Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các chính sách và môi trường làm việc tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hề xuất các giải pháp khuyến khích, động viên nhằm tạo nguồn động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam nhằm đảm bảo cho Tông công ty phát triển bền vững. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các chính sách và môi trường làm việc tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ .............o0o.............. VŨ HỒNG VÂN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG HÀ NỘI, 2019
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ .............o0o.............. VŨ HỒNG VÂN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản lý kinh tế Mã số: 8340410 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG NGƢỜI HƢỚNG DẪN: PGS.TS. NGUYỄN ANH TUẤN NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHОА HỌC CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CHẤM LUẬN VĂN HÀ NỘI, 2019
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản luận văn này là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi. Các số liệu và tài liệu đƣợc trích dẫn trong luận văn này là trung thực. Kết quả nghiên cứu này không trùng với bất cứ công trình nào đã đƣợc công bố trƣớc đó. Tôi chịu trách nhiệm với lời cam đoan của mình. Hà Nội, tháng 12 năm 2019 Tác giả luận văn Vũ Hồng Vân i
LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình học tập, nhận và triển khai nghiên cứu đề tài, hoàn thành luận văn, tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý Thầy Cô trƣờng Đại Học Kinh Tế Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Nguyễn Anh Tuấn ngƣời đã tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn trong suốt thời gian nghiên cứu để hoàn thành luận văn và có thể áp dụng có hiệu quả trong quá trình công tác. Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong việc nghiên cứu, thực hiện và hoàn chỉnh luận văn, song chắc rằng luận văn vẫn còn có những thiếu sót, tôi rất mong nhận đƣợc sự góp ý, chỉ bảo của quý thầy giáo, cô giáo, các bạn đồng nghiệp và bạn đọc để đề tài đƣợc hoàn thiện hơn, góp phần nâng cao chất lƣợng giáo dục toàn diện cho học sinh thân yêu. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, tháng năm 2019 Tác giả luận văn Vũ Hồng Vân ii
MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .........................................................................v DANH MỤC HÌNH ................................................................................................... ii DANH MỤC BẢNG .................................................................................................. ii PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ......................................................................2 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................2 4. Kết cấu của luận văn............................................................................................3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP ...............................................................................................4 1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động: ..........................4 1.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow .................................................6 1.1.2. Học thuyết tăng cường tích cực .................................................................7 1.1.3. Học thuyết kỳ vọng.....................................................................................8 1.1.4. Học thuyết công bằng ................................................................................9 1.1.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố ................................................................11 1.2. Khái quát về động lực và tạo động lực trong lao động ..................................13 1.2.1. Động lực lao động ...................................................................................13 1.2.2. Tạo động lực lao động .............................................................................13 1.2.3. Vai trò của tạo động lực trong lao động .................................................14 1.3. Nội dung của tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp ....................................................................................................................15 1.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động .....................................................15 1.3.2. Xây dựng chính sách đãi ngộ cho người lao động ..................................17 1.3.3. Xây dựng môi trường làm việc cho người lao động ................................21 1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của doanh nghiệp ...................................................................................................27 iii
1.4 1. Các nhân tố về bản thân người lao động ................................................27 1.4 2. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp ........................................................28 1.4.3. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức...............................30 1.5. Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động ....................................31 1.5.1. Mức độ hài lòng của người lao động với công việc, tiền lương, chính sách khen thưởng, phúc lợi, đào tạo … .............................................................31 1.5.2. Năng suất lao động ..................................................................................31 1.5.3. Kỷ luật lao động .......................................................................................32 1.5.4. Tỷ lệ người lao động thôi việc .................................................................32 CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......................................................34 2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................34 2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu thập dữ liệu: ...........................................................34 2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liêu: .................................................................34 2.2.2. Phương pháp điều tra khảo sát................................................................35 2.2.3. Phương pháp xử lý số liệu .......................................................................36 CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM ...............................................................................................................38 3.1. Giới thiệu về Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam ..............................38 3.1.1. Khái quát chung .......................................................................................38 3.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh ..............................................................39 3.2. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của ngƣời lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam .............................42 3.2.1. Chính sách đãi ngộ nhân sự của công ty .................................................42 3.2.2. Môi trường làm việc ................................................................................52 3.3. Đánh giá: ........................................................................................................61 3.3.1. Đánh gía kết quả đạt được ......................................................................61 3.3.2. Tồn tại và nguyên nhân............................................................................63 iv
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIÊC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM..............................................................................................65 4.1. Phƣơng hƣớng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Tổng công ty đến năm 2020 ....................................................................................................65 4.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Tổng công ty điện lực dầu khí Việt Nam: ......................................................................67 4.2.1. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính ......67 4.2.2. Nhóm giải pháp tạo động lực làm việc thông qua công cụ phi tài chính .......70 KẾT LUẬN ...............................................................................................................79 TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................80 PHỤ LỤC v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên nghĩa 1 CBCNV Cán bộ công nhân viên 2 CNTT Công nghệ thông tin 3 ĐGTHCV Đánh giá Thực hiện công việc 4 HCNN Hành chính nhà nƣớc 5 NLĐ Ngƣời lao động 6 QLNS Quản lý nhân sự 7 THCV Thực hiện công việc 8 TNHH Trách nhiệm hữu hạn i
DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow....................................................................................... 6 Hình 1.2: Cách đánh giá sự công bằng.................................................................................. 10 Hình 1.3: Thuyết hai nhân tố của Herzberg .......................................................................... 12 Hình 3.1 Mức độ ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến động lực làm việc .................................. 43 Hình 3.2. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách tiền lƣơng .................................. 44 Hình 3.3: Mức độ ảnh hƣởng của các chính sách khen thƣởng.......................................... 46 Hình 3.4. Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thƣởng .............................. 46 Hình 3.5: Mức độ ảnh hƣởng của chính sách phúc lợi đến động lực................................. 48 Hình 3.6: Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi...................................... 49 Hình 3.8 Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo ........................................ 51 Hình 3.9: Mức độ ảnh hƣởng của điều kiện vật chất đến động lực .................................... 53 Hình 3.11. Mức độ ảnh hƣởng của công việc đến động lực làm việc................................ 56 Hình 3.12. Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc ......................................................... 57 Hình 3.13: Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp ......................... 58 Hình 3.15: Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo ................................. 59 Hình 3.16: Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty ......................................... 61 Hình 3.17: Mức độ hài lòng của nhân viên đối với môi trƣờng làm việc .......................... 61 DANH MỤC BẢNG Bảng 3.1 Tổng hợp doanh thu năm 2018 của PV Power .................................................... 41 ii
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, trong bối cảnh của nền kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam nói riêng, công nghệ và con ngƣời là hai yếu tố cơ bản quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nguồn nhân lực chính là tài sản, huyệtt mạch quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lƣợng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhƣng nếu thiếu lực lƣợng lao động làm việc có hiệu quả thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty và phát triển xã hội là một vấn đề đặt ra mang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng. Điều đầu tiên ngƣời lãnh đạo phải hiểu rõ về con ngƣời, coi con ngƣời là yếu tố trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điều kiện để phát huy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con ngƣời. Để khai thác đƣợc nguồn lực vô giá ấy, ngƣời lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả, tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức. Tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, ngƣời lao động thƣờng thiếu động lực làm việc dẫn đến năng suất lao động không cao, hiệu quả công việc thấp. Việc phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động là rất cần thiết, từ đó đƣa ra các giải pháp hữu hiệu tăng năng suất lao động. Do đó, tạo động lực làm việc là phần quan trọng trong việc quản lý hiệu suất làm việc. Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm. Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam (PV Power) là Công ty TNHH một thành viên do Tập Đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam đầu tƣ 100% vốn, đƣợc thành lập theo Quyết định 1468/QĐ-DKVN ngày 17/5/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam. Đến nay, Tổng công ty đã đƣợc cổ phần hóa theo Quyết định số 1977/QĐ-TTg ngày 8/12/2017 của Thủ tƣớng Chính phủ và Nhà nƣớc vẫn nắm khoảng 80% vốn của Tổng công ty. Do lĩnh vực dầu khí những năm gần đây rất 1
nhiều biến động theo chiều hƣớng bất lợi cho hoạt động công ty và PV Power đã phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức; tuy nhiên PV Power về cơ bản đã hoàn thành đƣợc các nhiệm vụ trọng tâm đƣợc giao, các chỉ tiêu đến cuối năm, cơ bản đạt kế hoạch giao. Để đạt đƣợc điều này, có thể nói công ty đã duy trì đƣợc đội ngũ nhân sự của mình bằng nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, nhất là đội ngũ cốt cán tại Văn phòng tổng công ty. Tuy nhiên, với quy mô hơn 250 cán bộ bộ, công nhân viên tại tập đoàn cơ quan điều hành, tình trạng tinh thần làm việc của cán bộ, nhân viên bị ảnh hƣởng khi thay đổi cơ cấu nhân lực, năng suất làm việc giảm sút, cán bộ làm việc chƣa đúng năng lực, có xu hƣớng ngƣời có năng lực chuyển công tác…điều này cho thấy công tác tạo động lực của PV Power cần đƣợc rà soát phân tích và đổi mới. Chính vì vậy, học viên đã quyết định lựa chọn đề tài cho luận văn tốt nghiệp của mình là “Tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua các chính sách và môi trường làm việc tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam”. 2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1.Mục đích nghiên cứu: Đề xuất các giải pháp khuyến khích, động viên nhằm tạo nguồn động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam nhằm đảm bảo cho Tông công ty phát triển bền vững. 2.1. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa và làm rõ các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động tại các tổ chức, doanh nghiệp qua các chính sách cũng nhƣ môi trƣờng làm việc tại doanh nghiệp. - Phân tích và đánh giá thực trạng các chính sách cũng nhƣ môi trƣờng làm việc nhằm động lực và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam trong thời gian qua. - Trên cơ sở phân tích và những mục tiêu, định hƣớng phát triển, đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện các chính sách và môi trƣờng làm việc nhằm tạo động lực tốt hơn cho ngƣời lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu: 3.1. Đối tượng: Động lực và các biện pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời 2
lao động trong một tổ chức thông qua các chính sách và môi trƣờng làm việc 3.2. Phạm vi nghiên cứu: - Về không gian: Tại Cơ quan Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam. Đây là bộ phận quan trọng nhất có vai trò quyết đinh đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của Tổng công ty. - Về thời gian: Thực trạng giai đoạn 2016-2018 và phƣơng hƣớng giải pháp đến năm 2025. - Về nội dung: Chính sách đãi ngộ của công ty (lƣơng, thƣởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trƣờng làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty). 4. Kết cấu của luận văn Ngoài lời nói đầu và kết luận, luận văn có kết cấu gồm 4 chƣơng : Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại doanh nghiệp Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3: Thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam Chƣơng 4: Phƣơng hƣớng hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Tổng Công ty Điện lực Dầu khí Việt Nam 3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động: Động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động là một chủ đề quan trọng đƣợc quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nƣớc ngoài. Ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cƣờng hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trƣờng phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất. Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Các học giả nổi tiếng nghiên cứu về động lực và tạo động lực có thể kể đến nhƣ Frederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg (1959)với Hình hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của ngƣời lao động; Vroom & Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết công bằng... Tuỳ theo hƣớng tiếp cận khác nhau, các công trình nghiên cứu của các nhà khoa học ở nƣớc ngoài đều có những ƣu điểm và nhƣợc điểm nhất định, khó có thể áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức. Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã đƣợc nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học. Các nghiên cứu tiên phong hƣớng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả trong và ngoài nƣớc đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con ngƣời vào sự phát triển chung của tổ chức Những nghiên cứu về động lực, tạo động lực trong nƣớc đƣợc bắt đầu từ rất sớm, đặc biệt từ sau công cuộc đổi mới toàn diện đất nƣớc năm 1986. Những 4
nghiên cứu về động lực, tạo động lực, khơi dậy tiềm năng và phát huy tính tích cực của yếu tố con ngƣời trong sự nghiệp xây dựng và phát triển kinh tế xã hội đƣợc tiến hành nhằm mục tiêu cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho Đảng, Nhà nƣớc trong hoạch định các chính sách, chiến lƣợc phát triển đất nƣớc. Các tác giả có thể kể tên nhƣ Lê Hữu Tầng và Nguyễn Duy Quý với đề tài “Vấn đề phát huy và sử dụng đúng đắn vai trò động lực của con ngƣời trong sự phát triển kinh tế - xã hội”, tác giả Nguyễn Trọng Điều với đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu cơsở khoa học hoàn thiện chế độ công vụ ở Việt Nam”... Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu nhƣ Luận án tiến sỹ kinh tế “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị Uyên (2007), luận án tiến sỹ kinh tế “Ảnh hƣởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nƣớc ở Việt Nam”của tác giả Mai Anh (2008), luận án tiến sỹ kinh tế “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã - nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” của tác giả Lê Đình Lý (2012)... Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác QLNS, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực cho ngƣời lao động, cho công chức HCNN nhƣ Giáo trình QLNS của Đại học Kinh tế Quốc dân, Giáo trình tạo động lực của Học viện HCQG... Qua tổng quan trên, có thể rút ra một số nhận xét: Ở trong nƣớc, vấn đề động lực và tạo động lực chỉ thực sự đƣợc quan tâm nghiên cứu từ sau công cuộc đổi mới đất nƣớc, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến hẹp (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địa phƣơng, cơquan, tổ chức, công ty). Các nghiên cứu đã cung cấp tƣơng đối đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của ngƣời lao động nói chung, đội ngũcán bộ nhà nƣớc nói riêng. Các nghiên cứu tùy theo hƣớng tiếp cận hầu hết chỉ tập trung làm rõ vai trò của một công cụ nhƣ công cụ lƣơng hoặc các công cụ khác nhƣ đào tạo bồi dƣỡng, tuyển dụng, đề bạt… nhằm khuyến khích, tạo động lực cho ngƣời lao động nói chung chứ chƣa có cách tiếp cận hệ thống, tổng thể khi phân tích các công cụ tạo động lực này, trong mối quan hệ 5
tƣơng quan với nhau nhằm tạo ra tính hợp trội để tạo động lực cho ngƣời lao động một cách hiệu quả nhất. 1.1.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow ( Nguồn: Wikipedia) Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an ninh/an toàn. Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng, và tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp đƣợc thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại đƣợc thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con ngƣời. Ứng dụng Lý thuyết trong hoạt động quản trị Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là muốn lãnh đạo nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu ngƣời lao động của bạn đang ở cấp độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép nhà quản lý đƣa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức. 6
- Đối với nhu cầu sinh lý: Trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp bữa ăn trƣa, ăn giữa giờ, giữa ca miễn phí; đảm bảo các phúc lợi…… - Đối với nhu cầu về an toàn: Bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc đƣợc duy trì ổn định và chăm sóc sức khoẻ tốt cho nhân viên(an toàn tính mạng, thu nhập, công việc ….). - Nhu cầu liên kết, chấp nhận: Ngƣời lao động cần đƣợc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức, các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. - Nhu cầu tôn trọng: Ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách, phẩm chất, tôn trọng các giá trị của con ngƣời. Do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, ngƣời lao động cũng cần đƣợc cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hƣởng lớn hơn. - Nhu cầu tự thể hiện: Nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân, ngƣời lao động cần đƣợc đào tạo và phát triển, cần đƣợc khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và đƣợc tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp. Nhƣ vậy, Nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý 1.1.2. Học thuyết tăng cường tích cực Học thuyết tăng cƣờng tích cực đƣợc đƣa ra bởi Theo B.F. Skinner (1904- 1990). Lý thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận đƣợc sự đánh giá tích cực; ngƣợc lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận đƣợc sự đánh giá tích cực từ phía ngƣời lãnh đạo, ngƣời quản lý. Bằng những hành vi khen thƣởng, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kịp thời, không đầy đủ làm hạn chế những suy nghĩ và hành động tích cực của họ. 7
Theo B.F. Skinner có ba loại hành vi tăng cƣờng mà ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là: - Khen thưởng nhân viên (tăng cƣờng dƣơng tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta đã làm tốt trƣớc đó. Phần thƣởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thƣởng, đề bạt. - Sử dụng hình phạt (tăng cƣờng âm tính): ngƣời lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì họ không đƣợc làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì. - Làm ngơ: ngƣời lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi nhƣ không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi ngƣời lãnh đạo, quản lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức phải sử dụng hình phạt. B.F. Skinner khuyến cáo rằng, trong một tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần sử dụng các biện pháp khen thƣởng, giúp đỡ họ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc. Ngƣời lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phƣơng thức để công khai khen ngợi nhân viên. Phê bình phải mang tính xây dựng, phê bình việc chứ không phê bình ngƣời. Phê bình cần đi đôi với tán dƣơng, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trƣớc tập thể. 1.1.3. Học thuyết kỳ vọng Thuyết kỳ vọng đƣợc biết đến qua công trình của giáo sƣ, Tiến sĩ khoa học Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này. Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận đƣợc các phần thƣởng tƣơng xứng nhƣ mong muốn. Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu đến quá trình để các cá nhân nhận đƣợc phần thƣởng đó. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức của con ngƣời về những hy vọng của họ trong tƣơng lai. 8
Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thƣởng tƣơng ứng. Các nhà quản trị có thể sử dụng những quy tắc của thuyết kỳ vọng trong những thiết kế hệ thống động viên cho việc xác định đầu ra mong muốn của tổ chức và đem lại cho mỗi ngƣời những phần thƣởng nhƣ nhau. Bí quyết để thành công ở đây là thiết kế một hệ thống phù hợp với khả năng và nhu cầu của nhân viên E => P Liệu nỗ lực có dẫn đến những hành động nhƣ Nỗ lực => Hành động mong đợi không? Liệu thực hiện công việc ở với mức độ cao P => O Hành động => Hiệu quả cóđem lại hiệu quả nhƣ mong đợi không? V - giá trị của hiệu quả. Có phải những kết quả khả thi thƣờng đƣợc (Tiền lƣơng, phần thƣởng, sự thừa đánh giá cao? nhận) Động lực (Motivation) Yếu tố tác động sự hài lòng: (1) lương, (2) phần thưởng, (3) điều kiện làm việc, (4) công việc có nhiệm vụ xác định (Nguồn:Quản trị học,2007) 1.1.4. Học thuyết công bằng Học thuyết công bằng đƣợc đƣa ra bởi J. Stacy Adams. Học thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức của ngƣời lao động về mức độ đƣợc đối xử công bằng và 9
đúng đắn trong tổ chức. Gỉa thiết cơ bản của học thuyết là mọi ngƣời đều muốn đƣợc đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hƣớng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền họ nhận đƣợc với sự đóng góp và các quyền lợi của ngƣời khác rằng liệu những gì họ đƣợc nhận là có công bằng nhƣ những ngƣời khác. Đầu vào và kết quả Đầu vào và kết quả (phần (phần thƣởng) nhận thƣởng) nhận đƣợc của đƣợc của một ngƣời một ngƣời khác So sánh Dẫn tới Công bằng ngƣời đó Bất công ngƣời đó thấy thấy đƣợc (đầu vào)/ rõ (đầu vào)/ kết quả kết quả tƣơng xứng với không tƣơng xứng với ngƣời khác ngƣời khác Không thay đổi hành vi Cố gắng thay đổi sự vì đã có sự thỏa mãn bất công đó Hình 1.2: Cách đánh giá sự công bằng (Nguồn: Đoàn Gia Dũng, 2002) Theo thuyết này, tạo đƣợc sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ giữa nhân viên với nhau và giữa ngƣời quản lý với nhân viên của mình, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ; từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc hiện tại. Ngƣợc lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp là 10
vƣợt quá so với những gì họ nhận đƣợc, họ có thể mất đi sự hào hứng với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực nhƣ trƣớc, trở nên cáu kỉnh hoặc trong trƣờng hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc Học thuyết này đƣa ra lời khuyên tới ngƣời quản lý là cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của mỗi cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó đƣợc hƣởng để tạo động lực cho ngƣời lao động. 1.1.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố Học thuyết hệ thống hai yếu tố đƣợc đƣa ra bởi một lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg. Ông đã phát triển thuyết động viên bằng cách thực hiện gần 2000 cuộc phỏng vấn các kỹ sƣ và nhà khoa học từ những nơi làm việc khác nhau với hai câu hỏi: “Hãy cho tôi biết về số lần mà bạn cảm thấy hài lòng/tồi tệ về công việc của bạn?”. Ông đã chia các yếu tố tạo động lực ngƣời lao động thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy. Các yếu tố duy trì là những yếu tố cơ bản trong tổ chức nhƣ: Chính sách của tổ chức, sự giám sát trong công việc, các điều kiện làm việc, lƣơng, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên. Nhóm thứ nhất chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thƣờng. Mọi nhân viên đều mong muốn nhận đƣợc mức tiền lƣơng tƣơng xứng với sức lực của họ, công ty đƣợc quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ đƣợc thoải mái. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đôi khi họ cho đó là điều tất nhiên. Nhƣng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút Các yếu tố thúc đẩy hay chính là các yếu tố động viên nhƣ: Đạt kết quả, sự thừa nhận, tự làm việc, trách nhiệm, sự tiến bộ/thăng cấp, sự tăng trƣởng. Đây là những yếu tố gắn liền với những cảm xúc tích cực, có tác dụng tạo ra sự hài lòng, thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu thiếu vắng các yếu tố này ngƣời lao động vẫn có thể làm việc đƣợc nhƣng năng suất lao động biên lại duy trì ở mức không 11