Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel

Chia sẻ: Hà Anh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

Thêm vào BST

Báo xấu

149
lượt xem 40
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn được kết cấu thành 3 chương: chương 1 cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chương 2 thực trạng năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel, chương 3 giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG --------------------------------------- Từ Minh Hải GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS NGÔ KIM THANH Tóm tắt luận văn thạc sĩ HÀ NỘI – NĂM 2011
MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của ngành viễn thông, các nhà sản xuất điện thoại di động, máy tính xách tay cũng không ngừng đưa ra các dòng sản phẩm mới với nhiều tính năng, công dụng, mẫu mã để phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Ngày càng có nhiều sự xuất hiện của các doanh nghiệp kinh doanh điện thoại di động, máy tính xách tay tại Việt Nam với hàng loạt showroom, siêu thị và cửa hàng bán lẻ làm cho thị trường kinh doanh ngành hàng này ngày càng trở nên sôi động và cạnh tranh khốc liệt hơn, tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Trung tâm bán lẻ Viettel (TTBL Viettel) thuộc Công ty Thương mại và xuất nhập khẩu Viettel, Tổng Công ty viễn thông Quân đội được thành lập từ năm 2006, là một thành viên mới trong lĩnh vực kinh doanh điện thoại di động, máy tính xách tay nhưng với những bước đi đúng đắn, cùng với việc tận dụng những lợi thế so với đối thủ cạnh tranh, trung tâm đã vươn lên thành một trong những nhà kinh doanh bán lẻ điện thoại di động, máy tính xách tay lớn nhất Việt Nam với 103 siêu thị và 600 cửa hàng trên toàn quốc. Tuy bước đầu đã đạt được những thành tựu nhất định nhưng do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong lĩnh vực kinh doanh bán lẻ, cùng với áp lực của các đối thủ tiềm ẩn sắp gia nhập ngành bán lẻ. Vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel là một tất yếu, nếu không làm được điều này trung tâm bán lẻ Viettel không đủ sức đứng vững trên thị trường và đảm bảo sự phát triển bền vững của trung tâm. 2. Tổng quan nghiên cứu về nâng cao năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp 3. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở lý luận và thưc tiễn từ thực trạng hoạt động của trung tâm bán lẻ Viettel để tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của hoạt động của trung tâm bán lẻ Viettel và đưa ra các biện pháp khắc phục nhằm đưa ra biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là hệ thống bán lẻ điện thoại di do trung tâm bán lẻ Viettel làm chủ thể kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm trong thời gian tới. Phạm vi nghiên cứu: - Hoạt động kinh doanh của trung tâm trong thời gian vừa qua (Từ năm 2006 đến hết 2010) với 103 siêu thị và 600 cửa hàng trên phạm vi toàn quốc - Luận văn đi sâu vào phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của trung tâm (môi trường ngành, các chính sách kinh doanh của đối thủ cạnh tranh), qua đó đề ra các giải pháp về cạnh tranh cho trung tâm. 5. Phương pháp nghiên cứu của đề tài 6. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2:Thực trạng năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm cạnh tranh 1.1.1. Cạnh tranh Dưới góc độ kinh tế, cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các chủ thể (cá nhân, doanh nghiệp) nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ sản phẩm.
Mục đích cuối cùng trong cạnh tranh của doanh nghiệp(DN) là lợi nhuận. Cạnh tranh là động lưc thúc đẩy doanh nghiêp không ngừng nỗ lực phấn đấu để tồn tại và phát triển trong thương trường khốc liệt. 1.1.2. Vai trò của cạnh tranh 1.1.3. Các công cụ cạnh tranh trên thị trường 1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế OECD đã đưa ra định nghĩa tương đối đầy đủ về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp : “ Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm thị phần lớn, tạo ra lợi nhuận cao và phát triển bền vững”. 1.3. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh của doanh nghiệp Thứ nhất: Nhu cầu khách hàng ngày càng cao về các tính năng của sản phẩm, chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Thứ hai : Cùng một loại sản phẩm có thể xuất hiện ở nhiều nhà phân phối khác ngoài trung tâm nên việc tiêu thụ hàng phụ thuộc vào chiến lược kinh doanh của trung tâm. Thứ ba : Các đối thủ cạnh tranh trong ngành đang vươn tay chiếm lĩnh thị trường các tỉnh. Chính từ các yếu tố trên mà việc nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm càng cần thiết và càng được coi trọng hơn trong những năm tới. 1.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.4.1 Khả năng đáp ứng được nhu cầu khách hàng 1.4.1.1. Chất lượng và giá cả sản phẩm 1.4.1.2. Sư đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ 1.4.1.3. Dịch vụ trước và sau bán hàng 1.4.2. Tính hiệu quả trong hoạt động kinh doanh Kết quả sản xuất kinh doanh có thể đánh giá được thông qua các nhóm chỉ tiêu sau : 1.4.2.1. Tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp 1.4.2.2. Tỷ suất lợi nhuận 1.4.2.3. Năng suất lao động 1.4.3. Khả năng mở rộng và duy trì thị phần Khả năng mở rộng và duy trì thị phần của doanh nghiệp cho thấy vị thế của doanh nghiêp trên thị trường. Những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh vượt trội sẽ giành được thị phần lớn thậm chí là toàn bộ thị trường; còn những doanh nghiệp không có lợi thế cạnh tranh hoặc mới gia nhập ngành chỉ có thị phần nhỏ. 1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.1. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.1.1. Nhà cung cấp 1.5.1.2. Đối thủ cạnh tranh 1.5.1.3. Sản phẩm thay thế 1.5.1.4. Yếu tố KHCN, văn hóa xã hội, chính trị pháp luật 1.5.2. Các yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.5.2.1. Cơ cấu tổ chức Năng lực tổ chức và quản lý của doanh nghiệp tốt sẽ tạo ra một bộ máy làm việc ăn khớp và hiệu quả, làm tăng năng suất lao động và tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác 1.5.2.2. Năng lực tài chính Năng lực tài chính của một DN được hiểu là khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý, đảm bảo khả năng thanh toán để đảm bảo duy trì hoạt động kinh doanh được tiến hành bình thường. 1.5.2.3. Năng lực Marketing
Năng lực cạnh tranh của DN không thể được hình thành nếu DN không có những hoạt động marketing hiệu quả và nhạy bén. Marketing có thể được hiểu là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa để thỏa mãn nhu cầu của thị trường. 1.5.2.4. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Nhân lực là yếu tố hạt nhân cơ bản tạo nên nang lực cạnh tranh của DN. Năng lực nguồn nhân lực thể hiện ở khả năng trình độ cũng như ý thức trách nhiệm, sự sáng tạo , phong cách làm việc của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn DN. 1.5.2.5. Năng lực nghiên cứu và phát triển ( R&D) Hoạt động nghiên cứu và triển khai được hiểu là việc kết hợp giữa hoạt động nghiên cứu khoa học lý thuyết với khả năng áp dụng thành tựu đó vào quá trình sản xuất nhằm tạo những sản phẩm mới có sự khác biệt hóa cao. 1.6. Kinh nghiệm của một số tập đoàn bán lẻ về nâng cao năng lực cạnh tranh Từ kinh nghiệm của Tập đoàn bán lẻ Wal-mart, hãng Apple trung tâm nên rút ra cho mình bài học như sau : - Nhanh chóng chiếm lĩnh và mở rộng thị trường bán lẻ ĐTDĐ, MTXT. Tập trung đầu tư về các tỉnh lẻ khi hiện tại thị trường tại các thành phố lớn đang dần bão hòa. - Xây dựng chiến lược kinh doanh giá bán rẻ nhất thị trường - Tăng cường đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Đặc biệt là nhân viên bán hàng tại các siêu thị - Tăng cường nâng cao chất lượng công tác Marketing. - Mở rộng kênh bán hàng trực tuyến dựa trên những lợi thế sẵn có từ thương hiệu, hệ thống chuỗi siêu thị và hệ thống quy trình bán lẻ chuyên nghiệp. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 2.1. Giới thiệu tổng quan về trung tâm bán lẻ Viettel 2.2. Đặc thù của cạnh tranh trên thị trường điện thoại di động( ĐTDĐ) , máy tính xách tay(MTXT). 2.3. Phân tích năng lực cạnh tranh của TTBL Viettel 2.3.1. Khả năng mở rộng và duy trì thị phần. Tham gia vào thị trường bán lẻ từ năm 2006 nhưng thị phần của TTBL Viettel liên tục tăng qua các năm khẳng định vị thế dẫn đầu của trung tâm. Năm 2010, Công ty cổ phần Thế giới di động tăng thêm 38 siêu thị nâng tổng số lên 82 siêu thị tập trung vào khu vực miền Tây và Đông Nam bộ và đã tuyên bố sẽ mở rộng toàn quốc và xác định đối thủ chính của họ là Viettel. Dự kiến Công ty CP Thế giới di động chuẩn bị lên sàn chứng khoán vì vậy họ đầu tư rất nhiều cho truyền thông (quảng cáo truyền hình, tài trợ, khai trương rầm rộ, TVC...). Công ty CP Thế giới di động đi sau vì vậy họ chọn được khá nhiều vị trí tốt tại các thị xã, Thành Phố. Trước tình hình cạnh tranh quyết liệt này, TTBL Viettel xác định xác định sẽ tạo thế răng lược với Công ty CP Thế giới di động. Có tỉnh trung tâm chiếm lĩnh thị phần cao hơn, có chỗ chấp nhận thua kém đối thủ. Đối với những siêu thị có vị trí yếu, lỗ trung tâm sẽ thay thế đồng thời nhanh chóng thử nghiệm mô hình mở rộng siêu thị xuống một số huyện kinh tế tốt. Hết năm 2010 Viễn thông A có 45 siêu thị đang hoạt động, đang từng bước phát triển mạnh ra thị trường các tỉnh qua các hệ thống khác như: Big C (09 siêu thị) và Coopmart ( 06 siêu thị). Sản lượng bình quân 56 máy/st/ngày. Trung bình sản lượng 75.000 máy/tháng; năm 2010 tiêu thụ khoảng 900.000 máy,chiếm thị phần khoảng 9%.
Qua kết quả đạt được của trung tâm có thể thấy trung tâm đang dẫn đầu trong thị trường bán lẻ ĐTDĐ hiện nay. Điều này chứng tỏ vị thế cạnh tranh của trung tâm trên thị trường là rất lớn. 2.3.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm So với So với TH TH TH TT Tên chỉ tiêu ĐVT năm năm năm 2008 năm 2009 năm 2010 2009 (%) 2008 (%) 1 2 3 5 6 7 8 9 1 Doanh thu Tr.đồng 1 478 223 1 642 323 1 900 064 115.69 128.54 1.1 Máy điện thoại di động " 1 473 223 1 623 507 1 732 960 106.74 117.63 1.1.1 Máy ĐTDĐ " 1 473 223 1 619 473 1 681 072 103.80 114.11 1.1.2 Khác " 5 000 4 034 51 888 1,286.26 1037.75 1.2 Máy tính xách tay " 97 062 - 1.3 Phụ kiện " 18 816 41 417 220.12 1.4 Kit + Cào " 28 625 - 2 Sản lượng Máy 1 742 881 1 668 301 1 327 250 79.56 76.15 2.1 Máy điện thoại di động " 1 742 881 1 668 301 1 317 420 78.97 75.59 2.1.1 Máy ĐTDĐ " 1 738 881 1 659 301 1 244 674 75.01 71.58 2.1.2 Khác " 4 000 9 000 72 746 808.29 1818.65 2.2 Máy tính xách tay " 9 830 - Tổng chi phí trực tiếp 3 Tr.đồng 1 389 557 1 519 105 1 760 057 115.86 126.66 + chi phí Sxchung 4 Lợi nhuận gộp Tr.đồng 83 666 123 218 140 007 113.63 167.34 5 Tổng chi phí bán hàng Tr.đồng 69 430 116 178 124 904 107.51 179.90 6 Lợi nhuận trước thuế Tr.đồng 14 236 7 040 15 103 214.54 106.09 7 Các khoản phải nộp Tr.đồng 151 309 165 992 193 782 116.74 128.07 8 Lao động Người 621 913 1 323 144.91 213.05 9 Tiền lương và thu nhập Tr.đồng 9.1 Tổng quỹ tiền lương " 42 100 63 735 71 063 111.50 168.79 Tr.đ 9.2 Lương BQ LĐ 3.87 6.56 4.58 69.86 118.35 /ng/thg Tr.đ 9.3 Thu nhập BQ LĐ 6.61 7.37 5.26 71.42 79.68 /ng/thg 10 Đánh giá HQ SXKD NSLĐ bình quân Tr.đ 10.1 2,372 1,799 1,864 103.62 78.57 /ng/năm 10.2 Tỷ lệ lãi gộp/doanh thu % 5.68 7.50 7.37 98.21 129.75 10.3 Tỷ suất LN trước thuế/DT % 0.97 0.43 0.79 185.44 82.26 Vòng quay vốn LĐ = 10.4 lần 12.32 8.21 7.60 150.90 61.69 DT/Tổng số vốn LĐ BQ Lợi nhuận trước thuế/ 10.5 % 13.18 12.35 15.10 122.29 114.59 Vốn chủ sở hữu BQ (Nguồn: Phòng tài chính – Trung tâm bán lẻ Viettel) Qua số liệu trên ta thấy rằng tình hình phát triển của TTBL Viettel trong những năm qua rất ổn định và phát triển.
2.3.2.1. Tốc độ tăng trưởng Trong năm qua trung tâm luôn có một tốc độ tăng trưởng tương đối ổn định, doanh thu qua các năm liên tục tăng. Có được điều này có thể là do trung tâm mở rộng quy mô,mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Cụ thể: Năm 2009, tổng doanh thu đạt được là 1.642 tỷ đồng vượt mức kế hoạch đề ra là 51 tỷ đồng, đạt 3,2%. Do năm 2009 chính phủ có gói kích cầu, tăng tiêu dùng khiến doanh thu tăng mạnh. Năm 2010, tổng doanh thu đạt được là 1.900 tỷ đồng hoàn thành 81% kế hoạch. Trong năm 2010 đưa thêm ngành kinh doanh máy tính, nhưng hiệu quả đem lại chưa cao. Bên cạnh đó năm 2010 lạm phát tăng khiến người tiêu dùng giảm bớt chi mua. Một nguyên nhân nữa là ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh thị trường đang bị bão hòa mức tăng không cao như mấy năm trước. Trong khi đó bộ máy vận hành chưa thực sự năng động, hiệu quả điều hành thấp. Mức độ tiếp cận nhanh nhạy và nhận biết cơ hội kinh doanh mới còn yếu. 2.3.2.2. Tỷ suất lợi nhuận - Năm 2010 lợi nhuận trước thuế trên doanh thu là 0.79%, tăng so với năm 2009. Đây là năm có mức tăng lợi nhuận cao nhất, với những lý do: + Công ty đã thực hiện cơ chế khoán đối với TTBL kể từ tháng 7/ 2010. Toàn bộ hoạt động của Trung tâm bán lẻ đã chuyển dịch. Đặc biệt các nhóm hàng phụ kiện lợi nhuận gộp 40% đã tăng doanh thu từ 1,57 tỷ năm 2009 lên 5,2 tỷ năm 2010. Khẳng định đây là hướng đi đúng cần tiếp tục thực hiện triệt để trong năm 2011. + Thay đổi nhận thức và phục vụ khách hàng tốt hơn: Để có lương nhân viên phải phục vụ khách hàng tốt hơn, phải tích cực hơn. 2.3.2.3. Năng suất lao động Năng suất lao động bình quân các năm khoảng 1,7 tỷ/ người/ năm. tăng không đáng kể. Nhưng so với Thế Giới di động ( 2,8 tỷ/ người/ năm) thì NSLĐ vẫn kém hơn do mạng lưới của TGDĐ không dàn trải như Viettel mà thường tập trung vào các thành phố lớn. Một điểm yếu là năng lực cạnh tranh của trung tâm ở các thành phố lớn như Hà Nội, Hồ Chí Minh đang dần dần yếu đi không còn giữ vững được vị trí số 1 nữa. 2.3.3. Uy tín của doanh nghiệp 2.3.3.1. Về sản phẩm Sản phẩm của trung tâm khá đa dạng và phong phú có thể đáp ứng được sở thích của hầu hết khách hàng. Đây chính là điểm mạnh của trung tâm. Khách hàng vào cửa hàng và các siêu thị của trung tâm có thể lựa chọn nhiều dòng sản phẩm khác nhau với mẫu mã và kiểu dáng khác nhau theo sở thích của từng khách hàng. Cách thức bố trí sắp xếp sản phẩm trên cửa hàng cũng khá khoa học. Tồn tại: Mặc dù các mặt hàng của trung tâm rất đa dạng phong phú nhưng so với đối thủ Thế giới di động, Viễn Thông A các mặt hàng điện thoại giá rẻ của trung quốc vẫn còn ít. 2.3.3.2. Về giá cả Giá bán ĐTDĐ của Viettel thường thấp hơn của các cửa hàng khác. Cụ thể trung tâm thường xuyên đảm bảo giá bán (chưa tính khuyến mại ) bằng hoặc thấp hơn từ 10 – 20 ngàn đ/ máy so với đối thủ, điều chỉnh giá bán đột xuất trong vòng 2 giờ từ khi có phản hồi của thị trường, tiến hành công tác thay đổi giá theo ngày, cập nhật giá bán hàng ngày trước 8h sáng, đảm bảo mức chênh lệch giữa giá đầu vào và giá bán ra bình quân là >= 10% Tồn tại: Công tác điều tra, phân tích đánh giá thị trường và đối thủ cạnh tranh chưa có hệ thống và chưa sâu và phản ứng còn chậm. 2.3.3.3. Chăm sóc khách hàng(CSKH) a. Chất lượng phục vụ Dịch vụ bảo hành: Công tác bảo hành khá tốt với tỉ lệ sửa chữa thành công hơn 97%, Tuy nhiên vẫn còn những tồn tại như:
- Thời gian trung bình trả sản phẩm bảo hành của TTBL Viettel là 7 ngày đến 10 ngày. - Mạng lưới kênh trải rộng trên toàn quốc dẫn đến việc điều hành khó khăn trong khi đó phần mềm quản lý bảo hành chưa được xây dựng toàn diện. Chất lượng phục vụ - Về con người: Về cơ bản nhân viên bán hàng tại siêu thị Viettel có kỹ năng thành thạo, nhiệt tình, sáng tạo, xử lý tình huống kịp thời, tuy nhiên vẫn còn những nhân viên của siêu thị Viettel ít cười, giao tiếp kém. Sau khi bán được sản phẩm, nhân viên không tư vấn thêm cho khách hàng về các loại phụ kiện đi kèm. Như vậy, trung tâm sẽ bị mất đi một nguồn doanh thu. - Về hàng hóa : Tình trạng cung cấp hàng về kinh doanh không đủ số lượng và không đúng thời. Điều này gây ảnh hưởng đến tiến độ phân phối hàng cho các cửa hàng, siêu thị của trung tâm. Bên cạnh đó việc điều chuyển hàng không tốt gây nên việc hàng thừa thiếu tại siêu thị ngày một tăng. - Về khu dịch vụ : Không gian dành cho việc cài đặt phần mềm rất khiêm tốn và không hề nổi bật. Trong khi đó, các đối thủ như Viễn Thông A, Thế giới di động, FPT, Phước Lập Mobile từ lâu đã coi đây là một cách để thu hút người tiêu dùng. Viễn Thông A lập dịch vụ LiveZone cho phép tải nhạc chuông, ứng dụng tại cửa hàng. Phước Lập Mobile nhận được sự hỗ trợ của LG tạo ra những không gian giải trí hấp. b. Công tác chăm sóc khách hàng - Trung tâm thiết lập đường dây nóng tiếp nhận phản ánh và khiếu nại trực tiếp của khách hàng thông qua đường dây nóng 0462694566- 0975567777: - Năm 2010 tiếp nhận 1.307 cuộc gọi đến đường dây nóng. + Có 1.218 cuộc gọi đề nghị tư vấn sử dụng sản phẩm, tư vấn về chính sách bán hàng, các chương trình khuyến mại, chế độ bảo hành sản phẩm. + Có 89 phản ánh, khiếu nại của khách hàng về vi phạm quyền lợi của khách hàng, về ý thức, thái độ phục vụ của nhân viên siêu thị qua đường dây nóng. Hạn chế: Số lượng cuộc gọi chưa nhiều và chất lượng giải đáp chưa tốt đặc biệt là giải đáp tư vấn sử dụng sản phẩm. c. Hoạt động khảo sát chất lượng phục vụ khách hàng 2.4. Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của TTBL Viettel 2.4.1. Các yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh 2.4.1.1 Đối thủ cạnh tranh - Hiện nay, trên thị trường kinh doanh điện thoại di động, hai đơn vị có chuỗi siêu thị tương tự chúng ta là Viễn thông A; Thế giới di động vẫn tiếp tục phát triển mạnh. Xu thế phát triển hệ thống bán lẻ (chuỗi siêu thị) Viettel, 13.3 % Viettel TGDD, 11.1 % TGDD VTA VTA 9% KHÁC KHÁC, 66.6% Hình 2.3 : Thị phần điện thoại di động năm 2010 ( Nguồn: Phòng Kế hoạc kinh doanh – TTBL Viettel) - Công ty Thế giới di động: + Hiện đang có 82 siêu thị ở 42 tỉnh/tp, trong đó ở Hà Nội có 11 siêu thị và TP. HCM có 31 siêu thị còn lại phân bổ ở 40 tỉnh thành phố khác. Với Sản lượng dự kiến 90.000 ÷ 95.000 máy điện thoại/tháng và 3.500 máy tính/ tháng. Doanh thu khoảng 120 ÷ 130 tỷ/tháng.
+ Công tác vận hành và triển khai hệ thống được đánh giá là rất bài bản và chuyên nghiệp, tốc độ phát triển kênh nhanh và mạnh. Đẩy mạnh kinh doanh các sản phẩm có lợi nhuận cao và dự kiến hệ thống sẽ mở rộng toàn quốc vào năm 2011 lên 100 siêu thị. Dự kiến Thế giới di động chuẩn bị lên sàn giao dịch chứng khoán, họ xác định hệ thống Bán lẻ Viettel là đối thủ cạnh tranh chính. - Công ty Viễn thông A: + Hiện đang có 45 siêu thị ở 12 tỉnh/tp, trong đó ở Hà Nội có 3 siêu thị và TP.HCM có 29 siêu thị, còn lại phân bổ ở 10 tỉnh thành phố khác (có 8 điểm ở BigC và 5 điểm trong Co.opmart). Với sản lượng dự kiến khoảng 75.000 ÷ 80.000 máy/tháng. Doanh thu khoảng 100 ÷ 110 tỷ/tháng. - Trung tâm bán lẻ Viettel hiện có 103 siêu thị trên toàn quốc (Hà Nội có 07 siêu thị; TP. HCM có 10 siêu thị). Bảng 2.4: Sản lượng, doanh thu trung bình 1 tháng của TTBL Viettel so với Thế giới di động KV Viettel TGDĐ SL Doanh thu TB/ngày Tỷ trọng SL Doanh thu TB/ngày Tỷ trọng HN 13,093 21,236,846 707,895 14.16% 10,275 16,666,050 555,535 9.29% HCM 52,205 79,717,035 2,657,235 56.45% 8,142 12,432,834 414,428 7.36% Tỉnh 27,181 30,660,168 1,022,006 29.39% 92,168 103,965,504 3,465,517 83.35% Tổng 92,479 131,614,049 4,387,135 110,585 133,064,388 4,435,480 ( Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh – TTBL Viettel) Bên cạnh đó, xu hướng ngày càng có nhiều hệ thống siêu thị điện máy tham gia bán máy ĐTDĐ và máy tính để lôi kéo khách hàng như hệ thống Top Care, Trần anh, Pico Plaza, Nguyễn Kim, HC. Riêng với Pico và Nguyễn Kim đang có chiến lược mở rộng kênh mạnh vào năm 2011. Ngoài Viettel mạng viễn thông Việt Nam còn các ông lớn khác như Mobiphone, VinaPhone cũng đang nhăm nhe thị trường bán lẻ thiết bị điện tử viễn thông. Đánh giá đây là đối thủ tiềm ẩn mà trung tâm phải chú ý. Như vây, hệ thống bán lẻ Viettel trong năm tới sẽ bị cạnh tranh bởi nhiều đối thủ hết sức lớn mạnh và chuyên nghiệp, tiềm ẩn rất nhiều nguy cơ xụt giảm doanh thu và lợi nhuận của hệ thống bán lẻ Viettel. 2.4.1.2. Các nhà cung cấp Về mặt hàng điện thoại di động các sản phẩm của các hãng nổi tiếng của dòng điện thoại di động như Nokia, Samsung vẫn chiếm tỉ trọng lớn. Nokia chiếm khoảng 60% Sam sung chiếm khoảng 20%. Về mặt hàng MTXT, những hãng MTXT có thương hiệu vẫn được ưa chuộng tại Viêt Nam các dòng sản phẩm như HP, Acer, Lenovo, Toshiba, Sony vẫn nhận sự quan tâm đặc biệt từ khách hàng. Đối với mặt hàng điện thoại di động là một mặt hàng chủ lực của hệ thống bán lẻ Viettel, việc mua hàng trực tiếp từ Apple, Samsung và Nokia đã tạo lợi thế cho Viettel trong việc ký kết hợp đồng với các thương hiệu khác. Đối với thị trường máy tính. Viettel cũng đã ký kết với các hãng nổi tiếng như Dell, HP, Lenovo, Toshiba, Acer. Tồn tại: Đối với các dòng sản phẩm giá rẻ của Trung Quốc được thị trường ưa chuộng, đặc biệt là thị trường tỉnh. Trung tâm vẫn chưa thiết lập được hệ thống cung ứng. 2.4.1.3. Sản phẩm thay thế
Càng ngày công nghệ dành cho các sản phẩm về điện tử như MTXT, Di động ngày càng trở nên hiện đại tiên tiến . Nắm bắt nhu cầu khách hàng ngày càng yêu cầu những sản phẩm có tính năng công nghệ hiện đại các nhà cung cấp thay nhau tạo ra các sản phẩm mới nhằm tạo lợi thế cạnh tranh tăng sức hút sản phẩm đến khách hàng. 2.4.2. Yếu tố bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của TT BL Viettel 2.4.2.1. Năng lực tổ chức – quản lý Trung tâm đã thiết lập một bộ máy tương đối chặt chẽ với cơ cấu đơn giản nhưng hoạt động rất linh hoạt và hiệu quả. các thành viên trong bộ máy hoạt động đồng bộ, đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao Tuy nhiên khả năng liên kết hoạt động các siêu thị còn hạn chế chưa thể hiện được sự chặt chẽ trong kênh. Việc thất thoát và trộm cắp tài sản như Sim, thẻ điện thoại, máy điện thoại, thoại, tiền mặt đã xảy ra ở một số cửa hàng, siêu thị mà lại chủ yếu là do chính nhân viên của Viettel 2.4.2.2. Năng lực tài chính Nguồn vốn lưu động chính phục vụ cho hoat động kinh doanh của trung tâm là vốn được cấp từ công ty TM&XNK Viettel. Vốn của trung tâm bán lẻ Viettel tăng mạnh trong những năm hoạt động. Nếu như năm 2007 số vốn được cấp chỉ là 70 tỷ VNĐ. Thì năm 2008 đã tăng gấp 1.7 lần lên 120 tỷ VNĐ. Năm 2009 là 200 tỷ VNĐ và đến năm 2010 đã lên tới 250 tỷ VNĐ, gấp 3,6 lần so với số vốn được cấp năm 2007. Đó là sự gia tăng rất lớn, thể hiện tiềm lực tài chính của trung tâm. Nguồn vốn của công ty TM&XNK Viettel chủ yếu là Vốn chủ sở hữu chiếm đến 90%, vốn vay và vốn khác chiếm 10%. Vì vậy có thể thấy rằng Công ty TM&XNK Viettel không phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn bên ngoài, đồng nghĩa với việc trung tâm có khả năng tự kinh doanh cao. 2.4.2.3. Năng lực Marketing Các đối thủ Thế giới di động, Viễn Thông A liên tục tung ra các chương trình khuyến mại nhằm hấp dẫn khách hàng. Chính vì vậy kể từ khi tham gia vào lĩnh vực này trung tâm bán lẻ Viettel đã luôn chú trọng và quan tâm tới hoạt động Marketing. Hoạt động Marketing của trung tâm bao gồm nhiều lĩnh vực như quảng cáo, các chương trình PR, các chương trình khuyến mại, khảo sát thị trường, các hoạt động CSKH. - Hoạt động quảng cáo: Hàng năm, trung tâm đã chi hàng tỷ đồng vào hoạt động quảng cáo. Trong giai đoạn 2007-2010, trung tâm đã đầu tư cho hoạt động quảng cáo khá mạnh với số tiền từ 2 tỷ đến 3 tỷ đồng. Nhờ có hoạt động quảng cáo hệ thống bán lẻ Viettel nhanh chóng được nhiều người tiêu dùng biết tới, đánh giá cao và đón nhận. - Hoạt động khuyến mại: Trung tâm luôn sử dụng các hoạt động khuyến mại để cạnh tranh và lôi kéo khách hàng đến với hệ thống các siêu thị và cửa hàng. Các hình thức thường áp dụng như: tặng quà, bốc thăm trúng thưởng, giảm giá trực tiếp trên giá máy…. Nhưng hạn chế hiện nay của công tác Marketing của trung tâm là yếu về đội ngũ điều tra thị trường. Bên cạnh đó công tác đánh giá sản phẩm, tối ưu hóa sản phẩm trưng bày và bán hàng ( lựa chọn sản phẩm bán tốt đưa vào kênh, loại bỏ sản phẩm yếu không đưa vào hoặc ra khỏi kênh ) chưa chuyên sâu, chưa kiên quyết triệt để dẫn tới còn nhiều trường hợp thiếu hàng và nhiều chỗ thừa hàng hoặc ứ đọng hàng không bán được. 2.4.2.4. Nguồn nhân lực Xét về trình độ chuyên môn thì số lượng kỹ sư, cử nhân kinh tế chiếm số lượng cao chiếm 65% (không xét đến các nhân viên bán hàng tại các siêu thị viettel). Điều này chứng tỏ trung tâm đã biết sử dụng và đưa vào bộ máy quản lý những người có năng lực, trình độ. Số cán bộ được bố trí hợp lý giữa công việc với khả năng và độ phức tạp. Ngoài ra lực lượng bán hàng ở các siêu thị cửa hàng là những nhân tố quan trọng làm nên bộ mặt của trung tâm. Lực lượng bán hàng của Viettel được khách hàng đánh giá cao về thái độ thân thiện đối với khách hàng. Tuy nhiên tại 1 số siêu thị, khách hàng còn phàn nàn về mức độ nhiệt tình
của nhân viên trong việc hướng dẫn khách hàng, đây là điều mà trung tâm cần phải quan tâm để khuyến khích nhân viên hoạt động năng động và hiệu quả hơn. 2.4.2.5. Năng lực nghiên cứu và phát triển Hoạt động nghiên cứu ở trung tâm hiện nay đang được chú trọng xây dựng và phát triển nhất là hoạt động phát triển công nghệ thông tin trong quản lý điều hành. 2.4.2.6. Năng lực về vật chất, kĩ thuật và công nghệ - Hệ thống phần mềm quản lý bán hàng : Một trong những yếu tố thành công của trung tâm trong môi trường bán lẻ là khả năng quản lý hàng hóa. Tuy nhiên còn hạn chế là hiện nay, trung tâm sử dụng phần mềm quản lý bán hàng và phần mềm kế toán là hai phần mềm quản lý độc lập với nhau. - Hiện nay trung tâm đã có một hệ thống bán lẻ lớn nhất cả nước với gần 103 siêu thị và 600 cửa hàng trên khắp các tỉnh, thành. Tuy nhiên còn một số hạn chế sau: + Các siêu thị của Viettel không được đánh giá cao như của đối thủ về việc thiết kế màu sắc trang trí trong cửa hàng, chưa có một quy chuẩn chung về cách bày biện tạo ra một phong cách riêng cho cửa hàng của trung tâm. + Tại một số thành phố lớn mật độ các siêu thị của trung tâm là quá đông dẫn đến khoảng cách phân bố là chưa hợp lý gây ra xung đột giữa các siêu thị. Mặt khác có những khu vực có lợi cho việc kinh doanh nhưng lại chưa có nhiều các cửa hàng, siêu thị của trung tâm tại đây. 2.5. Những đánh giá về thực trạng cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel 2.5.1. Những mặt đạt được Thứ nhất: Bước đầu khẳng định được hệ thống tự đứng được trên đôi chân của mình từ kinh doanh chưa có lợi nhuận sang kinh doanh có lãi. Thị phần của trung tâm đã nhanh chóng vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh lớn. Thứ hai: Với việc tổ chức hệ thống phân phối nhanh và đồng bộ, tạo được ấn tượng mạnh cho người tiêu dùng, hệ thống đã đáp ứng được nhu cầu mua sắm điện thoại, MTXT của của người dân. Thứ ba: Trung tâm đã xây dựng được hệ thống các nhà cung cấp đầu vào chiến lược. Thứ tư: Hoạt động Marketing của trung tâm đã được chú trọng đầu tư vận hành. Thứ năm: Trung tâm rất chú trọng đầu tư đến phát triển và ứng dụng KHCN. Thứ sáu: Chất lượng dịch vụ trong và sau bán hàng liên tục được cải thiện. 2.5.2. Những mặt hạn chế Thứ nhất: Tình trạng cung cấp hàng về kinh doanh không đủ số lượng và không đúng thời gian. Thứ hai: Trung tâm chưa xây dựng chiến lược cho từng loại sản phẩm trong việc mở rộng thị trường. công tác đánh giá sản phẩm, tối ưu hóa sản phẩm trưng bày và bán hàng. Thứ ba: Việc đầu tư xây dựng kênh phân phối của trung tâm mới đi vào chiều rộng, quan tâm đến số lượng, chưa đi vào chiều sâu. Thứ tư: Còn thiếu lực lượng quản lý giỏi Thứ năm: Hoạt động marketing còn nhiều hạn chế Thứ sáu: Không gian siêu thị chưa được hợp lý, Cách trưng bày sản phẩm chưa đúng quy cách Thứ bảy : Thời gian bảo hành sản phẩm còn chậm. Thứ tám: Kinh doanh thương mại điện tử còn yếu. 2.5.3. Nguyên nhân Thứ nhất : Vị trí siêu thị do phát triển nhanh nên không tránh khỏi những sai sót khi lựa chọn. Thứ hai: Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý và công nhân viên còn có những mặt hạn chế, đội ngũ nhân viên bán hàng chưa chuyên nghiệp.
Thứ ba: Các cửa hàng, siêu thị của Viettel chưa tạo được điểm nhấn khác biệt. Thứ tư: Trung tâm chưa hình thành được đội ngũ chuyên làm công tác nghiên cứu thị trường. Hệ thống phòng ban làm chính sách vẫn xa rời thực tế, thị trường. Thứ năm: Tỷ lệ quay vòng vốn chậm, lượng hàng tồn trên tuyến còn đang ở mức cao, công tác điều chuyển rất chậm. Thứ sáu: Việc áp dụng CNTT vào quản lý còn yếu và chậm, phần mềm quản lý chưa theo kịp được kinh doanh. Thứ bảy: Bộ máy kinh doanh mang nặng tính bao cấp, được bù chéo vì vậy có sức ì quán tính, thay đổi chậm. Thứ tám: Chưa xây dựng được chiến lược bảo hành hợp lý để có thể rút ngắn thời gian bảo hành. Việc áp dụng và tuân thủ quy trình còn hạn chế, chưa áp dụng chuẩn ISO vào quản lý. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TRUNG TÂM BÁN LẺ VIETTEL 3.1. Mục tiêu và phương hướng phát triển TTBL Viettel 3.2. Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của TTBL Viettel 3.2.1. Giải pháp về Marketing và bán hàng 3.2.1.1. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm. - Mở rộng danh mục sản phẩm: Trung tâm nên mở rộng đa dạng hóa danh mục các sản phẩm như: phân phối linh kiện máy tính , máy in, máy ảnh số, máy quay phim,… - Chất lượng sản phẩm: Đảm bảo kinh doanh hàng chính hãng, 100% mới, không có hàng giả hàng nhái, hàng kém chất lượng và phong phú nhất so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. - Dịch vụ bảo hành: Trung tâm nên đầu tư đào tạo và tuyển dụng thêm các kỹ sư bảo hành, thay vì gửi sản phẩm sang các nhà sản xuất có thể cử đi đào tạo theo yêu cầu của nhà sản xuất để tự mình có thể bảo hành sản phẩm, thành lập thêm các trung tâm bảo hành tại những địa điểm tập trung nhiều siêu thị, cửa hàng của trung tâm đảm bảo khách hàng có thể dễ dàng đến trung tâm bảo hành và thời gian, chi phí bảo hành được giảm. - Các dịch vụ kèm theo sản phẩm: Đảm bảo cung cấp cho khách hàng các dịch vụ đi kèm như: tải nhạc chuông, hình ảnh, trò chơi, phần mềm … theo yêu cầu của khách hàng. - Tạo các sản phẩm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh: Trung tâm có thể kết hợp với Viettel Telecom để tạo ra các sản phẩm khác biệt với quan điểm: sản phẩm bán ra bao gồm máy điện thoại và gói dịch vụ theo hướng Bundle hoặc Subsidire tùy theo từng thời điểm thích hợp. 3.2.1.2. Các biện pháp về chính sách giá. - Thường xuyên đảm bảo giá bán (chưa tính có khuyến mãi) luôn ≤ 10 -20 nghìn so với đối thủ cạnh tranh. - Xây dựng giá bán cá thể hóa đến từng tỉnh tùy theo đặc điểm tiêu dùng của dân cư và tình hình kinh tế. - Cập nhật giá bán theo ngày, cung cấp số điện thoại nóng để điều chỉnh theo quy định thay đổi giá bán đột xuất trong vòng một giờ từ khi có phản hồi của thị trường. 3.2.1.3. Các biện pháp về chính sách phân phối. - Hoàn thiện hình ảnh về hệ thống cửa hàng, siêu thị thân thiện nhất - Lực lượng bán hàng: Xây dựng hình ảnh người bán hàng chuyên nghiệp, thân thiện và gần gũi với khách hàng. - Tổ chức xây dựng hệ thống kênh phân phối: Không chỉ là kinh doanh điện thoại di động mà còn là một trung tâm mua sắm của Viettel.
- Hoạt động khuyến khích các siêu thị: Xây dựng hệ thống các khoản tiền thưởng, chương trình thi đua… hấp dẫn để đẩy mạnh hiệu quả hoạt động bán hàng. - Thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các siêu thị: Trung tâm cần xây dựng các chỉ tiêu đánh giá, chấm điểm hiệu quả hoạt động của siêu thị từ đó đưa ra các biện pháp phạt, nhắc nhở, cắt thi đua,... 3.2.1.4. Các biện pháp về chính sách xúc tiến hỗn hợp. - Hoạt động quảng cáo: Một số biện pháp có thể đóng góp cho trung tâm về hoạt động quảng cáo như: Tăng cường quảng cáo trên các trang web thương mại điện tử, trên các diễn đàn, mạng xã hội. Ngoài ra còn nhiều hình thức khác như gửi email quảng cáo cho khách hàng (database lấy của Viettel Internet), tối ưu hóa từ khóa (SEO) trên Google, quảng cáo từ khóa trên Google, Yahoo, Bing... - Hoạt động khuyến mại: + Tiếp tục phối hợp với Viettel Telecom đưa ra các gói cước kết hợp phù hợp, tương tự như gói Sumosim hay gói cước Pushmail khi mua sản phẩm BlackBerry. + Phối hợp với các bộ phận quản lý các hãng sản phẩm như Nokia, Samsung, Sony, trong Ban sản phẩm của trung tâm đưa ra các chương trình khuyến mại nhằm tiêu thụ sản phẩm mới, sản phẩm tồn kho… 3.2.2. Giải pháp nâng cao khả năng huy động vốn và hiệu suất sử dụng vốn 3.2.2.1. Nâng cao khả năng huy động vốn Để có thể huy động hiệu quả hơn nguồn vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, cần tiến hành một số giải pháp sau: Thứ nhất : Đẩy mạnh sử dụng vốn tự có cho đầu tư phát triển. Thứ hai: Đẩy mạnh hơn nữa việc huy động vốn từ nguồn vốn vay tín dụng của các ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính tín dụng . Thứ ba: Tận dụng nguồn vốn nhàn rỗi như các khoản ngân sách chưa phải nộp, tiền lương của cán bộ công nhân viên chưa phải trả, các quỹ (như quỹ phát triển sản xuất, quỹ khen thưởng…) chưa sử dụng đến, chiếm dụng vốn của các nhà cung cấp bằng việc mua hàng trả chậm… để giảm lượng lãi suất tín dụng huy động. Thứ tư: Đa dạng hóa nguồn vốn sử dụng cho một hoạt động đầu tư nhằm giảm tính rủi ro và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. 3.2.2.2. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn Để thực hiện được điều này TTBL cần thực hiện: Thứ nhất: Trung tâm nên dự trữ hàng hợp lý, thực hiện đúng nguyên tắc nhập trước-xuất trước để giảm chi phí hàng dự trữ. Bên cạnh đó là viêc nghiên cứu thị trường, đánh giá sức mua của thị trường để đầu tư xây dựng siêu thị có quy mô phù hợp, tránh việc xây dựng siêu thị nhưng kinh doanh kém hiệu quả gây lãng phí nguồn vốn. Thứ hai: Nhanh chóng giải quyết tình trạng bị nợ đọng và chiếm dụng vốn. Thứ ba: Thực hiện đầu tư có trọng tâm trọng điểm, tránh đầu tư dàn trải, lãng phí. Thứ tư: Đẩy mạnh nhanh tốc độ tiêu thụ sản phẩm Những biện pháp này sẽ giúp cho trung tâm tăng nhanh vòng quay vốn lưu động và giảm được các chi phí về hàng tồn kho. Ngoài ra trung tâm cần phải ưu tiên thanh toán đối với các khách hàng lâu năm của trung tâm nhằm duy trì mối quan hệ lâu dài. 3.2.3. Giải pháp nâng cao công tác quản lý tài chính của trung tâm - Để giảm thiểu những tổn thất về chi phí bán hàng doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống quản lý thống nhất nhằm tăng tính minh bạch, kiểm soát được thu chi từ các siêu thị. Trung tâm hàng tháng, hoặc đột xuất kế toán trung tâm phải đối chiếu với siêu thị về hàng hóa, công nợ tiền hàng. - Bên cạnh đó công tác tuyển dụng trưởng siêu thị mới là thường xuyên, với thời gian đào tạo tương đối ngắn, từ một đến hai ngày, sau đó đã tiến hành giao khối lượng tài sản lớn gồm cả giá trị
hữu hình và giá trị vô hình đó là thương hiệu Viettel. Các phòng ban chưa có thời gian tiếp cận đánh giá được hết năng lực, tư cách của trưởng siêu thị, nên có thể xảy ra một số rủi ro trong công tác quản lý tài chính tại siêu thị. Vì vậy đề xuất với Trung tâm : Thứ nhất: Cần tiến hành tuyển dụng sớm hơn, để có thời gian học việc tại trung tâm 3 ngày, sau đó sẽ thực tế tại siêu thị từ 15 đến 20 ngày. Qua đó, sẽ lấy nhận xét của trưởng siêu thị trên các mặt, trong đó đặc biệt là về mặt tài chính. Thứ hai: Ngoài ra có thể yêu cầu trưởng siêu thị đặt cọc hoặc thế chấp bằng tài sản nhằm mục đích: nâng cao tinh thần trách nhiệm đồng thời khi có rủi ro xảy ra có khoản để bù đắp thiệt hại, hạn chế rủi ro ở mức thấp nhất. 3.2.4. Giải pháp nâng cao trình độ, tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự Trung tâm cần phải tăng cường nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, phục vụ công tác kinh doanh theo các kế hoạch chiến lược về nhân lực như sau: Thứ nhất: Cần liên tục bổ sung nguồn nhân lực có chất lượng thông qua tuyển dụng trực tiếp, thu hút nhân lực có trình độ, kinh nghiệm với mức lương hấp dẫn. Thứ hai: Cần xây dựng hệ thống tiêu chuẩn làm việc cho từng vị trí, cấp bậc hay các bộ phận nhân sự riêng biệt. Tạo lập hệ thống quy chuẩn về xử lý tình huống, kỹ năng nghiệp vụ bán hàng, trang phục, cách thức tiếp xúc với khách hàng… cho các nhân viên bán hàng trực tiếp tại các địa điểm bán hàng. Thứ ba: Thiết lập hệ thống đào tạo nghiệp vụ một cách khoa học, hiệu quả nâng cao tính chuyên nghiệp trong hoạt động tác nghiệp của từng bộ phận. Thứ tư: Thực hiện tốt hệ thống chính sách đãi ngộ với người lao động như chính sách tiền lương, thưởng, chế độ phụ cấp, BHXH,... Đó chính là động lực thúc đẩy tinh thần trách nhiệm của mọi thành viên trong trung tâm. Thứ năm: Đầu tư đa dạng hóa kỹ năng cho người lao động đảm bảo khả năng thích ứng của người lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ trung tâm nhằm giảm chi phí tuyển dụng, đào tạo. Thứ sáu: Đảm bảo môi trường làm việc tốt cho người lao động, đặc biệt là lao động làm việc trực tiếp tại các siêu thị. 3.2.5. Giải pháp xây dựng hệ thống nhà cung cấp chiến lược, đảm bảo nguồn hàng và để giảm đầu tư hàng dự trữ 3.2.6. Giải pháp hoàn thiện Web thương mại điện tử Trung tâm cần hoàn thiện website http://www.vio.vn thương mại điện tử dựa trên các tiêu chí sau: - Giá cả rõ ràng: Giá cả là vấn đề hàng đầu mà người tiêu dùng quan tâm khi đưa ra các quyết định mua sắm trực tuyến qua trang web của trung tâm. website http//vio.vn nên đề cập đến các mức giá trong các ngày trước, hoặc tập trung vào “ngày khuyến mãi nào đó trong tuần” nhằm thỏa mãn những khách hàng nhạy cảm về giá. - Tạo sự thuận tiện cho khách hàng: Trang website của trung tâm cần bổ sung: + Hình ảnh của sản phẩm cần nhiều hơn nữa với những bức ảnh chất lượng cao từ nhiều góc chụp rất quan trọng để biến người xem hàng thành người mua hàng. + Mục người dùng phê bình, đánh giá sản phẩm để có những gợi ý mang tính cá nhân cho những khách hàng khác. + Phần tìm kiếm, lọc sản phẩm theo mức giá, tính năng. + Cung cấp thêm cho khách hàng cách thức thanh toán. Ví dụ: Ngoài hình thức chuyển khoản qua ngân hàng, đưa vào hình thức chuyển khoản qua Bưu điện, hình thức chuyển khoản qua điện thoại di động Payplus của Viettel và SmartAgent của VTC, Momo của Vinaphone. - Cung cấp đầy đủ thông tin về hàng hóa: Đăng tải đầy đủ và kịp thời các thông tin về sản phẩm dịch vụ các thông tin nội bộ , ý kiến quan điểm của trung tâm, để người xem cảm giác như
đang được người bán hàng tư vấn trực tiếp. Ngoài ra, những thông tin như nguồn gốc xuất xứ hàng hóa, bảo hành, hàng còn hay hết cũng là điều mà website của trung tâm nên có. - Thông tin chuyển hàng : Giá cả và thời gian vận chuyển hàng hóa trung tâm cần phải niêm yết rõ ràng hơn, đưa ra sự cam kết với khách hàng về thời gian chuyển hàng, thời gian xử lý khi hàng vận chuyển có vấn đề như không đúng chủng loại, vỡ, hỏng.. - Tốc độ tải trang : Trong thời gian sớm nhất, trung tâm nên kiểm tra thời gian tải của website công ty so với các website đối thủ và có những cải thiện kịp thời. 3.2.7. Ứng dụng quản lý hàng phụ kiện bằng mã vạch Hiện tại việc quản lý hàng phụ kiện trên phần mềm quản lý bán hàng chỉ bằng tên sản phẩm và số lượng, không giống như hàng điện thoại và MTXT có số imei cho mỗi máy. Điều này gây khó khăn cho việc quản lý hàng trên tuyến về việc xác định chính xác thời gian nhập kho, thời gian thời gian bảo hành sản phẩm, quy định nhập trước - xuất trước của trung tâm, tăng chi phí và thời gian của việc kiểm kê hàng hóa phụ kiện, việc siêu thị đưa hàng bên ngoài vào bán hưởng chênh lệch. Vì vậy trung tâm cần sớm ứng dụng mã vạch trong việc kinh doanh quản lý hàng phụ kiện. Mã vạch được trung tâm bán lẻ Viettel in và dán vào sản phẩm phụ kiện tại kho, trước khi chuyển hàng phụ kiện cho các siêu thị trên toàn quốc. 3.2.8. Xây dựng và PT bộ gen di truyền trong văn hóa Viettel 3.2.9. Giải pháp nâng cao hiệu quả nhận diện thương hiệu Khi mới thành lập, việc sử dụng chung logo, bảng hiệu có thể tiếp sức mạnh cho trung tâm. Tuy nhiên, về lâu dài khi đã lớn mạnh cách làm này lại gây ra nhầm lẫn về chức năng hoạt động của các trung tâm. Cụ thể, khách hàng thường hiểu trung tâm bán lẻ Viettel là Viettel Telecom và các cửa hàng có bảng hiệu Viettel là nơi bán sim, thẻ. Trong khi đó, mặt hàng kinh doanh chính của hệ thống bán lẻ Viettel là điện thoại di động, MTXT. Sự nhầm lẫn này đã khiến chúng ta mất đi một lượng khách hàng đáng kể. Với điều kiện thực tế của trung tâm bán lẻ Viettel giải pháp khả thi là thay đổi bảng hiệu, thêm vào một số chi tiết chứ không phải làm mới toàn bộ. Giải pháp này sẽ tiết kiệm đáng kể chi phí, đẩy nhanh quá trình tạo ra bộ nhận diện mới. Đây thực sự là việc phải làm nếu chúng ta không muốn tụt hậu quá nhiều so với đối thủ. Trung tâm nên chuyển sang bộ nhận diện mới là Viettel Store (bổ sung thêm chữ Store – tiếng Anh là cửa hàng, bách hóa) nhằm nhấn mạnh tính chất “bán lẻ” của hệ thống siêu thị. Do Store là từ có nguồn gốc nước ngoài, sẽ bổ sung thêm dòng chữ “Hệ thống bán lẻ Viettel” để tăng tính phổ cập. Các font chữ, bố cục cũ hầu như được giữ nguyên. Hệ thống nhận diện mới sẽ được áp dụng trên tất cả các ấn phẩm nội bộ của Viettel đồng thời quảng bá trên các phương tiện thông tin đại chúng. Bộ nhận diện mới cần gắn với những giá trị mới phù hợp với văn hóa Viettel và văn hóa thời đại. 3.2.10. Nhóm giải pháp khác KẾT LUẬN Nền Kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, trong những năm qua những thành tựu mà nền kinh tế đem lại là vô cùng to lớn. Nền kinh tế phát triển đã nâng cao mức sống của người dân Việt Nam lên một tầm cao mới. Và chính điều này đã mở ra điều kiện thuận lợi cho hàng loạt các các hình thức bán lẻ hiện đại ra đời, với đặc điểm hoạt động và điều kiện phù hợp với hoàn cảnh. việc phát triển hệ thống các siêu thị đang nhận được những điều kiện thuận lợi. Hoà chung với xu hướng tích cực ấy, Công ty TM&XNK Viettel quyết tâm xây dựng thành công mô hình bán lẻ hiện đại. Công nghệ thiết bị điện tử hiện nay đang phát triển nhu vũ bão để thỏa mãn nhu cầu khách hàng, rất nhiều sản phẩm di động, laptop được ra đời. Điều đó mang đến cho doanh nghiệp phân phối bán lẻ thiết bị điện tử cả cơ hội lẫn thách thức. Trung tâm đã tiến bước kinh doanh vào thị trường đầy sôi động và hấp dẫn này với một sự vững chắc về mặt chuyên môn cũng như tài chính. Và dần khẳng định vị thế của mình trên thương trường, trung
tâm đã trở thành một trong những hệ thống bán lẻ thiết bị điện tử viễn thông lớn nhất cả nước. Nhưng miếng mồi ngon bao giờ cũng có nhiều người xâu xé. Lần lượt các doanh nghiệp lớn khác tham gia vào thị trường này trở thành đối thủ cạnh tranh đáng gờm của trung tâm. Để đứng vững trên thị trường phân phối cạnh tranh đầy khốc liệt hiện nay đòi hỏi trung tâm phải có một chiến lược đúng đắn lâu dài để nâng cao sức cạnh tranh. Mục đích nghiên cứu của chuyên đề này là phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống bán lẻ sản phẩm của trung tâm từ đó nêu ra các ưu, nhược điểm của nó; dựa trên cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh từ đó đưa ra các giải pháp có tính thực tế nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm hơn nữa. Được sự chỉ bảo nhiệt tình của cô PGS.TS Ngô Kim Thanh, và sự giúp đỡ, tạo điều kiện của cán bộ công nhân viên TTBL Viettel, em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của trung tâm bán lẻ Viettel”. Một lần nữa em xin trân trọng cảm ơn!