Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nhân lực tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone – thuộc Tổng công ty Viễn thông Mobifone (gọi tắt là Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone)

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:124

Thêm vào BST

Báo xấu

25
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Từ việc làm rõ hiện trạng, đặc biệt là những tồn tại, điểm yếu hiện nay tác giả luận văn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác QTNL tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông MobiFone. Các giải pháp này có giá trị áp dụng cho Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone và các doanh nghiệp khác tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị nhân lực tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone – thuộc Tổng công ty Viễn thông Mobifone (gọi tắt là Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CAO THỊ KIM THUÝ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐO KIỂM VÀ SỬA CHỮA THIẾT BỊ VIỄN THÔNG MOBIFONE LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG Hà Nội – 2019
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ CAO THỊ KIM THUÝ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐO KIỂM VÀ SỬA CHỮA THIẾT BỊ VIỄN THÔNG MOBIFONE Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƯỜNG Hà Nội – 2019
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác. Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn. Tác giả luận văn Cao Thị Kim Thúy
LỜI CẢM ƠN Để luận văn Thạc sỹ này được hoàn thành với kết quả tốt nhất. Tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ và truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này. Tôi xin chân thành cám ơn giảng viên Tiến sỹ Đỗ Xuân Trường đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo để tôi có thể hoàn tất luận văn cao học này. Tôi cũng xin chân thành cám ơn Lãnh đạo Trung tâm, các đồng nghiệp đang công tác tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị viễn thông Mobifone những người đã giúp tôi trả lời bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho việc phân tích và cho ra kết quả nghiên cứu của luận văn cao học này. Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Gia đình, bạn bè cũng như các Thày Cô giáo đã giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện rất nhiều cho tôi trong thời gian học tập, công tác để tôi hoàn thành tốt luận văn này Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến tất cả mọi người! Tác giả luận văn Cao Thị Kim Thúy
MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... i DANH MỤC BẢNG ................................................................................................. ii MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 Ch ng 1: T NG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ SỞ THỰC TIỄN ...................................................................................4 1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu.......................................................................4 1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài ..................................................4 1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam ....................................................4 1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực ........................................................................7 1.2.1 Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực ..........................................................7 1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực ..............................................................................8 1.2.3 Nguyên tắc của quản trị nhân lực .......................................................................9 1.2.4 Những nội dung cơ bản của quản trị nhân lực .................................................10 1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực..................................................26 1.2.6 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực ......................................29 1.3 Cơ sở thực tiễn về quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp ............................32 Ch ng 2: PHƯƠNG PHÁP NGHI N CỨU ......................................................36 2.1 Quy trình nghiên cứu ..........................................................................................36 2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu .............................................................................41 2.3 Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu ............................................................42 Ch ng 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐO KIỂM VÀ SỬA CHỮA THIẾT BỊ VIỄN THÔNG MOBIFONE .....................43 3.1 Khái quát về Tổng công ty Viễn thông Mobifone và Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone ...........................................................................43 3.1.1 Khái quát về Tổng công ty Viễn thông Mobifone ...........................................43 3.1.2 Khái quát về Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone....44 3.1.3 Tình hình hoạt động của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2018 .................................................................................46
3.2 Thực trạng nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone ...................................................................................................................51 3.2.1 Quy mô nhân lực ..............................................................................................51 3.2.2 Cơ cấu nhân lực theo giới tính .........................................................................52 3.2.3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi ...........................................................................53 3.2.4 Cơ cấu nhân lực theo hợp đồng lao động.........................................................54 3.2.5 Cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo .............................................................56 3.3 Thực trạng quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone .........................................................................................................57 3.3.1 Về công tác Hoạch định nhân lực ....................................................................57 3.3.2 Về công tác Phân tích công việc ......................................................................59 3.3.3 Về công tác Tuyển dụng ..................................................................................60 3.3.4 Về công tác Đào tạo và phát triển nhân lực .....................................................63 3.3.5 Về công tác Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ................66 3.3.6 Về Chế độ đãi ngộ và quan hệ lao động .........................................................68 3.4 Đánh giá hiệu quả của quản trị nhân lực của tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone ....................................................................................74 3.4.1 Năng suất lao động bình quân ..........................................................................74 3.4.2 Chi phí nhân sự ................................................................................................75 3.4.3 Sự hài lòng của nhân viên ................................................................................76 3.5 Đánh giá chung về quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone ............................................................................................77 3.5.1 Những kết quả đạt được ...................................................................................77 3.5.2 Những tồn tại ....................................................................................................78 3.5.3 Nguyên nhân của những tồn tại .......................................................................80 Ch ng 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TRUNG TÂM ĐO KIỂM VÀ SỬA CHỮA THIẾT BỊ VIỄN THÔNG MOBIFONE.............................................................................................................81 4.1 Bối cảnh phát triển, định hướng phát triển và quan điểm quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2019-2025 .81
4.1.1 Bối cảnh phát triển của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone ...................................................................................................................81 4.1.2 Định hướng phát triển của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2018-2025 .......................................................................83 4.1.3 Quan điểm quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone ................................................................................................85 4.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone ...........................................................................85 4.2.1 Giải pháp đối với công tác Hoạch định nhân lực .............................................85 4.2.2 Giải pháp đối với công tác Phân tích công việc ...............................................86 4.2.3 Giải pháp đối với công tác Tuyển dụng ...........................................................87 4.2.4 Giải pháp đối với công tác Đào tạo và phát triển nhân lực ..............................88 4.2.5 Giải pháp đối với công tác Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên..........89 4.2.6 Giải pháp đối với Chế độ đãi ngộ ...................................................................91 4.2.7 Một số giải pháp khác ......................................................................................92 4.3 Một số kiến nghị đối với cơ quan Nhà nước .......................................................98 KẾT LUẬN ..............................................................................................................99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................100
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT STT Kí hiệu Nguyên nghĩa 1 BTS Base transceiver station Trạm thu phát sóng di động 2 CBNV Cán bộ nhân viên 3 CSSR Call setup success ratio Tỷ lệ cài đặt cuộc gọi thành công 4 DN Doanh nghiệp 5 KPI Key Performance Indicator Chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động 6 MNP Mobile number portability Chuyển mạng giữ số 7 LTE Long Term Evolution Công nghệ di động thế hệ thứ 4 8 QTNL Quản trị nhân lực 9 TCT Tổng công ty 10 TAT Thời gian sửa sữa thiết bị 11 TB Thiết bị 12 TP Thành phố 13 TTML Trung tâm mạng lưới 14 SLA Service Level Agreement Cam kết cấp độ chất lượng dịch vụ 15 SON Self Oranizing Network Mạng tự tổ chức i
DANH MỤC BẢNG STT Bảng Nội dung Trang 1 1.1 So sánh giữa đào tạo và phát triển 17 2 3.1 Khái quát tình hình hoạt động của Trung tâm Đo kiểm và 47 Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2018 3 3.2 Quy mô nhân lực của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết 51 bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2019 4 3.3 Cơ cấu nhân lực theo giới tính củaTrung tâm Đo kiểm và 52 Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2019 5 3.4 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của Trung tâm Đo kiểm và 53 Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2019 6 3.5 Cơ cấu nhân lực theo hợp đồng lao động của Trung tâm Đo 55 kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2019 7 3.6 Cơ cấu nhân lực theo trình độ đào tạo của Trung tâm Đo 56 kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2019 8 3.7 Đánh giá của CBNV về công tác hoạch định nhân lực của 58 Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 9 3.8 Đánh giá của CBNV về công tác phân tích công việc của 59 Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 10 3.9 Quy trình tuyển dụng của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa 61 thiết bị Viễn thông Mobifone 11 3.10 Đánh giá của CBNV về công tác tuyển dụng của Trung tâm 61 Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 12 3.11 Hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của Trung tâm Đo 63 kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone ii
13 3.12 Đánh giá của CBNV về công tác đào tạo và phát triển nhân 65 lực Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 14 3.13 Đánh giá của CBNV về công tác đánh giá năng lực thực 67 hiện công việc của nhân viên tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 15 3.14 Đánh giá của CBNV về phúc lợi cho nhân viên của Trung 69 tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 16 3.15 Đánh giá của CBNV về chế độ đãi ngộ của Trung tâm Đo 72 kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 17 3.16 Đánh giá của CBNV về kỷ luật lao động của Trung tâm Đo 74 kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 18 3.17 So sánh Năng suất lao động bình quân của Trung tâm và 75 Năng suất lao động bình quân cả nước giai đoạn 2015-2018 19 3.18 Chi phí nhân sự của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết 75 bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015-2018 20 3.19 Tỷ số Năng suất lao động bình quân/ Chi phí nhân sự bình 76 quân của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone iii
DANH MỤC HÌNH VẼ STT Hình Nội dung Trang 1 1.1 Lợi ích của phân tích công việc 13 2 1.2 Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng 15 3 1.3 Cơ cấu hệ thống đãi ngộ 22 4 2.1 Quy trình nghiên cứu 36 5 3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Trung tâm Đo kiểm và sửa 46 chữa thiết bị viễn thông MobiFone 6 3.2 Thu nhập bình quân theo tháng của CBNV của 68 Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone giai đoạn 2015 -2019 iv
MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bất cứ tổ chức, doanh nghiệp nào, cùng với vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, công nghệ…thì nhân lực có ý nghĩa vô cùng quan trọng giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Nhân lực là cốt lõi tạo nên sự khác biệt, xây dựng uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp trong khách hàng. Nhân lực có khả năng thay đổi công nghệ và nâng cao trình độ tổ chức quản lý nhằm tạo ra hiệu suất tốt nhất cho doanh nghiệp. Vì vậy, công tác tác quản trị nhân lực (QTNL) có ý nghĩa quan trọng đối với mọi doanh nghiệp, tổ chức để có thể tạo ra nguồn nhân lực mạnh, hiệu quả. Tuy nhiên, với xu thế toàn cầu hóa cùng với sự tác động mạnh mẽ và sâu rộng của cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0 đã làm nảy sinh những vấn đề trong công tác quản trị nhân lực tại các doanh nghiệp như hoạch định nhân lực, tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá năng lực thực hiện công việc, chế độ đãi ngộ…. Ở Việt Nam hiện nay công tác quản trị nhân lực chưa được đầu tư quan tâm đúng mức tại các doanh nghiệp dẫn đến tình trạng doanh nghiệp dễ dàng bị loại khỏi cuộc chiến cạnh tranh ngày càng gia tăng. Tổng công ty Viễn thông Mobifone là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Thông tin và Truyền thông, được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993. Hơn 25 năm hình thành và phát triển, MobiFone đã có những bước đi, những chiến lược kinh doanh linh hoạt, phát huy tối đa nội lực cũng như sự phù hợp với tốc độ phát triển của đất nước, của ngành trong từng giai đoạn. Để giữ vững thương hiệu Mobifone trên thị trường, cũng với những khó khăn thách thức của nền kinh tế xã hội, việc tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước đòi hỏi Mobifone phải có các bước đi mới, các chiến lược mới mà trong đó quản trị nhân lực là yếu tố quyết định nhất trong các nguồn lực của một tổ chức. Đặc biệt là năm 2014 Mobifone tách khỏi Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam hính thức chuyển đổi hoạt động theo mô hình Công ty cổ phần. Đây là bước ngoặt quan trọng, có ý nghĩa quyết định đến chiến lược phát triển của Mobifone đặt ra những thách thức lớn trong công tác quản trị nhân sự. Sự thay đổi về chiến lược phát triển ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản trị nhân lực của Mobifone. Vì vậy,xét về phương diện lý luận và thực tiễn, nghiên 1
cứu công tác quản trị nhân lực tại Mobifone và các công ty con, đơn vị trực thuộc Mobifone nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực là thật sự cần thiết. Do đó, tác giả chọn đề tài "Quản trị nhân lực tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone – thuộc Tổng công ty Viễn thông Mobifone (gọi tắt là Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone)” làm đề tài nghiên cứu luận văn của mình. 2. Câu hỏi nghiên cứu - Công tác QTNL hiện nay của Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone có những điểm hạn chế gì ? - Nguyên nhân của các điểm hạn chế trong QTNL tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone là gì? - Làm thế nào để hoàn thiện công tác QTNL tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone ? 3. Mục tiêu nghiên cứu Với đề tài lựa chọn, tác giả đặt ra mục tiêu tổng quát: Hoàn thiện công tác QTNL tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone. Để thực hiện được mục tiêu tổng quát này, đề tài cần thực hiện các mục tiêu cụ thể sau: - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về Quản trị nhân lực: khái niệm, vai trò của quản trị nhân lự, các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực,…. - Phân tích, đánh giá hiện trạng công tác QTNL hiện nay tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone - Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác QTNL hiện nay tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 4. Đối t ợng - Phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Công tác Quản trị nhân lực tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone - Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi về nội dung: Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Phạm vi về không gian: Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 2
Phạm vi về thời gian: Từ năm 2015 đến tháng 3 năm 2019 5. Dự kiến đóng góp của đề tài - Đóng góp về mặt lý luận: Luận văn thực hiện vai trò hệ thống hóa, góp phần làm rõ thêm những vấn đề trong công tác quản trị nhân lực - Đóng góp mới về thực tiễn: Từ việc làm rõ hiện trạng, đặc biệt là những tồn tại, điểm yếu hiện nay tác giả Luận văn đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác QTNL tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông MobiFone. Các giải pháp này có giá trị áp dụng cho Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone và các doanh nghiệp khác tham khảo. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài Phần mở đầu và Kết luận, Luận văn có 04 chương như sau: Chương 1: Tổng quan về tình hình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Thực trạng Quản trị nhân lực tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone Chương 4: Giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân lực tại Trung tâm Đo kiểm và Sửa chữa thiết bị Viễn thông Mobifone 3
Ch ng 1: T NG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ SỞ THỰC TIỄN 1.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 1.1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở nước ngoài Trên thế giới,có rất nhiều các nghiên cứu về quản trị nhân lực : Các lý thuyết về thiết kế hệ thống đào tạo như Lý thuyết của Goldstein và O’Connor, nghiên cứu dựa trên cơ sở của các học thuyết về tạo động lực: mô hình các giai đoạn phát triển nghề nghiệp của J.Ivancevich, mô hình ARCS của J.Keller. Các lý thuyết về đánh giá kết quả đào tạo: mô hình đánh giá đào tạo 4 mức độ của Kirkpatrick + ROI do J.Philips phát triển ,... Trong nghiên cứu thực tiễn, đã có một số các công trình tập trung vào đào tạo, phát triển nhân lực trong các doanh nghiệp như: Tác giả Gill Palmer và Howard F.Gospel trong cuốn “ British Industrial Relations”, 1980, đã phân tích mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, thông qua đó đánh giá chất lượng quản trị nhân lực được triển khai trong mỗi doanh nghiệp. Tác giả Ian Saunders khi thực hiện nghiên cứu “Understanding quality leadership”, 1996, đưa ra các chỉ tiêu cụ thể để đánh giá chất lượng nhân lực trong doanh nghiệp, khẳng định vai trò của nhà quản trị trong việc điều chỉnh hành vi và kết quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp. Tác giả Zhai,X. và Liu,A. trong nghiên cứu “The Relationships between Human Resource Practices and Organizational Performance in Chinese Construction Enterprises”, 2011, đã chỉ ra mối quan hệ giữa hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp xây dựng và chất lượng nhân lực. Vì vậy, muốn đạt được kết quả cao trong kinh doanh nhất thiết phải quan tâm đến việc nâng cao chất lượng quản trị nhân lực trong mỗi doanh nghiệp. 1.1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu ở Việt Nam Đối với các vấn đề cơ bản về quản trị nhân lực thì ở Việt Nam phải nhắc đến các cuốn sách: Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình Quản trị nhân sự (2008); Trần Xuân Hải & Trần Đức Lộc, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực (2013); Nguyễn Ngọc 4
Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực (2014); Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực( 2011), Mai Quốc Chánh & Trần Xuân Cầu, Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực (2013),..... Cũng có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về nhân lực và quản trị nhân lực của các doanh nghiệp khác nhau: - Lê Thị Mỹ Linh (2009), “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế”, Luận án tiến sĩ, trường Đại học kinh tế quốc dân, 2009. Với mục đích nghiên cứu chuyên sâu về phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa, hiểu rõ hơn những khó khăn của doanh nghiệp nhỏ và vừa, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp để phát triển nguồn nhân lực. - Đinh Văn Toàn (2011), “ Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015”, luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận án phân tích một cách hệ thống, toàn diện về phát triển nguồn nhân lực và ảnh hưởng kết quả hoạt động này đến sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Điện lực Việt Nam giai đoạn 2001-2009, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực, đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Tập đoàn Điên Lực. - Nguyễn Thị Mai Phương (2014), “ Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than- Khoáng sản Việt Nam”, Luận án tiến sĩ Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh. Tác giả đã hệ thống hóa, làm rõ cơ sở lý luận về phát triển nhân lực tại tập đoàn kinh tế, nghiên cứu kinh nghiệm phát triển nhân lực tại một số tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước, từ đó rút bài học kinh nghiệm tại Tập đoàn công nghiệp than- khoáng sản Việt Nam. - Lê Anh Dũng( 2015), “Hoàn thiện công tác Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Intimex Việt Nam”, Luận văn thạc sỹ Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn Thông. Tác giả đã vận dụng lý thuyết để ứng dụng vào tình hình thực tế của Công ty cổ phần Intimex Việt Nam, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty với những phương pháp mới đang được các công ty lớn áp dụng hiệu quả. - Nguyễn Thị Thúy Hường (2018), “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần 5
dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả đã chỉ ra được những bất cập trong quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần dược và thiết bị y tế Hà Tĩnh: lãnh đạo chưa nhận thức được tầm quan trọng của công tác quản lý nhân lực, chưa tiến hành hoạch định nhân lực trong dài hạn, việc tuyển dụng chưa đảm bảo sự công bằng, việc đánh giá năng lực của nhân viên chưa phù hợp,...dẫn đến chất lượng nhân sự của Công ty chưa đảm bảo. Tác giả cũng đề xuất một số giải pháp: đổi mới công tác tuyển dụng, công tác đánh giá năng lực nhân viên, hoàn thiện bộ máy quản lý nhân sự,..... - Trần Nguyễn Dũng (2015), “Quản lý nhân lực tại trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Vietel”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học kinh tế- Đại học Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã vận dụng lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp để phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại trung tâm nghiên cứu phát triển thiết bị mạng viễn thông Vietel (VT core) từ 2013-2014 và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại trung tâm 2015-2020. - Thái Thị Minh (2017), “Quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần đào tạo, triển khai dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông Bách khoa Hà Nội”, Luận văn thạc sỹ trường Đại học kinh tế- Đại học quốc gia Hà Nội. Trên cở lý luận đã xây dựng, tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân nhân lực tại Công ty cổ phần đào tạo, triển khai dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông Bách khoa Hà Nội còn nhiều tồn tại về công tác hoạch định nhân lực, tổ chức và bố trí lao động, chế độ đãi ngộ tạo động lực cho người lao động,…. Từ đó, tác giả cũng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại tại Công ty cổ phần đào tạo, triển khai dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông Bách khoa Hà Nội. Trong quá trình tổng hợp các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, tác giả nhận thấy các công trình được thực hiện trong bối cảnh khác nhau. Tuy nhiên, mỗi bối cảnh khác nhau tính chất, hoạt động, sự việc sẽ có những thay đổi đòi hỏi có những nghiên cứu được thực hiện với đối tượng cụ thể, từ đó làm sáng tỏ những lý luận, kết luận từ những công trình nghiên cứu trước. Ngoài ra, tác giả cũng thấy chưa có công trình nghiên cứu nào nghiên cứu về quản trị nhân lực tại Trung tâm đo kiểm và Sửa chữa thiết bị viễn thông Mobifone. Vì vậy, đề tài tác giả lựa chọn là cần thiết và phù hợp. 6
1.2 C sở lý luận về quản trị nhân lực 1.2.1 Khái niệm về nhân lực, quản trị nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm về nhân lực Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Do đó, có thể nói nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực [10, tr. 7]. Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Ngoài ra, thể lực của con người cũng phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác và giới tính. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng con người. Trí lực phụ thuộc vào môi trường làm việc, phong cách quản lý của lãnh đạo, chế độ đãi ngộ của tổ chức… Nhân lực là những tiềm năng của con người đã được lượng hóa bằng những tiêu chuẩn nhất định giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu trong từng thời kỳ. Nhân lực cũng được hiểu là toàn bộ kiến thức chuyên môn, kỹ năng, hiểu biết mà con người tích lũy sau một khoảng thời gian nhằm vận dụng vào thực hiện công việc được giao trong tổ chức. Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO): Nguồn nhân lực của một quốc gia được hiểu là toàn bộ con người trong độ có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực chính là nguồn cung cấp sức lao động cho doanh nghiệp và xã hội, là nguồn lực con người đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một tổ chức trong môi trường cụ thể. Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu là khả năng lao động của xã hội bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động và có khả năng tham gia hoạt động lao động tạo ra của cải vật chất cho xã hội. 1.2.1.2 Khái niệm về quản trị nhân lực Có nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân sự). Khái niệm quản trị nhân lực có thể được trình bày ở nhiều góc độ khác nhau: 7
Với cách hiểu là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nhân lực bao gồm việc hoạch định (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng [10, tr. 8]. Trong bối cảnh nền kinh tế đang phát triển và hội nhập với thế giới đã mở ra nhiều cơ hội việc làm ở các lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, doanh nghiệp. Việc quản trị nhân sự chính là then chốt đón đầu tương lai thành công của các tổ chức, doanh nghiệp. 1.2.2 Vai trò của quản trị nhân lực Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như : vốn, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, cơ sở vật chất, các yếu tố này đều tác động qua lại và có mối quan hệ mật thiết với nhau. Tuy nhiên, những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể học hỏi được, sao chép được, hoặc có thể mua được nhưng yếu tố con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp. Quản trị nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Cụ thể, quản trị nhân lực thể hiện những vai trò sau: - Thứ nhất, quản trị nhân lực tăng cường hiệu quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp: khi hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức hiệu quả đồng nghĩa với việc phát huy năng lực làm việc của con người ở mức triệt để, hiệu quả nhất. Do vậy, mọi hoạt động trong tổ chức cũng được thực hiện hiệu quả nhất. - Thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp. Ngày nay, trong kinh tế tri thức, khi mà trong giá trị sản phẩm có đến hơn 80% là hàm lượng chất xám thì yếu tố con người ngày 8
càng được đặt vào một vị trí quan trọng. Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, tác động vào công cụ lao động, tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hóa cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức, điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược quan trọng và mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt tới mục tiêu của mình. - Thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng và trung tâm nhằm phối hợp các hoạt động quản trị khác trong tổ chức, doanh nghiệp. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: “Tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức” [10, tr. 9]. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân lực. Bên cạnh đó, quản trị nhân lực có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp như: giúp nhà quản trị nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của yếu tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp; Nhà quản trị biết cách ứng xử với người lao động, đánh giá được sự thực hiện công việc của nhân viên.; Thiết lập hệ thống thù lao lao động hợp lý; Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội; Tạo ra môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp gìn giữ và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp…. Tóm lại, Quản trị nhân lực có vai trò to lớn đối với mọi tổ chức, doanh nghiệp. QTNL là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp. 1.2.3 Nguyên tắc của quản trị nhân lực Nhân lực là nguồn tài sản vô giá quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động quản trị nhân lực muốn đạt hiệu quả cần đảm bảo thực hiện những nguyên tắc cơ bản sau đây: 9