Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Áp dụng KPI tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dương

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:95

Thêm vào BST

Báo xấu

158
lượt xem 27
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu đề tài là khái quát một số vấn đề tổng quan lý luận về áp dụng KPI trong lĩnh vực ngân hàng, kinh nghiệm triển khai KPI tại một số ngân hàng hoạt động tại Việt Nam. Phân tích, đánh giá các thuận lợi, khó khăn trong quá trình áp dụng KPI tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng. Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng KPI tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng tốt hơn trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Áp dụng KPI tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ ÁP DỤNG KPI TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK - CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP BÌNH DƢƠNG Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐIỀU HÀNH CAO CẤP (EMBA) TRẦN QUANG CHINH Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2019
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ ÁP DỤNG KPI TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK - CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP BÌNH DƢƠNG Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƢƠNG TRÌNH ĐIỀU HÀNH CAO CẤP (EMBA) Mã số: 8340101 Họ và tên học viên: Trần Quang Chinh Ngƣời hƣớng dẫn: PGS,TS Nguyễn Xuân Minh Thành phố Hồ Chí Minh - năm 2019
LỜI CAM ĐOAN Tác giả luận văn: Tôi, Trần Quang Chinh, học viên cao học khóa 2017 - 2019, ngành Quản trị kinh doanh, chƣơng trình Điều hành cao cấp EMBA, Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng, xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng. Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình. TP. HCM, ngày tháng năm 2019 TÁC GIẢ Trần Quang Chinh
LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành đề tài này ngoài sự cố gắng, sự nỗ lực của bản thân, tôi luôn nhận đƣợc sự giúp đỡ tận tình của nhiều cá nhân và tập thể. Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS,TS Nguyễn Xuân Minh, ngƣời đã tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn giúp đỡ tôi thực hiện và hoàn thành đề tài này. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Khoa Sau đại học và các Khoa chuyên môn, Phòng Ban của Trƣờng Đại học Ngoại thƣơng đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trƣờng. Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của tập thể các phòng nghiệp vụ Ngân hàng Vietinbank chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng nơi tôi đang công tác đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn tốt nghiệp này. Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia sẻ những khó khăn và động viên tôi hoàn thành luận văn này. Tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc đối với mọi sự giúp đỡ quý báu đó. TP. HCM, ngày tháng năm 2019 TÁC GIẢ Trần Quang Chinh
MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................................ i DANH MỤC CÁC BẢNG ........................................................................................ ii DANH MỤC CÁC HÌNH ........................................................................................ iii MỞ ĐẦU ...................................................................................................................1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ÁP DỤNG KPI TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG . ......................................................................................................................4 1.1 Tổng quan nghiên cứu ....................................................................................... 4 1.2 Khái quát về công cụ KPI .................................................................................. 7 1.3 Áp dụng KPI trên cơ sở tiếp cận Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC)13 1.4 Tình hình triển khai KPI tại một số ngân hàng ............................................... 15 1.4.1 Tình hình thực hiện KPI tại Ngân hàng Việt Á ................................... 16 1.4.2 Thực trạng ứng dụng KPI tại ngân hàng Sacombank . ......................... 21 1.4.3 Thực trạng triển khai KPI tại ngân hàng Standard Chartered ............... 28 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP BÌNH DƢƠNG ...............................................................33 2.1 Giới thiệu về Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng 33 2.1.1 Quá trình thành lập ............................................................................... 34 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ...................................................................................... 35 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2014 đến năm 2018 ................. 35 2.2 Thực tế áp dụng KPI tại ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng 36 2.2.1 Quá trình triển khai ............................................................................... 36 2.2.2 Nguyên tắc xây dự thẻ điểm KPI ......................................................... 39 2.2.3 Khung trọng số .....................................................................................43 2.2.4 Hƣớng dẫn đánh giá .............................................................................44 2.2.5 Tổ chức thực hiện ................................................................................. 64 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ÁP DỤNG KPI TẠI VIETINBANK - CHI NHÁNH KHU CÔNG NGHIỆP BÌNH DƢƠNG ...........66
3.1 Nhận xét .......................................................................................................... 66 3.1.1 Một số kinh nghiệm rút ra về thực trạng triển khai KPI tại các ngân hàng ……… ............................................................................................................. 66 3.1.2 Ƣu điểm khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc ............. 68 3.1.3 Nhƣợc điểm khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc ....... 69 3.2 Những thuận lợi, khó khăn trong quá trình triển khai KPI tại Vietinbank – Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng ...................................................................... 69 3.2.1 Những thuận lợi trong quá trình triển khai KPI tại Vietinbank – Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng ...................................................................... 69 3.2.2 Những khó khăn trong quá trình triển khai KPI tại Vietinbank – Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng ...................................................................... 70 3.3 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác áp dụng KPI Vietinbank – Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng 71 3.3.1 Định hƣớng phát triển Vietinbank – Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng ............................................................................................................... 71 3.3.2 Hoàn thiện mục tiêu .............................................................................. 71 3.3.3 Hoàn thiện các tiêu chí đo lƣờng hiệu quả công việc ........................... 71 3.3.4 Hoàn thiện ngƣời đánh giá ................................................................... 72 3.3.5 Sử dụng bản đồ chiến lƣợc ................................................................... 73 KẾT LUẬN .............................................................................................................75 TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 77
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ATM: Máy rút tiền tự động BSC: Thẻ điểm cân bằng CASA: Nguồn vốn không kỳ hạn eFast: là dịch vụ Ngân hàng điện tử do Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam cung cấp nhằm hỗ trợ Doanh nghiệp thực hiện giao dịch tài chính và quản lý tài khoản mọi lúc, mọi nơi thông qua kết nối Internet. HR: Nhân lực HĐQT: Hội đồng quản trị Ipay: Dịch vụ ngân hàng điện tử giúp khách hàng thực hiện các giao dịch nhƣ vấn tin, chuyển khoản, thanh toán hóa đơn, trả nợ vay, gửi tiết kiệm trực tuyến, nhận tiền kiều hối…thông qua kênh Internet Banking. KPI: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPIs: Các chỉ số hoạt động chính tƣơng ứng NHCT: Ngân hàng Công thƣơng PDCA: Lập kế hoạch, thực hiện, kiểm tra, hành động POS: Thiết bị dành cho phƣơng thức thanh toán giao dịch bằng thẻ SMART: Specific- Measurable - Achievable - Realistic - Time bound SPSS: Phần mềm phân tích thống kê TNHH: Trách nhiệm hữu hạn TTQT&TTTM: Thanh toán quốc tế và Tài trợ thƣơng mại VAMC: Công ty TNHH một thành viên quản lý tài sản của các tổ chức tín dụng Việt Nam WTO: Tổ chức Thƣơng mại Thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 Tỷ trọng các chỉ tiêu và các nhóm chỉ tiêu ........................................... 17 Bảng 1.2 Tiêu chí đánh giá các nhóm chỉ tiêu .................................................... 18 Bảng 1.3 Bảng xếp hạng dựa trên điểm KPI ....................................................... 19 Bảng 2.1 Số liệu thực hiện một số chỉ tiêu 5 năm (từ năm 2014 đến 2018) ....... 35 Bảng 2.2 Thẻ điểm của Giám đốc chi nhánh hỗn hợp ....................................... 40 Bảng 2.3 Thẻ điểm của Giám đốc chi nhánh bán lẻ. ........................................... 42 Bảng 2.4 Khung trọng số yếu tố F/C/O/P theo các nhóm công việc .................. 43 Bảng 2.5 Khung trọng số nhóm KPI Tài chính đối với một số vị trí công việc . 44 Bảng 2.6 Thẩm quyền đánh giá và phê duyệt. .................................................... 45 Bảng 2.7 Hƣớng dẫn đánh giá từng KPI ............................................................. 47 Bảng 2.8 Hƣớng dẫn theo dõi số liệu thực hiện đối với một số KPIs phần O và P ..................................................................................... ......................................... 52 Bảng 2.9 Báo cáo về chỉ tiêu tuân thủ của Trƣởng phòng Giao dịch ................. 57 Bảng 2.10 Bản đánh giá thực hiện mục tiêu/ kế hoạch của Trƣởng Phòng bán lẻ .. .............................................................................................................................. 60 Bảng 2.11 Kế hoạch KPI đối với từng chi nhánh .............................................. 64
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các khía cạnh quan trọng của BSC .............................. 13 Hình 1.2 Quy trình triển khai KPI tại Ngân hàng Standard Chartered ..................... 30
1 MỞ ĐẦU Trong những năm gần đây, hội nhập kinh tế quốc tế và việc gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế giới WTO đã và đang đặt Việt Nam trƣớc những vận hội lớn và yêu cầu phải tạo đƣợc những bƣớc tiến nhanh hơn, mạnh hơn trong công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế. Điều này phụ thuộc vào mỗi cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp. Một tổ chức muốn vận hành tốt khi và chỉ khi nó đƣợc quản lý hiệu quả. Trong đó, công tác đánh giá hiệu quả hoạt động là một trong những chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Có thể nói rằng việc đánh giá hiệu quả công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với ngƣời sử dụng lao động và ngƣời lao động. Nó giúp cho ngƣời sử dụng lao động biết đƣợc mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động để đánh giá, đãi ngộ và đào tạo phù hợp, tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả công việc cũng giúp ngƣời lao động nhận thức về năng lực hiện có và là động lực phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn nữa. Tuy nhiên, bài toán đặt ra cho các nhà quản lý là làm thế nào có đƣợc những cơ sở chính xác và khoa học để xây dựng hệ thống quản trị nhân lực phù hợp với công ty mình. Một trong những câu trả lời quan trọng cho vấn đề này là công tác đánh giá thực hiện công việc. Thực vậy, đánh giá thực hiện công việc là chìa khoá giúp doanh nghiệp có cơ sở hoạch định chiếc lƣợc nhân sự, tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng nhƣ có các chính sách đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp hợp lý. Quản trị tài nguyên nhân sự thành công hay không phần lớn là do công ty biết đánh giá đúng mức sự thực hiện công việc của nhân viên hay không. Bởi đây là việc làm không những mang ý nghĩa thẩm định lƣợng hoá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoảng thời gian nhất định. Nó cũng chính là căn cứ cơ bản giúp doanh nghiệp khen thƣởng động viên, khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên, giúp nhà quản trị đánh giá thực hiện công việc một cách công bằng. Hiện tại, một trong những phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc đƣợc sử dụng đó là phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc, đo lƣờng, đánh giá hiệu quả
2 công việc thông qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. Mục đích của việc sử dụng chỉ số trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm đảm bảo cho ngƣời lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bảng mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể. Hay nói cách khác, các chỉ số chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm hay cá nhân cần đạt đƣợc để đáp ứng yêu cầu chung. Ngày nay, quản lý thông qua các chỉ số hoạt động chính KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lƣợc lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chƣơng trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực và từng cá nhân. Để góp phần làm rõ những kết quả mà Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu Công nghiệp Bình Dƣơng đã đạt đƣợc trong thời gian qua cũng nhƣ các thuận lợi, khó khăn trong quá trình áp dụng KPI tại chi nhánh này, học viên chọn thực hiện luận văn cao học với đề tài: "Áp dụng KPI tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dương". - Đối tượng nghiên cứu: Việc Áp dụng KPI tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng, tỉnh Bình Dƣơng. - Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung: Luận văn chỉ nghiên cứu về hoạt động áp dụng KPI. + Về không gian: Tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng, tỉnh Bình Dƣơng + Về thời gian: Từ năm 2015 đến hết năm 2018 - Mục đích nghiên cứu: + Khái quát một số vấn đề tổng quan lý luận về áp dụng KPI trong lĩnh vực ngân hàng, kinh nghiệm triển khai KPI tại một số ngân hàng hoạt động tại Việt Nam. + Phân tích, đánh giá các thuận lợi, khó khăn trong quá trình áp dụng KPI tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng.
3 + Đề xuất một số giải pháp nhằm áp dụng KPI tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng tốt hơn trong thời gian tới. - Phương pháp nghiên cứu: Luận văn đƣợc thực hiện trên cơ sở sử dụng phƣơng pháp phân tích và tổng hợp nhằm đề xuất phản ánh một cách phù hợp với thực tế tại Chi nhánh. Để đạt đƣợc mục đích nghiên cứu đã đề ra, Luận văn có kết cấu gồm: Mở đầu, 3 chƣơng và Kết luận.  Chƣơng 1: Tổng quan về áp dụng KPI trong lĩnh vực ngân hàng.  Chƣơng 2: Thực trạng áp dụng KPI tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng.  Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác dụng KPI tại Ngân hàng Vietinbank - Chi nhánh Khu công nghiệp Bình Dƣơng. Trong quá trình thực hiện luận văn, học viên đã nhận đƣợc sự hỗ trợ tích cực của Lãnh đạo và nhân viên Chi nhánh trong việc cung cấp các thông tin cần thiết và sự hƣớng dẫn tận tình của PGS, TS Nguyễn Xuân Minh. Do sự hạn chế về thời gian nghiên cứu các tài liệu học thuật và các hạn chế chủ quan của học viên nên luận văn không thể tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận đƣợc các sự góp ý của quý Thầy Cô, đồng nghiệp đểhoàn thiện luận văn tốt hơn. Xin trân trọng cám ơn.
4 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ÁP DỤNG KPI TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG 1.1 Tổng quan nghiên cứu Ở Việt Nam hiện nay chƣa có công trình nào nghiên cứu một cách có hệ thống về những thuận lợi cũng nhƣ hạn chế trong quá trình triển khai áp dụng KPI tại các ngân hàng. Phần lớn các đề tài nghiên cứu về KPI chủ yếu tập trung vào việc xây dựng hệ thống KPI cho một công ty hay một bộ phận mà chƣa tiến tới bao quát một số lƣợng các doanh nghiệp nhằm cung cấp một cái nhìn chung nhất. Một số nghiên cứu về KPI và liên quan đến áp dụng KPI tại Việt Nam có thể điểm qua nhƣ sau: - Lê Nguyễn Quỳnh Thoa (2016) tiến hành nghiên cứu và xây dựng chỉ số KPI tại Phòng Kỹ thuật Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú. Nghiên cứu chƣa chỉ ra đƣợc những thuận lợi và khó khăn trong việc áp dụng KPI đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, tuy nhiên chỉ ra đƣợc một ví dụ điển hình về những khó khăn và thách thức mà công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú gặp phải trong việc áp dụng và triển khai hệ thống đánh giá KPI. - Trần Thị Nhƣ Ngọc (2015) đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Dệt may Phú Hòa An thông qua chỉ số KPI. Nghiên cứu cho thấy đƣợc tầm quan trọng của KPI trong nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực, chỉ ra đƣợc những khó khăn trong việc áp dụng KPI trong quản trị nhân lực nhƣ mức độ hiểu biết của ngƣời lao động, quy trình thiết lập cũng nhƣ đánh giá dựa trên KPI. Tuy nhiên nghiên cứu chỉ bao quát phạm vi một doanh nghiệp, mang tầm vi mô. - Trần Văn Đạt và Phan Ngọc Trung (2014) nghiên cứu giải pháp nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn tài nguyên nhân lực theo xu hƣớng hiện đại. Nghiên cứu cho thấy những khó khăn trong quản trị nhân lực trong các công ty là sự mâu thuẫn giữa đánh giá hiệu quả của một cá nhân và một tập thể từ đó nghiên cứu nêu lên sự phù hợp của hệ thống đánh giá bằng KPI trong việc quản trị nhân lực theo xu hƣớng hiện đại nhƣng chƣa tập trung khai thác sâu vào thách thức cũng nhƣ thuận lợi áp
5 dụng KPI. Nghiên cứu về KPI là một phần ngắn và phụ trong đề tài nghiên cứu, chỉ điểm qua nhƣng không nghiên cứu sâu. - Đàm Quốc Trung (2015) đánh giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Á, chi nhánh Hội An, tỉnh Quảng Nam. Nghiên cứu chỉ ra hệ thống các tiêu chí KPI đƣợc áp dụng để đánh giá tại ngân hàng Việt Á chi nhánh Hội An bao gồm: tố chất cá nhân, hành vi, kết quả công việc, năng lực thực hiện công việc. Tuy nhiên trong quá trình triển khai KPI lại gặp tình trạng cấp trên áp đặt cấp dƣới, từ đó gây ra tác động tiêu cực đến việc đánh giá, các chỉ tiêu KPI chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu về tính khả thi, chƣa xây dựng đƣợc hệ thống tiêu chí đánh giá hoàn thiện cho nhân viên thuộc các khối hỗ trợ, nhóm tiêu chí đánh giá liên quan đến đánh giá tiềm năng phát triển nhân viên. Nghiên cứu còn hạn chế ở phạm vi nghiên cứu, chỉ nghiên cứu một điển hình. - Chu Phƣơng Thảo (2017) đánh giá thực hiện công việc tại Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông VNPT-Vinaphone. Nghiên cứu chỉ ra đƣợc những khó khăn trong việc triển khai đánh giá bằng KPI, tuy nhiên chƣa chỉ ra đƣợc những thuận lợi của VNPT trong việc triển khai KPI từ đó những đề xuất chƣa mang tính thiết thực cao, chƣa xét đến những yếu tố khách quan của VNPT nhƣ cơ cấu tổ chức phức tạp, hệ thống nhiều cấp, chi nhánh. - Văn Quý Đức (2015) nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần lâm đặc sản xuất khẩu Quảng Nam (Forexco Quảng Nam). Nghiên cứu đề xuất đƣợc mô hình đánh giá hiệu quả nhân lực bằng KPI với các tiêu chí và cách thức quy đổi tốt, tuy nhiên những đề xuất chƣa xuất phát từ những điểm mạnh, hạn chế của doanh nghiệp, chƣa có bằng chứng cho tính khả thi. - Lê Quân (2015) nghiên cứu chất lƣợng đội ngũ lãnh đạo cấp cao của nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam. Nghiên cứu phân tích đƣợc một số thuận lợi cũng nhƣ khó khăn của các doanh nghiệp ngoài quốc doanh ở Việt Nam trong việc triển khai áp dụng các hệ thống đánh giá chất lƣợng đội ngũ lãnh đạo cấp cao. Nghiên cứu cũng đƣa ra bộ chỉ số KPI cho một số doanh nghiệp nhƣ Euro Window, ngân hàng quốc tế VIB. Tuy nhiên hạn chế của nghiên cứu nằm ở việc không phân tích sâu,
6 đƣa ra các chỉ tiêu đánh giá, đo lƣờng việc thực hiện KPI nhằm cung cấp cái nhìn tổng quát về những khó khăn mà các doanh nghiệp gặp phải khi áp dụng bộ chỉ số KPI đó vào hoạt động quản trị nhân lực và quản trị kinh doanh. - Lê Thị Vân Thủy (2017) đã nghiên cứu và đề xuất các cách thức ứng dụng KPI để nâng cao hiệu quả công tác quản trị hoạt động của công ty Redsun. Cụ thể, tác giả đã hệ thống hóa các lí luận về quản trị cũng nhƣ các vấn đề lí luận về chỉ số đo lƣờng hiệu quả công việc –KPI; bên cạnh đó, phân tích và chỉ rõ thực trạng quản trị kinh doanh của công ty Redsun. Từ đó, tác giả đề xuất ra đƣợc các phƣơng án ứng dụng khá phù hợp cho khối nhà hàng, để rồi gợi mở tính khả thi trong việc ứng dụng KPI vào các cấp quản trị và toàn công ty. - Đỗ Hồng Yến (2014) chủ yếu đề xuất giải pháp ứng dụng KPI cho việc đánh giá hiệu quả công việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cụ thể, sau khi khảo sát, phân tích, đánh giá các ƣu điểm, nhƣợc điểm của việc đánh giá hiệu quả công việc ở công ty TNHH Thƣơng Mại Việt Hà, tác giả xây dựng hệ thống và tiến hành kiểm định việc ứng dụng KPI cho công ty. Từ đó gợi mở tiềm năng áp dụng KPI cho nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ. - Trịnh Hồng Nhung (2015) đã chủ yếu tập trung phân tích thực trạng và đƣa ra giải pháp cũng nhƣ phƣơng hƣớng hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH Thiên Hòa An. Cụ thể, tác giả đƣa ra các giải pháp về xây dựng lại mục tiêu, chu kỳ đánh giá; nâng cao nhận thức ngƣời đánh giá cũng nhƣ tuyên truyền cho ngƣời lao động về hệ thống đánh giá công việc. Từ đó chỉ ra phƣơng hƣớng quản lý hiệu quả thực hiện công việc cho ban quản lý công ty. Trên thế giới, đã có nhiều công trình nghiên cứu về áp dụng KPI từ phƣơng diện học thuật hoặc ứng dụng trong một khía cạnh cụ thể nào đó mà chƣa có công trình nào nghiên cứu một cách tổng quát về áp dụng KPI tại một ngân hàng. Bernard Marr (2015), trong cuốn sách Key Performance Indicators for Dummies, đã đƣa ra một hệ thống hƣớng dẫn hoàn chỉnh trong việc sử dụng các công cụ KPI để thúc đẩy hiệu suất của tổ chức. Thông qua cuốn sách này, tác giả đã giúp các nhà quản lý hiểu đƣợc tầm quan trọng của các KPI, đồng thời, cung cấp các công cụ và
7 mẫu mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để phát triển các KPI phù hợp, hiệu quả nhất với tổ chức hoặc ngành công nghiệp cụ thể của họ. Iveta Gabcanova (2012) đã nghiên cứu về những chỉ tiêu áp dụng trong nguồn nhân lực. Tác giả đã đƣa ra một bản đồ chiến lƣợc đƣợc đề xuất và các chỉ số hoạt động chính tƣơng ứng (KPIs) về nhân lực (HR) cũng nhƣ một cái nhìn tổng quan về các hoạt động nhân sự đƣợc hỗ trợ nhƣ thế nào để đạt đƣợc các mục tiêu riêng của HR theo định nghĩa trong bản đồ chiến lƣợc. Từ đó, tác giả chỉ ra các khả năng, sự tác động tích cực của việc sử dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) và KPI hiện đại trong vốn con ngƣời (Human capital). Sarah Holzapfel (2014) đã tập trung nghiên cứu về vai trò của các chỉ số ở 3 cấp độ tổ chức (tức là cấp đại lý, cấp quốc gia và cấp dự án hoặc chƣơng trình) và đƣa ra các khuyến nghị về cách họ có thể sử dụng chúng một cách hiệu quả nhất đồng thời giảm nhẹ các rủi ro liên quan. Từ đó, nghiên cứu chỉ ra đối với nền phát triển hƣớng tới kết quả và kêu gọi trách nhiệm giải trình cao hơn, minh bạch hơn, các chỉ số ngày càng trở nên quan trọng đối với việc thiết lập kế hoạch, giám sát và đánh giá các can thiệp và chiến lƣợc phát triển cũng nhƣ để báo cáo về hiệu suất hoạt động. 1.2 Khái quát về công cụ KPI KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh đƣợc hiểu là các chỉ số hoạt động chính, đƣợc xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự tăng trƣởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Chỉ số KPI giúp cho doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trƣởng so với mục tiêu doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp đã hình thành sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hƣởng và đề ra mục tiêu, doanh nghiệp cần phải đo lƣờng sự tăng trƣởng so với những mục tiêu đã đề ra. KPI chính là thƣớc đo cho sự tăng trƣởng này. KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lƣợc lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chƣơng trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên; Vì vậy KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý công việc của cá
8 nhân. Sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc, hệ thống KPIs đƣợc hiểu là những chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc. Hay nói cách khác KPIs chính là mục tiêu công việc mà cá nhân, tổ/nhóm, phòng/ban, tổ chức… cần đạt đƣợc để đáp ứng yêu cầu chung. Thông thƣờng mỗi vị trí chức danh sẽ có bản mô tả công việc trong đó nêu rõ những trách nhiệm của vị trí chức danh đó phải thực hiện. Dựa trên cơ sở những trách nhiệm công việc đó nhà quản lý sẽ đƣa ra các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của vị trí chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thƣởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của nhân viên và đƣa ra những khuyến khích phù hợp cho từng nhân viên. Theo David Parmenter (2007), hiện tại có rất nhiều doanh nghiệp sử dụng KPI để đánh giá hiệu quả làm việc, thế nhƣng các doanh nghiệp hiểu đúng bản chất của KPI và áp dụng một cách hiệu quả lại không nhiều. David Parmenter (2007) cho rằng có 3 chỉ tiêu có thể đƣợc sử dụng để đo lƣờng kết quả thực hiện công việc, đó là chỉ số kết quả công việc chính (KRI - Key Result Indicators), các chỉ số hiệu quả (PI - Performacne Indicators), và cuối cùng là các chỉ số hiệu quả chính (KPI - Key Performance Indicators). Các chỉ số kết quả chính (KRIs) cho bạn biết bạn đã làm đƣợc gì, các chỉ số hoạt động (PIs) cho bạn biết phải làm gì, và KPIs cho bạn biết phải làm gì để tăng hiệu suất đáng kể. KPI đƣợc David Parmenter (2007) định nghĩa là một tập hợp các chỉ tiêu đo lƣờng tập trung vào hiệu quả hoạt động doanh nghiệp quyết định sự thành công hiện tại và trong tƣơng lai của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, KPI nhìn chung đƣợc hiểu là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lƣờng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động, đƣợc thể hiện qua các số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lƣợng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của cá nhân hay tổ chức. Kaplan và Norton (1996) đề xuất không nên có nhiều hơn 20 KPI, Hope và Fraser (2003) đề xuất ít hơn 10 KPI. Key Performance Indicator (KPI) là một dạng công cụ hình thành trên cơ sở tổng hợp các thông tin đƣợc dùng để đo lƣờng và đánh giá hiệu quả hoạt động (Plomaritou, Katerina Konsta & Evi, 2011). Bên cạnh KPI cũng còn những công cụ khác đƣợc dùng để đo lƣờng hoạt động chẳng hạn nhƣ thẻ điểm cân bằng (Balanced
9 Scorecard), mô hình tuyệt hảo (Business Excellence Model), mô hình 6 sigma (six sigma) hay mô hình năng lực trƣởng thành (Capability Maturity Model), tuy nhiên trong các công cụ kể trên, thì KPI là công cụ phổ biến và đƣợc tin dùng khá rộng rãi. KPI đƣợc các doanh nghiệp sử dụng nhằm quản lý, đảm bảo các hoạt động, tiến trình theo đúng với chiến lƣợc hay một mục tiêu nhất định nào đó của mình. Bên cạnh đó, KPI còn đƣợc sử dụng để so sánh về mặt tài chính lẫn hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Về vai trò của KPI, rất nhiều các công trình nghiên cứu đã đƣợc thực hiện nhằm chỉ ra những tính ƣu việt của nó, bên cạnh đó, tự thân việc KPI đƣợc ƣa chuộng sử dụng ở các doanh nghiệp trên thế giới cũng cho thấy sự hữu dụng của công cụ này. Xét trong bối cảnh kinh tế hiện tại, đặc điểm minh bạch, tách biệt những thông tin thiết yếu ra khỏi những thông tin nhiễu cũng nhƣ khả năng đơn giản hóa các vấn đề phức tạp của KPI chính là lý do vì sao nó lại đƣợc xem là công cụ thiết yếu nhƣ vậy (Horst Meier, Henning Lagemann, Friedrich Morlock, Christian Rathmann, 2013). Cũng theo Horst Meier, Henning Lagemann, Friedrich Morlock và Christian Rathmann (2013), KPI có thể hoàn thiện các chức năng nhƣ lên kế hoạch các hoạt động chẳng hạn nhƣ chiến lƣợc hay tài chính, đặt ra các yêu cầu để đề ra tiêu chí và hoàn thành mục tiêu; Ngoài ra, KPI còn là cơ sở để đƣa ra các quyết định trong nội bộ một công ty hoặc cơ sở để khuyến khích nhân viên trong công ty mà đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao. Còn theo Sari và Rheysa Permata (2014), công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động là một phần thiết yếu trong việc giải trình bởi nó có thể giúp bất kì doanh nghiệp nào tiếp cận và đánh giá theo tiến độ những gì đang diễn ra, những gì đang đƣợc thực hiện tốt và ngƣợc lại những gì cần phải cải thiện. Để từ đó, doanh nghiệp có thể đƣa ra những quyết định thứ tự hay những đối tƣợng nào cần thiết cho việc cải thiện để có thể duy trì những điểm tốt và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động hiện hành. Xét về cách phân loại, có nhiều cách để phân loại KPI nhƣ KPI có thể đƣợc chia thành KPI tài chính hoặc phi tài chính, hay dựa vào đối tƣợng nhƣ KPI của nhà đầu tƣ, KPI của khách hàng, KPI của nhân viên hay KPI của nhà phân phối, hay KPI cũng có thể đƣợc chia theo nội dung nhƣ KPI đánh giá dựa trên đầu ra, trên
10 hành vi hay trên năng lực,… Một bài nghiên cứu của Sari và Rheysa Permata (2014) ở Indonesia đã tổng hợp và tạo ra 40 KPI, phân loại dựa trên đối tƣợng nhƣ đã nêu trên. Qua đó có thể thấy, KPI đƣợc phân loại rất đa dạng cho các mục tiêu riêng biệt trong mỗi doanh nghiệp, ngƣời tạo có thể tùy ý tạo ra một hệ thống KPI cá biệt để hoàn thành mục đích của mình một cách linh hoạt, tự do. Tuy nhiên cũng cần phải chú ý, một KPI hiệu quả phải có đủ các tính chất bao gồm đo lƣờng đƣợc, rõ ràng, dễ hiểu và có thể dùng để so sánh đƣợc (Horst Meier, Henning Lagemann, Friedrich Morlock, Christian Rathmann, 2013). Cụ thể hơn, theo Plomaritou, Katerina Konsta và Evi (2011), hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động nhất thiết phải liên kết với chiến lƣợc chung của doanh nghiệp, phải đo lƣờng cả tài chính và phi tài chính, khác nhau cho các lĩnh vực khác nhau, thay đổi phù hợp theo từng giai đoạn chiến lƣợc và vận hành, cho đƣợc phản hồi nhanh chóng, và cuối cùng là một hệ thống đánh giá nên đƣợc tạo ra với mục đích cơ bản là hƣớng dẫn, chỉ dạy hơn là dùng để kiểm soát nhân viên của mình. Theo David Parmenter (2007), KPI có 7 đặc điểm chính sau: - Là các chỉ số phi tài chính (không đƣợc thể hiện bằng đô la, yên, euro, …) - Đƣợc đánh giá thƣờng xuyên (hàng ngày hoặc hàng giờ) - Đƣợc thực hiện bởi Giám đốc điều hành và đội ngũ quản lý cấp cao - Đòi hỏi tất cả nhân viên phải hiểu đƣợc các chỉ số và có hành động điều chỉnh - Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và cho từng nhóm/ tổ, từng đơn vị - Có tác động đáng kể đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định sự thành công của doanh nghiệp. - Có tác động tích cực đến các chỉ tiêu đo lƣờng hiệu quả khác. Để có thể áp dụng và phát triển thành công KPI, đòi hỏi doanh nghiệp phải có 4 yếu tố nền tảng sau: - Có sự cộng tác của nhân viên công ty, hiệp hội, các nhà cung cấp chính và các khách hàng chính. - Trao quyền một cách thích hợp cho nhân viên
11 - Kết hợp đo lƣờng, báo cáo, và cải thiện hiệu quả - Có sự liên hệ giữa KPI với chiến lƣợc của công ty. Đặc điểm của KPI: - Một là, KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi nhuận trƣớc thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đƣa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội”, chỉ số này không phải là KPI. - Hai là, KPI là những thƣớc đo có thể lƣợng hóa đƣợc. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi đƣợc xác định và đo lƣờng một cách chính xác. Ví dụ “Sản phẩm đƣợc yêu chuộng nhất của mọi gia đình” - đây không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đó lƣờng đƣợc sự yêu chuộng nhất hay so sánh sự yêu chuộng với các doanh nghiệp khác. Việc xác định rõ các chỉ số KPI và theo sát các chỉ số này phải chặt chẽ. Đối với KPI “tăng doanh số và lợi nhuận” cần làm rõ các vấn đề nhƣ đo lƣờng theo số hợp đồng, số khách hàng, doanh thu đƣợc tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế. - Ba là, mỗi KPI cần phải có mục tiêu rõ ràng. Cần phải đặt ra định nghĩa cho mỗi chỉ số KPI, ví dụ nhƣ chỉ số “hiệu quả quảng cáo tuyển dụng”, chỉ số này đƣợc định nghĩa bằng tổng chi phí/tổng số ứng viên, từ đó sẽ xác định xem để thu đƣợc một ứng viên doanh nghiệp mất bao nhiêu đồng, sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI ví dụ nhƣ “Tăng hiệu quả quảng cáo tuyển dụng thêm 10% trong năm 2014”. Yêu cầu khi xây dựng các KPI: - Là 1 công cụ dùng trong đánh giá thực hiện công việc, nên khi xây dựng hệ thống KPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hƣớng đến đảm bảo đƣợc tiêu chí SMARTđó là: - S = Specific - Cụ thể, rõ ràng: các chỉ số đƣa ra phải thật cụ thể rõ ràng, các chỉ số khi đƣa ra phải giải thích đƣợc chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn