Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh

Chia sẻ: Anh Ngoc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:129

Thêm vào BST

Báo xấu

30
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận trong công tác đãi ngộ nhân sự, phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại kho bạc nhà nước Bắc Ninh

ĐẠI HỌC QU Ố C GIA HẢ NỘI T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC KINH TÊ LE THAI HOA GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN ■ CÕNG TẮC ĐÃI NGỘ ■ NHÂN Sự TẠI KHO BẠC NHÀ NUỨC BẮC NINH ■ ■ « C hu yên ngảnh: Quản trị kinh doanh M ã sô : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QưẢN TRỊ KINH DOANH NGƯÒl HƯỚNG DẪN KHOA HỌC Tỏ HOÀNG VẦN HẢI Hà Nội - 2009
II 1.2.1. Đãi I12 Ộ tài chính............................................................................... 23 1.2.2. Đãi ngộ phi tài chính........................................................................ 29 1.2.3. Yêu cầu và ngu vẻn tẳc đãi ngộ nhản sự tronơ các tô chức hành chính............................................................................................................. 33 1.2.3.1. Yêu cầu........................................................................................... 33 1.2.3.2. Nguyên tẳc..................................................................................... 34 1.2.4. Quy trinh cônơ tác đãi nsộ nhản sự ờ tô chức hành chính.............. 34 1.2.4.1. Đánh siá thực trạna. xác lập quan điểm mục tiêu đài n2 Ộ nhân sự .................................................................................................................................. 34 1.2.4.2. Hoạch định côns tác đãi ngộ......................................................... 35 1.2.4.3. Tổ chức và quy hoạch nauồn đãi naộ nhân sự............................. 36 1.2.4.4. Xây dime và thực hiện chươnstrình cônơ tác đãi n 2 Ộnhân sự.... 37 1.2.4.5. Kiểm tra. 2 Íám sát và đánh 2 Ĩá hiệuquả đãingộnhân sự............ 37 1.3. Các nhân tố ảnh hưảng và các tiêu chí co bản đánh giá công tác đãi ngộ nhân sự ở tổ chức hành chính...................................................... 38 1.3.1. Các nhân tố ảnh hưỡna đên còne tác dãi ngộ nhân sự trong các tô chức hành chính.......................................................................................... 38 1.3.1.1. Các nhân tố bên ngoài tổ chức...................................................... 38 1.3.1.2. Các nhân tổ nội bộ tổ chức............................................................ 39 1.3.2. Các tiêu chí cơ bản đánh eiá côna tác đãi ngộ nhân sự trona các tô chức hành chính...................................................................................... 42 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN s ự TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC BẮC NINH.............................................. • * 44 2.1. Giói thiệu về Kho bạc Nhà nước Bắc Ninh...................................... 44 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................... 44 2.1.2. Chức năns nhiệm vụ chu yêu........................................................... 46 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Kho bạc Nhà nước Bãc Ninh.......................... 48 2.1.4. Đặc điểm hoạt độns của Kho bạc Nhà nước Bấc Ninh.................. 49
Ill 2.2. Phân tích kết quả hoạt động và tình hình sử dụng lao động tại Kho bạc Nhà nước Bắc Ninh...................................................................... 51 2.2.1. Ket quả hoạt độns của KJho bạc Nhà nước Bấc Ninh.................... 51 2.2.2. Phân tích tình hình sử dụn 2 nhân lực tại Kho bạc Nhà nước Bắc Ninh............................................................................................................. 60 2.2.2.1. Theo yếu tố số lượns nhân lực...................................................... 60 2.2.2.2. Theo trình độ chuyên môn............................................................ 2.3. Thưc trang công tác đãi ngô nhân sư của Kho bac Nhà nước Bắc Ninh.......................................................................................................... 66 2.3.1. Thực trạns về các hình thức đãi ngộ nhân sự của Kho bạc Nhà nước Bắc N in h ........................................................................................... 66 2.3.1.1. Đãi naộ tài chính............................................................................ 66 2.3.1.2. Đãi ngộ phi tài chính..................................................................... 81 2.3.2. Đánh siá kết quả còng tác đãi ngộ nhàn sự cùa Kho bạc Nhà nước Bắc Kinh...................................................................................................... 85 2.3.3. Đánh eiá chuna về côn2 tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Bẳc Ninh............................................................................................ 89 2.3.3.1. Nhừna ưu điểm.............................................................................. 89 2.3.3.2. Nhữns tồn tại và nsxiyên nhân...................................................... 90 CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YÉƯ NHẦM HOÀN THIỆN CỐNG TÁC ĐÃI NGỘ NHÂN s ự TẠI KHO BẠC NHÀ NƯỚC BẤC NINH...................................................................................................... 93 3.1. Thòi cơ, thách thức và những vấn đềđặt ra đối vói công tác đãi ngô nhân sư tai Kho bac Nhà nước Bắc Ninh......................................... 93 3.1.1. Nhừne cơ hội và trở nsại đối với sự phát triển của Kho bạc Nhà , ; . " 93 nước Băc Ninh trons điêu kiện hiện nav....................................................
iv 3.1.2. Nhừnẹ yêu cẩu đặt ra đôi với côns tác đại naộ nhân sự tại Kho • w • W- • • • 96 bạc Nhà nước Băc Ninh.............................................................................. 3.2. Các đề xuất và kiến nghị cơ bản nhăm hoàn thiện công tác đãi 96 ngô nhân sư của Kho bac Nhà nước Băc Ninh........................................ o • • • ' ' • 97 3.2.1. Vê tiên lươna điêu chình.................................................................. 3.2.2. Vê phụ câp làm ngoài giờ................................................................ 110? 3.2.3. về tiền thường................................................................................... 103 3.2.4. v ề trợ cấp. phúc lợi.......................................................................... 105 3.2.5. Hoàn thiện còns tác đãingộ phi tài chính thông qua côna việc....... ^ 3.2.6. Hoàn thiện côn2 tác đãi n2Ộ phi tài chính thôna qua môi trườns làm việc....................................................................................................... 3.2.7. Hoàn thiện quản trị côns tác tô chức và đãi nsộ nhân sự của Kho 1 13 bạc Nhà nước Băc Ninh.............................................................................. 3.2.8. Một sổ kiến nghị.................................................................................... ^ 3.2.8.1. Đối với Nhà nước.............................................................................. 3.2.8.2. Đối với Kho bạc Nhà nước........................................................... ^ 3.2.8.3. Đối với chính quvền địa phươna................................................... 3.2.8.4. Đối với các cơ quan có liên quan.................................................. ^^ K É T L U Ậ N .............................................................................................................. ♦ 120 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.................................................. 121 PHỤ L Ụ C ................................................................................................... 122
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Bảo hiểm xã hội: BHXH Bảo hiểm y tế: BHYT Cán bộ côns chức: CBCC Đồn® Đô la Mỹ: USD Kinh phí côna đoàn: KPCĐ Kho bạc Nhà nước: KBNN Ngân sách: NS Ngân sách Nhà nước: NSNN Tổ chức Thương mai thế giới: c- . c WTO Tài sản cố định: TSCĐ
V] DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Trang Bàna 2.1: số thu NSNN của KBNN Bẩc Kinh........................................ 53 Bản2 2.2: số chi NSNN của KBNN Bấc Ninh......................................... 54 Bảns 2.3: Côns tác cho vay giải quyết việc làm cùaKBNN Bắc Ninh 56 Bảns 2.4: Côna tác cấp phát vốn theo chươne trình 327 và 773........ 56 Bànơ 2.5: Tình hình huy độns và thanh toán còng trái, trái phiếu qua KBNN Bấc Ninh................................................................................. 57 Bảns 2.6: Doanh số thu chi tiền mặt của KBNN Bắc Ninh................. 59 Bàns 2.7: Sự biến độns nhân sự theo trình độ chuyên môn................ 64 Bảns 2.8: Tổns hợp tình hình tiền lươna của KBNN Bẳc Ninh.......... 69 Bàns 2.9: Thốn2 kê kinh phí khen thườna KBNN Bấc Ninh.............. 79 Bans 2.10: Thốna kê lãnh phí phúc lợi trợ cảp..................................... 81
vii DANH MỤC CÁC s o ĐÒ, BIÊU ĐÒ Trang Sơ đồ 1.1: Các hình thức đãi n°ộ nhân sự............................................... c? • • 22 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của KBNN Bắc Minh.................................... 50 Biểu đồ 2.1: Doanh số hoạt độn® của KBNN Bấc Ninh......................... 52 Biểu đồ 2.2: Số thu chi NSNN của KBNN Bấc Ninh............................. 55 Biểu đồ 2.3: Tình hình biến động nhân lực cùa K-BNN Bắc Ninh....... 60 Biểu đô 2.4: Trình độ cán bộ viên chức KBNN Bắc Ninh năm 1997... 62 Biểu đồ 2.5: Trình độ cán bộ viên chức K.BNN Bắc Ninh năm 2008... 62
LỜI M Ở ĐẦƯ 1. Tính cấp thiết của đề tài Hội nhập kinh tê the giới mang đên cho chúnơ ta nhiêu cơ hội thuận lợi nhung nhừng thách thức phải đối mặt cũng vô cùng to lớn. Khi tham gia vào "sân chơi chuns toàn cầu”, thiết bị và côna nshệ có hiện đại đến mấy nhưna con nơười khôna đủ mạnh thì sẽ nhanh chóns bi thua neav ở trên sân nhà. Vì vậy mà nhừng hạn chế về năng lực chuyên môn và tinh thần trách nhiệm của đội ngù cán bộ côna chức (CBCC) cần được khẳc phục nhàm đáp ứnơ nhu cầu của xã hội, đáp ứng đòi hòi cấp bách của cải cách, v ấn đề quản trị nhân sự hơn lúc nào hết cần được quan tâm đúng mức trona các tổ chức nói chung, tô chức hành chính Nhà nước nói riêng. Thực trạng hiện nay làn sóng côn2 chức xin nahi việc có chiều hướns 2 Ía tănơ, đặc biệt ờ các Thành phổ lớn. Theo báo cáo của Bộ Nội Vụ, từ năm 2003-2007, ờ 23 cơ quan truns ương và 47 địa phương, có horn 16.000 côn 2 chức, viên chức xin thôi việc, chiếm 0.8% số lượng công chức, viên chức cả nước. Cao nhất khổi cơ quan trung ương là Bộ Tài chính với 1.012 người, Thành phố Hồ Chí Minh dẫn đầu các địa phương với 6.500 người nghi việc. Trong số công chức xin nghi việc có cả một số công chức đang aiừ cương vị lãnh đạo trona các cơ quan nhà nước như Phó giám đốc Sở Ke hoạch - Đầu tư thành phố Hồ Chí Minh Lươna Văn Lý; Phó eiám đổc Sở Thươna Mại thành phố Hồ Chí Minh Lê Vãn Công và Phó Giám đốc Sở Du Lịch thành phố Hồ Chí Minh Lê Nhựt T ân... Thực tế cho thấv phần lớn công chức xin nahỉ việc đều là những nơười có trình độ học vấn cao, năn 2 lực làm việc cũns như hiệu quả công việc rất cao. Nguyên nhân nào dẫn đên làn sóng côns chức xin nghi việc tại các cơ c * •— W ' • • quan Nhà nước nhiều như vậy?
2 Côns chức rời bò cỏna sở vì nhiêu lý do khác nhau nhưng thườno gặp nhảt là vì kinh tẻ. Với xu thế toàn cầu hoá, nơi nào lươns cao, chẻ độ ôn định, môi trườnạ làm việc thân thiện và có điều kiện vươn lên thì sê thu hút được w . . . . naười có năna lực quan tâm và chọn nơi làm việc đó. Mục tiêu cài cách nên hành chính Quỏc gia góp phân thực hiện công nehiệp hoá - hiện đại hoá đất nước đặt ra yêu cầu phải có một đội nẹũ CBCC "Giòi một việc, biết nhiều việc". Mặt khác, 2 Ìa nhập WTO, nguồn nhân lực hành chính trong các cơ quan nhà nước hiện nay đang ơặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ bên ngoài. Các chuyên aia tronơ nước và quốc tế khẳne định, người lao động Việt Nam hiện nay có nhiều cơ hội việc làm hơn với mức lươnơ cao hơn. Tại các công ty nước ngoài, tiền lương nhà tuyển dụne trả cho lao động cao cấp tăng từ 15-50%. Vị trí giám đốc nhân sự, vào năm 2000, được trả khoảng 200-500ƯSD/tháng; năm 2006-2007 mức trả khoảne 1.000ƯSD/ tháne (nguồn Thông tấn xã Việt Nam). Chi tính riêng trên địa bàn tinh Bẳc Ninh “nếu so năm 2005 với năm 2000, số lao độna trong các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước nsoài gấp 13,3 lần (bình quân mỗi năm tảng 70,3%)”' 11 Như vậy, có thê nhận thấy vẩn đề đãi ngộ nhân sự một cách thỏa đáng để đạt được mục tiêu thu hút, duy trì và phát triển đội ngũ nhân viên giòi đồna thời đáp ứn£ các yêu cầu của luật pháp là một yêu cầu cấp thiết và là thách thức lớn đôi với các tô chức hành chính nhà nước hiện nay. Thực trạna hiện nay nẹuồn nhân ỉực được sử duns' trong các cơ quan nhà nước còn nhiền bất cập. Nguồn nhản lực được sử dụn 2 trona các cơ quan Nhà nước vừa thừa nhừnơ naười không biết làm việc, không có kinh nshiệm và kỳ năna làm việc, vừa yếu vê chuyên môn cũnơ như phâm chảt đạo đức nghe nshiệp. Đồna thời vừa thiểu nhừns naười có khả năng làm việc và phát huy tính sán2 tạo trons thực thi nhiệm vụ được aiao. Một số cơ quan Nhà ( 1) Độna thái kinh tế - xã hội tinh Bấc Ninh 1997-2005[tr. 159].
s nước chưa thực sự quan tâm nhầm phát huv hết nhừne tiềm năna của nguồn nhân lực hiện có. Phân côna cỏnạ việc trái với khả năno, trinh độ, chuyên môn vẫn là chuvện còn khá phô biến. Hiệu qua côna việc không cao. Kèm theo đó là việc đánh giá chính nhừna hiệu quả này cũng còn hạn chế, đặc biệt do không có những tiêu chuẩn cũng như các tiêu chí cụ thể để có thể đánh giá công chức vừa đàm bảo tính côn 2, khai, minh bạch vừa đảm bảo đánh giá chính xác kết quả công việc của ùma côna chức trong cơ quan. Việc đánh giá vẫn còn mang nặng tính chất hình thức, cào bằng. Các nhận xét đánh eiá thường không được xem như đánh s,iá chính thức có 2 Ìá trị. Việc đánh giá để bổ nhiệm cán bộ vẫn còn mang nặng dâu ấn cá nhân, từ đó dần đến nhừnơ hiện tượng tiêu cực trong đánh giá. Chế độ tiền lươno, thu nhập còn bộc lộ nhiều bất hợp lý, không có ý nơhĩa đòn bẩy kinh tế, kích thích nơười laođộng hăng say và tích cực làm việc. Như vậy, sử dụnơ hợp lý và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực không còn là băn khoăn và trăn trở của riêng một naành, một câp hay một tổ chức đơn lẻ nào mà đây trờ thành vấn đề chuna mang tính cấp bách của mọi neành, mọi cấp và mọi tổ chức chính trị - xã hội. Trong những năm qua. hệ thống Kho bạc Nhà nước (KBNN) nói chung, KJBNN Bắc Ninh nói riêng đà có nhiều nồ lực, cố gẳnơ nhằm khấc phục những hạn chế và tồn tại trong quá trình quản lý, sử dụng nsuồn nhân lực nhàm cải thiện đời sons vật chất và tinh thần cho đội ngũ cán bộ côn 2 chức. Tuy nhiên kết quả đạt được còn có nhữns hạn chế nhất định. Là một công chức hiện đang công tác tại KBNN Bấc Ninh, qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu thực trạng sử duns nauồn nhân lực tại đơn vi và với kinh nghiệm W • • c ? • w W • • • c • thực tiễn côna tác của bản thân, tôi lựa chọn đề tài: “G iảipháp nhằm hoàn ‘hiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc N hà nước Bắc Ninh ” làm đề tài uận vân tôt nohiệp.
4 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn eóp phân làm sán 2, to một sỏ vân đê vê lý luận tronR côna tác đãi ngộ nhản sự, trên cơ sỡ đó phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp nhàm hoàn thiện côna tác đài n2Ộ nhân sự tại KBNN Bắc Ninh. 3. Đối íư ọn g nghiên CÚTỈ và phirong pháp nghiên cứu - Đói tượng nghiên cừu: Nhân sự và công tác đãi n2Ộ nhân sự tại KBNN Bắc Ninh. - Phương pháp nghiên cừu: Luận vãn sử dụnẹ phương pháp nahien cứu duy vật biện chứng và duv vật lịch sử. Trona quá trình thực hiện, đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp điều tra khảo sát thu thập tài liệu, sổ liệu để tiến hành phân tích rút ra những kết luận cần thiết. 4. Giói hạn phạm vi nghiên cứu - về không gian: Nghiên cứu cônơ tác đãi nsộ nhân sự trong hệ thốnơ KBNN nói chuno và KBNN Bấc Ninh nói riêng. - về thời gian: Tập trung khảo sát công tác đãi nsộ nhân sự tại KBNN Bẳc Ninh then gian từ năm 2006 đến nay. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Làm sáng tỏ một sổ vấn đề lý luận về quản trị nhân sự nói chung và đài ngộ nhân sự nói riêng trong các tồ chức hành chính nhà nước. - Phân tích thực trạng, chỉ ra nhĩma tồn tại và đánh giá kết quà đạt được về công tác đãi nsộ nhân sự tại KBNN Bắc Ninh trons nhữna năm gần đây, từ đó đúc rút ra nhữna bài học kinh nghiệm. - Đê xuât được một số giải pháp nhăm hoàn thiện côna tác đãi ngộ nhân sự tại K BNN Bắc Ninh. 6. Kết cấu luân văn: Nội dunơ chính luận vãn được kết cấu thành 3 chương. Cụ thê như sau:
5 C h ư o n g 1: Một số vấn đề lý luận cơ bàn về đãi ngộ nhân sự trone các tô chức hành chính. C h ư ơ n g 2: Thực trạno côna tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc Nhà nước ” • • w >—■ c. • • • Bắc Ninh. C hương 3: Giải pháp nham hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Kho bạc Nhà nước Bẳc Ninh.
6 CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VÁN ĐÈ LÝ LUẬN c ơ BẢN VÈ ĐÃI NGỘ NHÂN s ự TRONG CÁC TỐ CHỨC HÀNH CHÍNH 1.1. Vị trí, vai trò và đặc điểm của đãi ngộ nhân sự trong công tác quản trị nhân sự của tổ chức hành chính 1.1.1. O uản trị nhăn sự trong các tố chức hành chính Khái niệm quàn trị nhớn sự trong các tô chức hành chính Việt Nam đã trờ thành thành viên của WTO. Bên cạnh những cơ hội và thuận lợi mới sẽ là những thách thức đan 2 đón chờ. Điều đó buộc chúna ta phải thay đổi tư duv trone, sản xuất, kinh doanh như tập trung đầu tư vào công nghệ, vào nsuồn nhân lực để tạo ra nhữnơ sản phẩm chất lượng tốt hơn và tính cạnh tranh cao hơn thay vì tiết kiệm chi phí nhàm hạ giá thành để có nauồn lợi nhuận cao. Đây là cơ hội để phát triển chiến lược nauồn nhân lực. ‘"Sự kỳ diệu kinh tế Nhật Bản” là minh họa có tính thuyết phục nhất về sự thành công của chiến lược con naười cũng như chính sách nhân sự của đất nước có nền kinh tế lớn thử 2 thế giới này. Nhưng quàn trị nhân sự là gì? Hiểu thế nào về quản trị nhân sự ? Ngày nay muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh nhà quản trị cần phải tìm ra được phương pháp tác động đến con người nhàm thu hút, duy trì- đào tạo, sử dụng và phát triển nsuồn nhân lực trone. tổ chức mình sao cho đạt hiệu quả tối ưu. Đó chính là nội duns quản trị nhân sự. Thực tế cho thấy, một lãnh đạo aiói cần phải dành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề nhân sự hơn các vấn đề khác. Thay vì dành nhiều thời sian làm việc với máy móc. tra n ơ bị kỳ thuật, nhà quản trị phải học cách giao dịch với nsười khác, phải biết cách đặt câu hỏi, biêt lăns nahe, biêt tim ra ngôn n 2 ừ chune với nhân viên, biết cách nhạy cảm với nhân viên, biêt cách đánh aiá nhân viên một cách tốt nhất, biết cách lôi kéo nhân viên sav mê với
7 côns việc. Làm được việc nàv, nhà quản trị sẽ tránh được các sai lảm trong việc tuyên chọn và sừ dụng lao độns sóp phân quvết định nảna cao chât lượng công việc, nâng cao hiệu quả tô chức. Vì thê, có thẻ nói quản trị nhản sự là một cônơ việc hết sức khó khăn và phức tạp, bời vì nó độna chạm đến những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sỡ thích, cảm xúc và văn hóa cụ thể riêng biệt. Có nhiều quan niệm khác nhau về quản trị nhân sự: Ouan niệm thứ nhát : Quàn trị nhân sự là nohệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năno suất và chất lượns công việc của mồi naười đều đạt tới mức tối đa có thể được. Ouan niệm thứ hai: Quản trị nhân sự chính là chức năng cán bộ. Quản trị nhân sự đi sâu nghiên cứu khai thác mọi tiềm tàn2 tron 2 mồi nhàn viên, khuyến khích họ làm việc chủ động, năng động với hiệu suất cao, làm việc tận tụy, trung thành với tổ chức. Quan niệm khác: Quản trị nhân sự là tổng hợp nhữna hoạt động quản trị liên quan đến việc thu hút, đào tạo- phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhàm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Mồi một quan niệm có cách tiếp cận khác nhau. Mặc dù vậy, các quan niệm này đều cho ràng quản trị nhân sự là một trong những chức năne cơ bản của quá trình quản trị nói chuna. Tuy nhiên, quản trị nhân sự khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các vếu tố khác. Quàn trị nhân sự gẳn liền với mọi tô chức, dù eiản đơn hav phức tạp. Quản trị nhân sự trong một tó chức thể hiện mối quan hệ 2 Íừa các nhà quản trị và noười lao độna nhằm đạt được mục tiêu chuna của tô chức. Từ các cách tiếp cận trên, có thể rút ra khái niệm chuns nhất về quản trị nhân sư trona tổ chức như sau:
8 Quàn trị nhản sự là sự phôi hợp một cách tỏng thê các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyến chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điểu kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sụ thông qua tó chức nhăm đạt được mục tiêu chiên lược và định hướng viễn cảnh cua tó chức Do vị trí, vai trò và đặc điểm của lao động trong tô chức hành chính, việc quản lý nauồn nhân lực hành chính nhà nước là một côna tác hết sức quan trọng. Nó là nhân tố đàm bào cho nền hành chính nhà nước có được những người thi hành pháp luật, thực hiện quản lý nhà nước, đáp ứng được với những yêu cầu của một nền hành chính trona sạch, hiệu lực, hiệu quả trono điều kiện đổi mới cơ chế quản lý kinh tế, công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, hội nhập khu vực và the giới. 1.1. ỉ .2. Nội dung cơ bàn cùa công tác quản trị nhân sự tron% các tô chức hành chính Nhà nước là tổ chức lớn nhất, rộng nhất về quy mô. Quy mô các cơ quan quản lý hành chính nhà nước không chỉ về số lượns đầu mối mà còn cả về số lượng neười lao động làm việc. Quản lý hành chính nhà nước mang tính toàn diện trên nhiều ITnh vực và do đó đội ngũ cán bộ, nhân sự của hệ thống các cơ quan nhà nước rất đa dạrm cả về ngành nghề và lĩnh vực hoạt động. Tính đa dạng đó tạo cho hệ thống nhân sự cùa các cơ quan quản lý hành chính nhà nước vừa to về quy mô, vừa phức tạp về cơ cấu tổ chức và phân loại. Điều đó đặt ra yêu câu phải có một hình thức quản lý nhân sự khác biệt với các tô chức kinh tế khác. Quản trị nhân sự trong các tổ chức hành chính bao aồm bổn nội duna cơ bản, đó là: xác định nhu cầu. nauồn nhân sự và tuyển chọn; bố trí và sử dụna; đào tạo bồi dưõnơ và phát triển; đánh eiá và đãi nsộ nhân sự. * Xác định nhu cầu, nguồn nhân sự và tuyển chọn • 7 “ • V •
9 Muôn quản trị nhân sự đạt hiệu quả cao thì trước tiên nhà quản trị phải xác định được nhu cảu về nhản sự hiện tại cũng như dự báo được nhu câu vê nhân sự trons tươnơ lai cùa tô chức mình. Việc này nhàm đàm bảo cho tô chức có thẻ có được đúns người. đúns yêu câu, vào đún£ thời điêm cán thiết và đôi phó linh hoạt với sự thay đôi của môi trườn 2 . Xác định nhu câu lao độna không chính xác sẽ dẫn đến: một là, thừa lao độna sẽ làm tãnơ chi phí; hai là, thiêu lao động hay chât lượne lao động khônơ đáp ứn 2 nhu câu sè ảnh hường đến chất lượng thực hiện côns việc, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Xác định nhu cầu nhân sự cần phải đi từ dưới đi lẻn tức là trước hết phải xác định nhu cầu từ cấp cơ sờ sau đó mới xác định nhu cầu các cấp cao hơn. Trong tổ chức hành chính, nhu cầu nhân sự được xác định trên cơ sở kể hoạch nhân sự nsấn hạn và dài hạn gồm: sổ người cần tuyển dụng thêm (do khối lượng công việc tãne hoặc bổ sung thêm nội duns côno việc), số người nghỉ hưu, số người thuyên chuyển... Trên cơ sờ xác định được nhu cầu về nhân sự, nhà quàn trị cần phải khai thác các nguồn khả nans lao động. Trước hết là phàn tích hiện trạne nguồn lao động hiện có của tổ chức. Việc này sẽ giúp nhà quản trị phát hiện được điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức mình, từ đó đề ra các giải pháp hữu hiệu cho quá trình quản trị nhân sự. Các giải pháp có thể là: thực hiện hạn chế việc tuyên dụng; cho nohỉ hưu sớm; eiảm biên chê theo quy định của pháp luật... (trường hợp nhu cầu nhỏ hơn khả nănơ cùa tổ chức) hoặc thực hiện thuyên chuyên nhân viên nhăm đáp ứns nhu câu công việc; thăna chức căn cứ vào thâm niên, thành tích và khả năns làm việc cùa nhân viên; giáns chức đôi với nhừna nhân viên thiếu khả năng, khôna đáp Ím2 được yêu cầu côno việc... (trườns hợp khả nãna phù hợp với nhu cầu). Trong trường hợp thứ hai, việc tuyển dụng thực chất ỉà một hình thức đãi nsộ nhân sự, kích thích người lao độna không nsùng học tập bồi đưỡns. nâns
10 cao trình độ, n ă n s lực làm việc cua mình để được thãna tiến. Nhờ vậv mà tô chức hành chính sử dụnc có hiệu quà hơn đội naũ lao động sẵn có, tạo thêm lực lượng trunơ thành với tổ chức, đôna thời tiết kiệm được chi phí tuyên dụng, hội nhập nhanh chóns, dễ dàn2, ít tổn thời 2 Ían. Tuy nhiên, việc thăng chức nội bộ có nhược diêm là dễ gây hiện iượna rập khuôn với cách làm việc của cấp trên trước đây, khôna phát huy được tính sánơ tạo, không dấy lẻn được bầu không khí thi đua mới, đặc biệt nơuyJ hiểm nếu tổ chức đana ờ tron 2 • c * ■ • * o o W tình trạng trì trệ. Có thể nói, đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó khăn, đòi hỏi nhà quàn trị phải hết sức thận trọne khi thực hiện quyết định (những người ứng cử mà không được tuyển chọn dễ có ảnh hườn£ tiêu cực tới bầu không khí c h u n ơ của tổ chức). Nếu sau khi đã sắp xếp lại mà tổ chức vẫn không càn đối được nguồn nhân lực thì tổ chức phải tiến hành khai thác nauồn nhân lực từ bên ngoài trên cư sờ phân tích các khả năna thu hút nhân sự từ bên ngoài. Việc thu hút lao động từ bên ngoài luôn bị ảnh hưởnẹ bời các yếu tố bên ngoài (Thị trưcmg lao động; Khung cảnh kinh tế; Luật pháp; Văn hóa- Xã hội; Chính quyền và đoàn thể...) và cả bời các yếu tố hiện có của tổ chức (Chính sách cán bộ của tổ chức; Uy tín của tổ chức; Sức hấp dần cùa công việc; Khả năng tài chính cùa tô chức...). Nguôn từ bên neoài được tuyên chọn từ các cơ sở đào tạo (các trường đại học, cao đẳne, truna học...), các văn phòno giới thiệu việc làm, cơ quan thông tin đại chúng (đài phát thanh, truyền hình, báo, tạp chí..) hoặc qua cá nhân ứng viên... Nauồn này phons phú. đa dạna và mới mẻ hơn. Sons việc tuyên mộ từ bên ngoài tỏ ra tôn kém hơn. mât nhiêu thòi 2 Ìan hơn cho việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên. Có thê nói, tuvên dụno nhân sự là một cỏna việc phức tạp và tốn kém nhưng giữ vai trò quan trọng trono hoạt độn2 cùa tô chức hành chính. Quy trình tuyên dụnạ nhân sự tron 2 tô chức hành chính thường 20 m các bước sau:
Xác định nhu cảu nhân sư mới cản đưa vào trono tô chức; Thu hút nơười lao độns, có nhữnạ yêu cầu mà tổ chức hành chính nhà nước càn tham eia tuyên chọn; Tuyên chọn ngirời đáp ứna vêu câu của tô chức trong sỏ nhừno naười tỏt nhât; Tập sự cho người mới để họ "hành chính hoá” bản thân họ; Bô nhiệm chính thức sau tập sự vào danh sách nhân sự tổ chức. * Bố trí và sử dụng lao động Nhân sự mới được tuyên dụns, và cả nhản sự đans, đảm nhận cônơ việc nào đó nhuma cần phải thuvên chuyển hoặc đề bạt đến vị trí mới phù hợp hơn do họ khôns theo kịp được yêu cảu của côn 2 việc hoặc bộc lộ các năng lực sờ trường khác tốt hơn so với năng lực sở trườns ban đầu đều cần phải được bổ trí công việc một cách thích hợp nhất. Bố trí và sử dụng lao độn2 chính là sự sẳp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động. Việc bổ trí và sừ dụng nhân sự phải triệt để tuân thủ mục tiêu và neuyên tắc đặt ra, được thực hiện thông qua các hoạt động như: phân tích và đánh eiá nhu cầu nhân sự, đánh giá và dự tính khả nãn 2 đáp ứng của đội ngũ nhân viên hiện tại, đưa ra trù tính quy hoạch đội naũ cán bộ nguồn, tiến hành bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí theo đúng năng lực và sờ trường của mồi nẹười, xác lập các nhóm làm việc hiệu quả... Quá trình bổ trí và sử dụng lao động trong tổ chức hành chính luôn phải đặc biệt chú ý đến các đặc điềm riêng có cùa đổi tượno này. Việc bổ trí và sử dụno phải vừa đảm bảo quyền lực thực sự trong thực thi công vụ cho người côno chức, vừa khống chế được việc lợi dụna quvền này để mưu lợi cho cá nhân và gia đình họ. Bên cạnh việc phải bổ trí nhân sự hợp lý, cần có cách thức sử dụns nhân sự một cách khoa học đê nhân viên phát huy được năng lực làm việc một cách tích cực nhất. Tính khoa học thể hiện thôna qua các cách thức sử dụns lao đônạ như:
12 - Phân cóng lao động: Là sự phân công thành nhừnạ phân việc khác nhau theo sổ lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kv thuật của tỏ chức. Trên cơ sỡ đó nghiên cứu bố trí nhân viên cho tìmơ cône việc phù họp với khả năno và sờ trườns cùa họ, góp phản phát huy tôi đa năna lực của tìmg cá nhân và hiệu quả sử dụnơ lao độns của tổ chức vì thế cũng được tăng lên. - Hiệp tác lao động (xác lập các nhóm làm việc hiệu quả): Là sự phôi hợp công tác aiữa những nsười lao độns, siữa các bộ phận làm việc thành ĩihừnơ nhóm để hoàn thành một khối lượn? côna việc nào đó. Như vậy hiệp tác lao động là kết quả của phân côna lao độne. Phân công lao động càna sâu, hiệp tác lao độns càng rộng, càns có nhiều người lao động và nhiều dạng lao động thì càng cần thiết phài có hiệp tác lao độnơ. Có các hình thức hiệp tác lao động như: + Tổ chức lao động: là một tập thể làm việc kết hợp những cá nhân có cùng một hoặc nhiều nehề cùnơ nhau thực hiện một công việc nhất định. + Tổ chức ca làm việc: là hình thức hợp tác lao động về mặt thời ơian (ờ tô chức hành chính chủ yếu áp dụns đối với lao động phục vụ). Quá trình này RĨúp cho khả năng làm việc của mọi thành viên trong nhóm tăng lên, mọi người làm việc tốt hơn, họ ghi nhận rằng tổ chức muốn họ thành đạt nên muổn đóng 2 Óp nhiều hơn cho tổ chức, nhờ vậy mà năn 2 suất lao độna được cải thiện. Trên thực tế, các tổ chức thườns sư dụnơ kết hợp cả hai hình thức (phân công lao độna và hiệp tác lao độno) đẻ vừa phát huy được nãnơ lực, sở trường của từno cá nhân vừa tạo ra được sức mạnh cộna hườna để đạt được mục tiêu chung của tỏ chức. * Đào tạo bồi dư ỡng và phát triển nhân sự
Trong thời đại naày nay, bất cứ một tổ chức nào muốn tôn tại và phát triền đều phài không ngừng đổi mới. Sự đổi mới này có the đạt được nhờ hoạt độns. đào tạo, bồi dưỡng; và phát triển nhân sự. Đào tạo, bồi dưỡng được xem là một quá trình có tính hệ thống, có tính lựa chọn của công chức trong cơ quan hành chính nhà nước nhàm gia tăng khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức và cùa cá nhân trong tô chức. Đào tạo bồi dưỡng để nâne cao kỷ năng và năng lực liên quan đến công vụ đang làm; đó cũng là cách nhàm làm cho người lao độnơ làm chủ được côna vụ. Đào tạo, bồi dưỡns chất lượna nguồn nhân lực là trực tiếp nâna cao năng suất, hiệu quả lao độns đồns thời đưa lại cho quá trình lao động sự phát triên tự eiác ờ trình độ cao. Trong các cơ quan quản lý hành chính nhà nước, đào tạo bồi dưỡng chính thức mang tính bắt buộc, theo quy chế công vụ. Việc đào tạo bồi dưỡng trước hết nhàm đáp ứns tiêu chuẩn chức danh côns chức theo quy định của Nhà nước, mặt khác nhằm hướnơ đến mục tiêu chiến lược láu dài, cơ bản hơn đó là nâng cao phong cách lao động hiện đại và phục vụ nhân dân tổt nhất, sằn sànơ hoàn thành tổt những nhiệm vụ khi mà Đảna, Nhà nước và nhân dân tin tườno giao phó. Công tác đào tạo không chi để nâng cao trình độ chuyên môn mà còn cần chú trọng đến việc bồi dưỡng năng lực, kỳ năng nghiệp vụ, các thao tác nghiệp vụ, kỳ thuật cụ thể và nhất là để đội ngũ CBCC hiêu rõ, nắm chắc hơn mục tiêu, động cơ của việc học tập, trách nhiệm pháp lý và đạo đức của naười cônơ chức khi thực thi côn2 vụ, người cán bộ phải làm gì, làm bàna cách nào để thực hiện tốt nhất mục tiêu đặt ra. Các nhà quản trị. tronơ phạm vi chức trách được 2 Íao, phái là người trực tiếp tham 2 Ĩa vào quá trình đào tạo nhân viên của mình, ngoài ra còn phải là tấm ơucma về tinh thần khônơ nẹìmg học hỏi, tự trau dồi kiến thức.