2021 Bảng 3. 3: KPIs áp dụng cho các phòng ban Bảng 3. 4: Quy trình thực hiện KPI trong đánh giá nhân sự và Bảng 3. 5: Mẫu thiết lập các tiêu chí đánh giá thực hiện Bảng 3. 6: Bảng xếp tỷ trọng lương theo chức năng Bảng 3. 7: Bảng hệ số lương thưởng theo kết quả xếp loại KPI
vii DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1. 1: Nội dung cơ bản của quá trình đánh giá thực hiện công việc Hình 1. 2: Biểu đồ mô tả mối quan hệ giữa KPI, PI và KRI Hình 2. 1: Sơ đồ tổ chức Viettel Quảng Ninh Hình 2. 2: Bản mô tả cơ sở xây dựng hệ thống KPI tại Viettel Quảng Ninh Hình 3. 1: Mối quan hệ nhân quả của BSC Hình 3. 2: Sơ đồ mối quan hệ giữa sứ mệnh – viễn cảnh – chiến lược của Viettel Quảng Ninh Hình 3. 3: Quy trình xây dựng KPI phù hợp với mục tiêu BSC về quản trị nhân sự
viii TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là thu thập và phân tích dữ liệu nhằm làm rõ việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh. Qua đó tác giả đưa ra một số đề xuất cải tiến công tác này. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh như: mục tiêu chiến lược của công ty, văn hóa tổ chức, trình độ và khả năng của người đánh giá, nhận thức của nhân viên và người quản lý… Tác giả cũng đánh giá được kết quả thực tế của việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh, những điểm mạnh và điểm yếu, nguyên nhân của những điểm còn tồn tại. Từ đó, gắn với phương hướng phát triển của Viettel Quảng Ninh giai đoạn 2021 – 2025, tác giả xin đưa ra một số đề xuất giải pháp cải tiến việc áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh như sau: - Xác định rõ các mục tiêu thẻ điểm cân bằng (BSC). - Cải tiến bộ chỉ số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân bằng (BSC). - Hoàn thiện chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc. Cùng với đó là một số khuyến nghị với công ty và Tập đoàn Viettel để cải tiến và hoàn thiện hơn việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong những năm gần đây, các nhà quản trị đã quen thuộc với khái niệm KPI - một công cụ hiệu quả để đo lường và phân tích khả năng đạt được mục tiêu của một tổ chức. Thông qua việc triển khai và thực thi KPI, việc đào tạo và các mục tiêu của tổ chức được liên kết với các mục tiêu quản lý cụ thể và hoạt động tác nghiệp của từng bộ phận, hoạt động của từng cá nhân trong tổ chức. Như vậy, KPI được sử dụng rộng rãi vì nhiều lý do: là công cụ để quản lý các mục tiêu của tổ chức, để quản lý kết quả hoạt động của tổ chức, để tự quản lý công việc của các nhóm và các cá nhân. Mặc dù trên lý thuyết, công cụ này có một số tính năng hữu ích và thiết thực, tuy nhiên trên thực tế nhiều doanh nghiệp và công ty Việt Nam đã phải chi rất nhiều tiền cho việc tiếp thị và sử dụng công cụ này, các phương pháp tuân thủ đã được xác định bằng cách sử dụng hệ thống KPI nhưng kết quả không như mong đợi. Điều này là do sự mơ hồ, không đầy đủ hoặc không chắc chắn của khái niệm KPI, cũng như tính tích cực do KPI mang lại. Ngoài ra, việc áp dụng KPI một cách dập khuôn – máy móc, hay việc vận dụng cả một “bộ” KPI đồ sộ khi hệ thống quản trị của tổ chức chưa sẵn sàng, và còn rất nhiều lí do khác nữa khiến việc áp dụng dụng KPI đang chưa mang lại hiệu quả kinh tế hay phát triển mà các tổ chức, doanh nghiệp kì vọng. Viettel Quảng Ninh thành lập ngày 19/3/2002, có nhiệm vụ phát triển hạ tầng mạng lưới, kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. Trong gần 20 năm hình thành và phát triển, với những đột phá về trình độ công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, Viettel Quảng Ninh đã và đang trở thành đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông uy tín hàng đầu tại Quảng Ninh. Đồng thời, Viettel Quảng Ninh là một trong những doanh nghiệp tích cực trong các hoạt động vì xã hội, cộng đồng. Gần 2 thập kỉ Viettel Quảng Ninh hình thành và phát triển gắn bó với Quảng Ninh, Đảng ủy, Ban Giám đốc Viettel Quảng Ninh đã quán triệt, cụ thể hóa Nghị quyết lãnh đạo, chiến lược sản xuất kinh doanh của Tập đoàn, của đơn vị quyết liệt trong điều hành và đạt được những kết quả kinh doanh nổi bật, như: chiếm thị phần thuê bao di động số một tại Quảng Ninh; xây dựng trạm phát sóng 4G phủ đến 100% xã, phường, thị trấn,
2 đảm bảo vùng phủ tốt nhất Quảng Ninh; tại địa bàn đứng chân tạo việc làm và thu nhập ổn định cho 1.100 lao động; nộp thuế Nhà nước gần 80 tỷ đồng/năm. Trên cơ sở lý luận về tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI và kinh nghiệm làm việc thực tế tại Viettel Quảng Ninh, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh: Thực trạng và đề xuất giải pháp cải tiến” làm luận văn cao học chuyên ngành Quản lý Kinh tế tại trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng. 2. Tổng quan tình hình nghiên cứu Hệ thống KPI ra đời từ nhu cầu đo lường hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp và được giới thiệu ở Hoa Kỳ vào những năm 80 của Thế kỉ 20 và cùng với sự ra đời của Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card) của hai tác giả Robert S. Kaplan và David Norton sau đó đã trở thành một cách thức hiệu quả để quản trị, quản lý các hoạt động của tổ chức theo mục tiêu và đo lường được hiệu quả công việc thông qua hệ thống các thước đo. Vì vậy, có rất nhiều nghiên cứu về KPI và ứng dụng của chúng vào hoạt động kinh doanh. Trên bình diện lý luận thì có thể phân loại các công trình nghiên cứu theo ba nhóm sau đây: (1) Nhóm nghiên cứu KPI giúp các nhà lãnh đạo, tổ chức và cá nhân hiểu khái niệm về KPI, các nhóm chỉ tiêu KPI cụ thể, phương pháp và thực hành sử dụng các tiêu chuẩn hệ thống KPI cho hoạt động của một tổ chức kinh doanh điển hình. Trong đó, tác giả David Parmenter được biết đến trên toàn thế giới với cuốn sách “Key performance indicartors, NXB Jonh Wily and Sons, Inc” và công trình được dịch ra tiếng Việt để giới thiệu với các doanh nghiệp Việt Nam là “Các chỉ số đo lường hiệu suất- Xây dựng và áp dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục, Nhà xuất bản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”. (2) Nhóm nghiên cứu đề cập đến việc thực hiện và áp dụng các chỉ số KPI trong hoạt động quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp với việc đưa ra các nhiệm vụ lãnh đạo và quản lý kinh doanh quan trọng và các bộ chỉ số KPI được áp dụng như cuốn sách “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, Nhà xuất bản Đại Học Quốc Gia” của PGS.TS Lê Quân; Hay các áp dụng thực tiễn của KPI trong việc nâng cao hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp cụ thể như công trình nghiên cứu “ Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
3 động kinh doanh tại công ty TNHH JABIL Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2017” của tác giả Nguyễn Thị Thu Thảo. (3) Nhiều nhất phải kể đến các công trình nghiên cứu áp dụng KPI trong hoạt động Quản trị nhân sự và đánh giá hiệu suất, kết quả công việc như đề tài “Áp dụng KPI trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thương Mại Hà Việt” của tác giả Đỗ Hồng Yến công bố năm 2014, hay đề tài “Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế Quốc Dân” của tác giả Trần Thị Hà Linh công bố năm 2012… Như vậy, các dự án nghiên cứu hiện nay khá khác nhau và có xu hướng đưa ra các ứng dụng thực tế, đặc biệt là cho nhu cầu của từng đơn vị. Vì vậy, trong luận văn này, tác giả cũng sẽ tiếp thu các cách tiếp cận đơn giản, dễ hiểu và các ứng dụng liên quan của KPI để giải quyết các vấn đề liên quan đến mục tiêu chiến lược phát triển và công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh. Trên cơ sở hệ thống hóa những vấn đề trọng tâm của công tác quản trị nhân sự nói chung và tại các doanh nghiệp kinh doanh viễn thông nói riêng; nghiên cứu các bộ chỉ số KPI phù hợp; khảo sát hoạt động kinh doanh, mục tiêu chiến lược phát triển của Viettel Quảng Ninh, luận văn đề xuất giải pháp áp dụng KPI cho công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh, giúp kiện toàn bộ máy theo hướng tinh giản – gọn nhẹ - chất lượng trong giai đoạn phát triển sắp tới và gợi mở việc hoàn thiện áp dụng KPI toàn diện trong dài hạn của Viettel Quảng Ninh. 3. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất phương án hoàn thiện việc áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh. Để thực hiện mục tiêu này, các nhiệm vụ cơ bản cần hoàn thiện bao gồm: - Hệ thống hóa các lý luận về quản trị hoạt động của các doanh nghiệp. - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chỉ số đo lường hiệu quả công việc – KPI và các bước triển khai KPI trong hoạt động doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, các vấn đề trong việc đánh giá, quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Viettel Quảng Ninh.
4 - Đề xuất phương án hoàn thiện áp dụng KPI phù hợp với tình hình công tác đánh giá, quản trị nguồn nhân lực hiện tại của Viettel Quảng Ninh. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu - Việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh. 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh. - Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung phân tích hiệu quả áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh trong giai đoạn 2015 – 2020. Từ đó đưa ra đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đánh giá, quản trị nguồn nhân lực của công ty giai đoạn 2021 – 2025. - Nội dung nghiên cứu: Thực trạng việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh giai đoạn 2015 – 2020, đề xuất giải pháp và khuyến nghị đến Tập đoàn Viettel, Ủy ban nhân dân tỉnh Quảng Ninh, Nhà nước để có những điều chỉnh, hỗ trợ với Viettel Quảng Ninh. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Tác giả sử dụng phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu nhằm làm rõ vấn đề nghiên cứu là việc áp dụng KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tại Viettel Quảng Ninh. Phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu sơ cấp - Địa điểm nghiên cứu: Do Viettel Quảng Ninh có đặc thù hệ thống cửa hàng, chi nhánh khắp các huyện, thị xã, thành phố trong tỉnh Quảng Ninh nên trong khuôn khổ luận văn này, tác giả tập trung chủ yếu nghiên cứu tại trụ sở chính của Viettel Quảng Ninh tại số 70 đường Nguyễn Văn Cừ, phường Hồng Hải, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh. - Đối tượng điều tra thu thập thông tin: Nhà quản trị các cấp và nhân viên của Viettel Quảng Ninh.
5 - Cách thức thu thập thông tin: Sử dụng bảng hỏi điều tra và tiến hành phỏng vấn các nhà quản trị và nhân viên của Viettel Quảng Ninh. Nội dung khảo sát cán bộ công nhân viên Viettel về áp dụng KPI để đánh giá công việc. Số phiếu phát ra là 500 phiếu, thu về 480 phiếu. Từ đó đưa ra những đánh giá chung về những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân làm cơ sở đề xuất các giải pháp. Trong đó, biểu mẫu bảng hỏi điều tra được gửi theo danh sách 500 phiếu thông qua hòm thư điện tử sử dụng nội bộ Tập đoàn đến các phòng, bộ phận chủ yếu khối Văn phòng mà tác giả đã lựa chọn. Thời gian lấy mẫu khảo sát là trong 2 tuần, và bảng hỏi được gửi làm 2 lần, cách nhau 5 ngày để các đối tượng lấy mẫu khảo sát có phản hồi và để tác giả có thể thu thập được thông tin để tổng hợp và phân tích. - Xử lý dữ liệu sơ cấp: Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tổng hợp và phân tích số liệu điều tra. Phương pháp thu thập, phân tích dữ liệu thứ cấp - Nguồn thông tin thu thập dữ liệu thứ cấp: Là các tạp chí, bài báo, bài viết hoặc các nhận định của chuyên gia hay kết quả nghiên cứu về công tác quản trị hoạt động, chiến lược kinh doanh… của Viettel Quảng Ninh, cùng với các báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tài chính, sơ đồ cơ cấu tổ chức, báo cáo kết quả hiệu quả thực hiện công việc, đánh giá hiệu quả công việc tháng, quý, năm… Đồng thời tác giả cũng tham khảo tài liệu trên mạng Internet. - Xử lý dữ liệu thứ cấp: Tác giả sử dụng phương pháp sàng lọc, tổng hợp và phân tích đánh giá nguồn dữ liệu thứ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài. 6. Kết cấu của luận văn Bố cục của luận văn ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các danh mục bảng biểu, sơ đồ, chữ viết tắt gồm 3 chương: Chương I: Một số vấn đề cơ bản về áp dụng KPI Chương II: Thực trạng áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh Chương III: Đề xuất giải pháp cải tiến áp dụng KPI tại Viettel Quảng Ninh
6 CHƢƠNG 1 – MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ ÁP DỤNG KPI 1.1. Các khái niệm 1.1.1. Mục tiêu chiến lược Trong cuốn Chiến lược và Chính sách kinh doanh, “Mục tiêu là những kết quả kì vọng. Nói rộng ra, mục tiêu là những thành quả mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của mình. Mục tiêu thường phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời gian nhất định” (PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, 2014, tr.66). Nếu không có mục tiêu hoặc các mục tiêu không được thể hiện rõ ràng rõ ràng, kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thường không chỉ có một mục tiêu duy nhất mà thường có một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau. Do đó, các mục tiêu phải là phương tiện để thực hiện sứ mệnh, là cơ sở để chia sẻ các nguồn lực, giám sát hiệu quả của việc thực hiện và là một công cụ hấp dẫn cho các cổ đông và các nhà đầu tư. Với khái niệm “chiến lược” có nhiều định nghĩa như của Alfred Chandler (thuộc Đại học Harvard) cho rằng: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chandler, 1962). Tác giả Nguyễn Tấn Phước đã giải thích khái niệm “chiến lược” trong cuốn Quản trị chiến lược & Chính sách kinh doanh rằng: “Thuật ngữ “chiến lược” xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa “khoa học về sự hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự”. Sau đó, chiến lược được áp dụng vào nhiều lĩnh vực khác. Và “chiến lược của một công ty bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo (cách thức hoặc đường lối) trong khi sử dụng những nguồn lực này. Do đó, chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho công ty đi đến mục tiêu mong muốn” (Nguyễn Tấn Phước, 1996, tr.39). Do đó, mục tiêu chiến lược là những trạng thái, những cột mốc, các bước thực hiện cụ thể mà một tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Nó là điểm tách biệt đặc trưng giữa công ty này với công ty khác trong cùng một lĩnh vực kinh doanh. Nó biến tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức thành thước đo thành tích thực tế, mục
7 tiêu thực hiện cụ thể có thể đo lường được nhằm định vị được công ty tại thời điểm hiện tại và trong tương lai. Mục tiêu chiến lược được chia thành các mục tiêu dài hạn từ ba đến năm năm và các mục tiêu ngắn hạn (hàng năm) là các cột mốc trung gian để đạt các mục tiêu dài hạn. Mục tiêu chiến lược phải đáp ứng các yêu cầu sau: tính khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt, tính đo lường, tính thúc đẩy, tính hợp lý và tính dễ hiểu. Đây là những nền tảng đánh giá cho các hoạt động lao động ở cả hiện tại và tương lai. 1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc được định nghĩa như sau: “Đó là một thủ tục có hệ thống và vô tư trong một chừng mực nào đó để xác định tính chất xuất sắc trong quá trình thực hiện công việc của một cá nhân” (Lê Thanh Hà, 2009, tr.61). Tuy nhiên, khái niệm đánh giá hiệu suất còn khá chung chung, không đưa ra mức độ xuất sắc và có thể định lượng được. Như vậy, sẽ rất khó để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” (Vũ Thị Mai, Phạm Thúy Hương, 2011, tr.142). Theo định nghĩa trên, đánh giá hiệu suất được đo lường bằng cách so sánh hiệu suất thực tế với hệ thống tiêu chuẩn được thiết kế phù hợp với yêu cầu công việc. Do đó, định nghĩa này đã bổ sung định lượng để kết quả đánh giá chính xác hơn. Như vậy, đánh giá thực hiện công việc là “đánh giá một cách có hệ thống năng suất và hiệu quả công việc của người lao động; giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn” (Ts. Trần Kim Dung, 2006, tr.155). Đánh giá kết quả hoạt động là một chức năng quan trọng của quản lý nguồn nhân lực và luôn có mặt trong mọi tổ chức. Điều này có thể đạt được thông qua sự giám sát thực tế của người quản lý, trao đổi quan điểm giữa các thành viên, giữa cấp trên và cấp dưới, và cũng có thể chính thức qua một kế hoạch, một quy trình của hoạt động đánh giá thực hiện công việc. 1.2. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc và một số phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến 1.2.1. Nội dung cơ bản của đánh giá thực hiện công việc
8 Mặc dù các đánh giá khác nhau về quy mô, hình thức và phương pháp tùy thuộc vào cấp quản lý hoặc tầm quan trọng của các bộ phận, nhưng một hệ thống đánh giá hiệu suất cần có ba yếu tố cơ bản sau: - Các tiêu chuẩn đánh giá khi thực hiện công việc. - Đo lường việc thực hiện công việc theo các tiêu chuẩn đánh giá. - Thông tin phản hồi đối với nhân viên và bộ phận quản lý, đánh giá nguồn nhân lực. Hình 1. 1: Nội dung cơ bản của quá trình đánh giá thực hiện công việc (Nguồn: Phòng tổng hợp Viettel Quảng Ninh) * Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá: Việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá không phải dễ dàng, thông thường có hai cách để xây dựng tiêu chuẩn: - Chỉ đạo tập trung: Người quản lý bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho nhân viên thực hiện. Cách này không có sự tham gia của nhân viên, chỉ có tác động một phía là người lãnh đạo/quản lý, nó mang tính áp đặt nên dễ tạo ra xung đột. - Thảo luận dân chủ: Người nhân viên và người quản lý bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. * Đo lường sự thực hiện công việc: Đây được coi là khâu trọng yếu của công tác đánh giá thực hiện công việc. Đó là việc người đánh giá ấn định một con số hay một thứ hạng tốt hoặc xấu, xuất sắc hoặc
9 kém, và việc ấn định này mang tính chất quản lý, vì nó không đơn giản là chấm vào các tiêu chuẩn mà nó giúp nhân viên phát huy mặt mạnh, hạn chế mặt yếu, góp phần vào công tác tổ chức, công tác tiền lương, công tác bồi dưỡng và phát triển cũng như việc đưa ra các chiến lược, các kế hoạch hợp lý, phù hợp với năng lực nhân viên. * Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá: Hoạt động này thường diễn ra thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữa người quản lý và nhân viên vào cuối chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận này được gọi là cuộc phỏng vấn đánh giá. Tại thời điểm này, người quản lý bộ phận sẽ xem xét thành tích công việc tổng thể của nhân viên, qua đó nhân viên nhận được thông tin về kết quả công việc trong quá khứ, tiềm năng trong tương lai, công việc của họ và các biện pháp để cải thiện hiệu suất của họ tại nơi làm việc. Phỏng vấn thẩm định cũng rất quan trọng để cung cấp phản hồi cho nhân viên khi đưa ra quyết định về lương, thưởng, vị trí, kỷ luật hoặc đào tạo, phát triển. Cuối cùng, kết quả đánh giá được cung cấp cho Phòng Nhân sự, lưu trong hồ sơ của nhân viên, làm cơ sở để đưa ra các quyết định liên quan đến công việc của nhân viên, với mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu quả công việc của nhân viên. 1.2.2. Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc phổ biến 1.2.2.1. Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị hay còn được gọi là phương pháp thang đo đánh giá đồ họa. Theo phương pháp này, người đánh giá đưa ra đánh giá về kết quả làm việc của nhân viên theo thang điểm được phân loại từ thấp đến cao hoặc ngược lại, trong đó mỗi mức đánh giá tương ứng với một số điểm nhất định. Điểm tổng thể thu được cho các tiêu chí là điểm cuối cùng của cá nhân. 1.2.2.2. Phương pháp thang đo dựa trên hành vi Phương pháp này tương tự như phương pháp thang đó đánh giá đồ họa, nhưng có bổ sung thêm việc ghi chép lịch sử các sự kiện quan trọng. Các thang đo dựa trên hành vi, tương tự như thang đo đánh giá đồ họa, ngoại trừ các hành vi tương ứng với từng cấp độ đánh giá được chi tiết và cụ thể hóa. 1.2.2.3. Phương pháp so sánh cặp
10 Phương pháp so sánh cặp là một trong bốn phương pháp so sánh gồm: phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm và phương pháp so sánh cặp. Tuy nhiên, phương pháp so sánh cặp được sử dụng thường xuyên hơn vì hiệu quả công việc của nhân viên không chỉ được đánh giá bằng điểm hoặc mức độ mà còn đưa ra đánh giá, so sánh giữa các cá nhân. 1.2.2.4. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu Phương pháp này hay còn gọi là phương pháp đánh giá theo kết quả cuối cùng, tức là từng nhân viên sẽ được giao những nhiệm vụ cần được thực hiện trong thời gian tới. Đồng thời, người lãnh đạo/quản lý phải dự kiến được các kết quả công việc, thời hạn hoàn thành… để nhân viên phấn đấu đạt được mục tiêu. 1.2.2.5. Một số phương pháp khác Ngoài các phương pháp cơ bản, thường được sử dụng ở trên, có một số phương pháp khác mà các doanh nghiệp đôi khi cũng sử dụng. Thông thường, chúng được sử dụng để bổ sung và hỗ trợ các phương pháp trên nhằm loại bỏ một số lỗ hổng và nâng cao hiệu quả đánh giá. Bao gồm: + Phương pháp danh mục các câu kiểm tra. + Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. + Phương pháp bản tường thuật. + Phương pháp 360o. 1.3. Hệ thống chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu - KPIs 1.3.1. Khái niệm và đặc điểm Theo David Parmenter đã định nghĩa KPIs (Key Performance Indicators) trong cuốn “Key Performance Indicators – Developing, Implementing, and Using winning KPIs” như sau: “Hệ thống KPI đại diện cho một tập hợp các thước đo tập trung vào các khía cạnh hiệu suất của tổ chức. Chúng là sự phản ánh rõ nhất sự thành công trong hiện tại và tương lai của tổ chức” (David Parmenter, 2010, tr.4). Trong luận văn này, tác giả xin phép được gọi tắt hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI là hệ thống KPI. Hệ thống KPI là một công cụ quản lý, được sử dụng để đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. KPI là công cụ quản lý từ việc xác lập mục tiêu,