Thiết lập lập kế hoạch kinh doanh của Doanh nghiệp

Chia sẻ: O O | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:7

Thêm vào BST

Báo xấu

147
lượt xem 29
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kế hoạch điều thách thức lớn đối với hầu hết các nhà quản lí, đặc biệt với các daonh nghiệp Việt Nam. Làm thế nào để có thể tăng trưởng như kỳ vọng? Đặc biệt là đối với các nhóm dự án việc xác định rõ ràng mục đích yêu cầu là rất quan trọng

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thiết lập lập kế hoạch kinh doanh của Doanh nghiệp

Lập kế hoạch và lịch trình công việc (Dân tri) - Hàng năm, cứ vào dịp tháng 9, không chỉ các nhà quản trị mà cả các nhà ́ quản lý dự án chuyên nghiệp đều bận rộn với các câu hỏi: Năm sau sẽ làm gì? Làm thế nào? Cần thêm bao nhiêu người? Thêm bao nhiều tiền để phát triển? Họ sẽ rất vất vả cùng các cộng sự xây dựng kế hoạch kinh doanh hay kế hoạch hành động cho năm tiếp theo. “Đau đầu” kế hoạch hàng năm Kế hoạch, điều thách thức lớn với hầu hết các nhà quản lý, đặc biệt là với các doanh nghiệp VN. Làm thế nào để có thể tăng trưởng như kỳ vọng? Đặc biệt là với các nhóm dự án, việc xác định rõ ràng mục đích yêu cầu và kế hoạch hành động để đưa team đạt đến mục tiêu sẽ do trưởng nhóm cũng như các thành viên trong nhóm bao gồm nhiều chức năng để đảm bảo tính liên thông, liên bộ phận thảo luận, tranh luận. Dữ liệu cần thiết để xây dựng kế hoạch Từ mục tiêu đã thống nhất căn cứ trên kết quả năm qua và lịch sử 2 đến 5 năm liền kế, sự tăng trưởng của thị trường, mức độ cạnh tranh, thị phần của mình và dung lượng có thể tăng (giảm) của thị trường do sự phát triển hay đình trệ do thay đổi đời sống kinh tế xã hội,… nhóm lập kế hoạch kinh doanh có thể áp dụng các phương pháp đã được kiểm nghiệm qua thời gian để lập kế hoạch làm việc và cùng triển khai kế hoạch đó. Trên thực tế, dù có Project leader nhưng nhóm nên có tác nghiệp liên thông bao gồm các bộ phận chức năng liên quan từ Marketing, sale, sản xuất, HR,... để có sự đóng góp phản biện tích cực cho những phương pháp được kiểm nghiệm qua thời gian có cái nhìn toàn diện và cam kết cao nhất của các bộ phận, từ đó đảm bảo tính khả thi của dự án. Kế hoạch không thể do một người thiết lập Có một suy nghĩ sai lầm dẫn đến việc vô hiệu hóa hoạt động của tập thể công ty là Kế hoạch chỉ do một cá nhân hay một phòng ban thực hiện. Thực tế việc Quản lý và xây dựng kế hoạch là hoạt động cần theo một quy trình từ tổng hợp và phân tích thông tin đầu vào, đến bố trí dàn trải công việc trên nguồn lực (tài lực, nhân lực, vật lực) hiện hữu và giám sát với nỗ lực tập trung do bị ràng buộc bởi thời gian. Từ đó có một kế hoạch hành động trả lời được các câu hỏi 5W (what, why, who, when, where) và 2H (how they do that, how we do that và how much is it) một cách xuất sắc nhất mà các thành viên chức năng liên quan cùng làm việc và cam kết thực hiện. Các công việc này cần liên tục định hướng theo mục tiêu từ giai đoạn khởi đầu đến lúc kết thúc, việc quản lý dự án và xây dựng kế hoạch bao gồm phân bổ con người và nguồn lực, điều phối các hoạt động, sử dụng nguồn lực và kiểm soát hiệu suất hoạt động. Việc lập kế hoạch cần bắt đầu từ mục tiêu do đó làm rõ mục tiêu là điều quan trọng nhất. Làm rõ mục tiêu “Hãy phát triển doanh số năm sau tăng trưởng 30%, duy trì tỷ lệ lợi nhuận, với mức độ tăng trưởng của thị trường được dự báo là tăng 25%. Xác lập rõ các yêu cầu cung cấp thông tin, nhân lực, dòng chảy tiền mặt và các trang thiết bị cần thiết một cách hợp lý để đảm bảo việc
đạt chỉ tiêu doanh số một cách chính xác, đạt hiệu quả về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của khách hàng”. Đó là mục tiêu mà hầu hết các nhà quản lý Marketing, sale,... thường nghe. Vậy mục tiêu này phải được hiểu như thế nào? Như thế nào là “hợp lý”? Như thế nào là “chính xác”? Làm thế nào để thực hiện được điều đó trong thời gian hạn định? Chi phí để thực hiện và số nhân lực yêu cầu ở mức độ nào mới được xem là hiệu quả?... Hay tóm lại, đây là quá trình đặt câu hỏi và phản biện liên tục. Tất cả những câu hỏi 5W, 2H dưới nhiều hình thức, cấp độ,... này đều cần phải được làm rõ, tốt nhất là câu trả lời được đưa ra thảo luận và thống nhất. Qua thực tế hơn 5 năm tư vấn với nhiều doanh nghiệp VN như T., G., B, V, H... cho thấy sự nhầm lẫn tai hại không chỉ của nhân viên mà của cả các nhà quản trị giữa chiến lược và ước mơ, giữa khát vọng và “ảo vọng”. Điều này xảy ra do tư duy đơn chiều và chủ quan. Ví dụ để có chiến lược thì ta cần hiểu thấu đáo 5 yếu tố cấu thành: Mục tiêu mong muốn; Môi trường cạnh tranh; Hiện trạng doanh nghiệp; Đối tượng nhắm đến từ sơ cấp đến thứ cấp và thời gian có thể hoàn tất mục tiêu; thế nhưng hầu hết các doanh nghiệp mới chỉ láng máng khái niệm mục tiêu là ý muốn chủ quan của sếp và còn ở trong đầu sếp chứ chưa được truyền thống đến các bộ phận. Cũng như vậy kế hoạch hành động của doanh nghiệp lại thường do một cá nhân hay một nhóm đơn chức thiết kế trong điều kiện thiếu dữ liệu và sự tranh luận phản biện tích cực của các bộ phận liên quan,... thế nên các kế hoạch thường thiếu thực tiễn và kết quả là chẳng ai muốn theo, chẳng ai muốn làm. Câu hỏi gợi ý Khi các mục tiêu đã rõ ràng và được mọi thành viên chấp nhận, hãy xác định những nhiệm vụ cần hoàn tất để đáp ứng tất cả các mục tiêu đó. Các thành viên trong nhóm cần trả lời những câu hỏi sau: * Mục tiêu là gì? Tại sao phải hoàn tất mục tiêu này? * Tất cả những nhiệm vụ phải thực hiện để đạt được các mục tiêu này là gì? * Đối tượng nhắm đến cuối cùng là ai, ai là những đối tượng trung gian trong quá trình đi đến đối tượng cuối cùng? * Đâu là trình tự tối ưu để thực hiện các nhiệm vụ này? Nhiệm vụ nào có thể thực hiện một cách độc lập, còn nhiệm vụ nào phải được giải quyết nối tiếp nhau? * Từng nhiệm vụ phải được hoàn tất với kế hoạch thời gian như thế nào? * Môi trường cạnh tranh là gì? Có những hoạt động cạnh tranh như thế nào, ở mức độ nào có thể xảy ra? Mức độ tăng trưởng của thị trường là bao nhiêu cho tất cả, thị phần hiện tại của ta là bao nhiêu, xu hướng gia tăng thị phần thời gian qua như thế nào? * Hiện trạng (các yếu tố chủ quan về nhân lực, tài lực, vật lực,...) * Các tiêu chí đánh giá, phương thức đánh giá và các cột mốc đánh giá kết quả và mục tiêu.
Bằng cách liên tục đặt câu hỏi và tìm câu trả lời là giải pháp cho câu hỏi qua tranh luận phản biện tích cực giữa các bộ phận và thành viên liên quan, sự dấn thân, nhận lãnh trách nhiệm và tính cam kết của các thành viên đại diện,... ta có phương pháp xác định nhiệm vụ trọng tâm và với sự điều phối của Project leader, các nhiệm vụ chính và phụ liên quan cùng việc bố trí thời gian, nguồn lực,... cho các nhiệm vụ đó một cách phù hợp sẽ được hình thành. Bí quyết lập lịch trình dự án 1. Xây dựng một danh sách bao gồm các nhiệm vụ cụ thể 2. Nêu rõ kết quả cần đạt được cho từng hoạt động, ví dụ: sản phẩm mẫu để thăm dò thị trường 3. Dùng những kết quả đó làm cơ sở lập lịch trình dự án với các điểm mốc và ngày đến hạn thực tế 4. Nhận biết những khâu đình trệ có thể làm đảo lộn lịch trình 5. Xác định các biện pháp loại trừ những nguyên nhân gây đình trệ. Các rủi ro có thể gặp phải trên quá trình đi đến mục tiêu 6. Thiết lập hệ thống kiểm soát và truyền thông để cập nhật và điều chỉnh lịch trình 7. Đảm bảo những thành phần liên quan sẽ tham gia và nắm bắt được thông tin về tiến độ dự án, cũng như bất kỳ sửa đổi nào về lịch trình 8. Các giải pháp dự phòng và phương thức chuẩn bị áp dụng khi cần thiết. 9. Một điều quan trọng là mỗi cá nhân tham gia vào nhóm lập kế hoạch cần có tư duy tích cực nhằm giải quyết vấn đề và ngay chính các cá nhân đó cũng cần là những người quản lý tốt công việc của mình và có thể đại diện cho bộ phận chức năng của mình trong việc bàn thảo kế hoạch với các bộ phận khác. Lý Trường Chiến Chuyên san Trí Tri
Nghệ thuật và khoa học xây dựng kế hoạch ( Bình chọn: 2 -- Thảo luận: 1 -- Số lần đọc: 11201) Mọi tổ chức đều phải cố gắng hướng nỗ lực của mỗi cá nhân vào m ục tiêu chung. Do đó, khung k ế hoạch được các vị trí quản lý cấp cao hoạch định và điều chỉnh là rất quan tr ọng: h ỗ trợ hình thành m ục tiêu và chiến lược, tạo ảnh hưởng với quá trình hình thành hành vi, và đ ịnh h ướng ph ương th ức giao tiếp, điều phối và điều khiển hành vi của các thành viên nhằm t ạo ra s ự th ống nh ất trong ho ạt đ ộng c ủa tổ chức. Bằng cách đó, tổ chức đạt được mục tiêu mong muốn. Hệ thống lập kế hoạch của doanh nghiệp có sản phẩm là bản kế hoạch tổng thể các hoạt động cần thực hiện nhằm đảm bảo tăng trưởng và thịnh vượng lâu dài. Nhiều nhà nghiên cứu cho r ằng quá trình lập kế hoạch là một nghệ thuật. Các nhà nghiên cứu khác lại kh ẳng định đây là m ột khoa h ọc. Trên th ực tế, quá trình lập kế hoạch là cả hai. Khó khăn nằm ở chỗ xác định chắc chắn vị trí của doanh nghiệp trong quá trình phát triển liên tục. Một hệ thống hoạt đ ộng t ốt trong môi tr ường ổn đ ịnh không đ ảm b ảo sẽ tiếp tục vận hành trơn tru dưới các điều kiện bất thường. Mô hình ra quyết đ ịnh hợp lý có tính phù hợp cao nhất khi người ra quyết định có thể dự báo hoàn hảo các biến đổi c ủa môi tr ường. Khó khăn của công tác lập kế hoạch thường nảy sinh trong các điều kiện: o Khi độ phức tạp của vấn đề cần quyết định vượt quá khả năng bao quát của ng ười ra quy ết đ ịnh; o Khi nguồn lực cần thiết vượt quá khả năng đáp ứng của doanh nghi ệp; o Khi doanh nghiệp phải đối mặt với quá nhiều sự bất ổn; và, o Khi các động thái của đối thủ cạnh tranh làm vô hiệu các chiến l ược. Hai nhân tố có có tác động chủ đạo tới chiến lược quyết định có thể kế tới là: niềm tin vào quan hệ nhân-quả; và lựa chọn kết cục có thể xảy ra. Phân chia theo tính tất định và bất định có thể đưa ra 4 loại quyết định: quyết định dựa trên tính toán, quyết định d ựa trên phán đoán, quy ết đ ịnh tho ả hi ệp, hoặc quyết định gây áp lực. Mức độ chắc chắn của môi trường phụ thuộc rất lớn tính phức tạp và tính ổn đ ịnh c ủa chính môi tr ường. Trong môi trường ổn định, số kết cục là hữu hạn, trong khi đó, môi trường biến đ ộng cho m ột kho ảng rộng các kết quả. Thêm vào đó, các điều kiện thường xuyên biến đ ổi làm cho vi ệc ti ếp c ận các thông tin cần thiết phục vụ quá trình ra quyết định càng khó khăn hơn. Khi môi trường liên t ục bi ến đ ổi, h ệ th ống phải không ngừng học cách điều chỉnh. Hệ thống không thể chỉ dựa vào các th ủ t ụ và kinh nghi ệm quá khứ mà còn phải có khả năng đối mặt với tình huống mới trong đó, mỗi thành viên ph ải h ọc cách v ận dụng các phương pháp mới. Thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào việc tập hợp và huy động các nỗ l ực cá nhân vì m ục đích chung nhiều hơn là tạo áp lực với mỗi thành viên. Hiệu quả s ản xuất kinh doanh s ẽ đ ược c ải thi ện thông qua: (1) nhận thức rõ ràng vai trò của từng thành viên trong doanh nghiệp; và (2) s ử d ụng h ệ th ống k ế hoạch phù hợp. Trong một số tình huống, thành viên của doanh nghi ệp có nguy ện v ọng và kh ả năng ra thực hiện yêu cầu, hiểu rõ kỳ vọng của người đưa ra yêu cầu, và nhận th ức đ ược cấu trúc m ạch l ạc và định hướng rõ ràng là chìa khoá dẫn tới thành công. Trong những tình huống nh ư v ậy, m ọi kh ả năng đều được xem xét, các kết cục đã được biết trước, và tiêu chí đánh giá quy ết đ ịnh có th ể đ ược xác đ ịnh dễ dàng và tin cậy. Ra quyết định là vấn đề của ki ểm tra các ph ương án có khả năng thay th ế, và l ựa chọn phương án tối ưu. Nhà quản lý đặt ra mục tiêu và ki ểm soát nhân viên trong môi tr ường làm vi ệc gắn bó với các công việc và mục tiêu cụ thể, đồng thời quan tâm t ới năng l ực hoàn thành và khen thưởng dựa trên kết quả công việc. Một định hướng xác định rõ vai trò của mỗi thành viên và miêu tả rõ ràng m ục tiêu c ủa doanh nghi ệp cho phép các quyết định có tính thống nhất cao là nguyên nhân của hiệu suất làm cao. B ởi khi đó, các quan hệ nhân-quả được hiểu đầy đủ môi trường tương đối ổn định. Tuy nhiên, phong cách này cũng có thể tạo ra các kết quả bất ngờ do thay đổi quá nhanh của hoàn cảnh hoặc quan hệ nhân-qu ả không rõ ràng. Trong tình thế này, dựa vào ý kiến và cam kết của các thành viên đ ể đ ưa ra các ước l ượng và đi ều chỉnh của nhóm là cách làm thích hợp. Kết quả kinh doanh trong hoàn cảnh cơ cấu ra quyết định có cấu trúc yếu s ẽ đ ược c ải thi ện khi quá trình hành vi được xem xét và quản trị phù hợp. Đó là vì ng ười ra quy ết định không có ý th ức v ề các tiêu chí, phương án thay thế hay kết quả để xác định hiện trạng hoạt đ ộng của doanh nghi ệp. Thêm vào đó,
các nhân tố được xem xét là phức tạp và không thể dễ dàng xác định, giải pháp t ối ưu rất khó đ ạt đ ược. Để thay thế, người tham gia quá trình ra quyết định có th ể viện d ẫn các giải thi ết, tr ực giác, “phán đoán”, kinh nghiệm, và cả vận may. Trong các tình huống thiếu tính cấu trúc, các quy ết đ ịnh đ ược đ ưa ra d ựa trên thông số từ các cá nhân có trách nhiệm và sẵn sàng chia s ẻ quyết định và thông tin trong b ầu không khí cởi mở. Nhà quản lý trong hệ thống kế hoạch như thế cần g ạt b ỏ các tr ở ng ại trong giao ti ếp cá nhân để có thể phối hợp tốt nhất với nhóm ra quyết định. Công việc của nhân sự quản lý cao cấp là xác định hướng đi, đánh giá môi tr ường kinh doanh và quy ết định xem quá trình ra quyết định sẽ được chia sẻ. Các vị trí lãnh đ ạo này cũng có trách nhi ệm c ải thi ện và khuyên khích hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên, khi cấu trúc c ủa v ấn đ ề th ường xuyên thay đổi, thì doanh nghiệp sẽ phải thích ứng bằng cách tìm ra vị trí riêng bi ệt, an toàn, và ổn đ ịnh ho ặc tìm cách chế ngự môi trường với chiến lược mạnh mẽ và sáng t ạo với các tính toán c ẩn tr ọng về r ủi ro. Phân tích chặt chẽ và định hướng cụ thể của người lãnh đạo, không khí c ởi m ở gi ữa các thành viên c ủa nhóm ra quyết định, hay việc phát triển các kịch bản và tình huống nếu để tách r ời s ẽ không đ ảm b ảo hiệu quả hoạt động cao cho doanh nghiệp. Sự kết hợp hoàn hảo thường ch ỉ đ ạt đ ược khi các m ục tiêu của doanh nghiệp có sự thống nhất cao. Trong hoàn cảnh doanh nghiệp không có đ ược c ấu trúc này, quyết định cần có sự tham gia của nhiều thành viên. Vào các thời đi ểm mà đi ều ki ện môi tr ường liên t ục biến đổi và không chắc chắn, các quyết định cần có tính linh hoạt cao. Ng ười l ập k ế hoạch hi ểu qu ả nhận thức rõ ràng rằng để có khả năng lập kế hoạch tốt cần các k ỹ năng phân tích, c ảm nh ận tr ực quan, và giao tiếp cũng như nắm được bí quyết áp dụng các hệ th ống l ập k ế hoạch khác nhau đ ể đ ạt được lợi thế tối đa trong từng hoàn cảnh. Trần Trí Dũng (Tổng hợp)
Tản mạn chuyện lập kế hoạch kinh doanh Vũ Hữu Mạnh 11:24' AM - Thứ bảy, 02/07/2005 Công việc của tôi như đang rối tung lên, mọi việc dồn đến luôn quan trọng và cấp bách thúc ép tôi phải giải quyết. Tôi cảm thấy mình như bị cuốn vào công việc. Tôi cố gắng tìm giải pháp bằng cách tăng thời gian làm việc và cường độ làm việc của mình hơn nữa song dần dà sức ép công việc khiến tôi kiệt sức. Nhân viên dưới quyền cũng như các phòng ban trong công ty tôi dường như thiếu sự gắn kết trong các hoạt động. Việc mà họ có thể làm là đẩy vấn đề lên cấp trên chờ quyết định. Một lúc nào đó nhà quản lý phải đối đầu với tình hình này và chính lúc đó họ đã đối đầu với việc thiếu hụt một kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh hợp lý. Thông thường, trong giai đoạn đầu khi qui mô hoạt động còn nhỏ không nhiều các doanh nghiệp Việt Nam ý thức được tầm quan trọng của việc xây dựng cho mình một kế hoạch kinh doanh bài bản. Do qui mô nhỏ, mọi hoạt động dường như đều nằm trong sự kiểm soát của chủ doanh nghiệp hay nhà quản lý. Họ duy trì cách làm việc theo cách giải quyết sự kiện và sự ăn ý gắn kết giữa các thành viên trong nhóm như trong gia đình. Theo thời gian, tình hình dần thay đổi thậm chí trong một số doanh nghiệp tình hình thay đổi một cách nhanh chóng. Quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh phình ra nhanh chóng cùng sự phát triển nóng của xã hội Việt Nam. Tình hình cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường hàng hoá dịch vụ cũng như ngay trong thị trường về nguồn nhân lực. Phát triển là tín hiệu tốt với doanh nghiệp song cũng đẩy họ vào tình thế mất cân bằng. Nhà quản lý mất dần sự kiểm soát với tình hình. Nỗ lực cá nhân không đủ bù đắp sự thiếu hụt tạo ra do áp lực công việc. Giải quyết các sự kiện không có khả năng gắn kết tổng thể theo định hướng xuyên suốt toàn công ty. Thực tế này đẩy nhà quản lý - những người xa lạ với việc lập kế hoạch, những người cho việc lập kế hoạch chỉ là công việc mang nặng lý thuyết - đến với thực tế buộc họ phải biết dừng lại để hoạch định cho những đường đi nước bước của mình một cách khôn ngoan hơn. Việc lập kế hoạch kinh doanh trên thực tế là một công cụ không thể thiếu của nhà quản lý và giống như mọi công cụ khác nó đòi hỏi nhà quản lý phải có kỹ năng sử dụng một cách chuyên nghiệp. Không ít nhà quản lý sử dụng không thành thạo công cụ này. Họ than phiền kế hoạch chỉ là thứ vẽ trên giấy tờ. Kế hoạch là thứ không bao giờ thực hiện được. Thậm chí, tệ hơn, nhân viên chẳng bao giờ thực hiện thậm chí không biết những thứ trong kế hoạch họ đề ra. Lỗi lớn nhất mà các nhà quản lý này mắc phải là họ đã không trả lời được hai câu hỏi lớn nhất của một kế hoạch kinh doanh. Câu hỏi về mặt công việc và câu hỏi về mặt con người. Để trả lời câu hỏi về mặt công việc, một kế hoạch kinh doanh phải được xuất phát từ việc phân tích chuỗi hoạt động sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ thị trường, người tiêu dùng đến kênh phân phối, công ty, đối thủ cạnh tranh cho tới hoạt động sản xuất nguồn cung ứng. Từ kết quả các phân tích này, nhà quản lý tổng hợp và đúc rút ra những điểm mấu chốt quyết định điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và đe dọa đối với công ty (SWOT).
Lật ngược trở lại với những điểm mạnh có được công ty sẽ phải làm gì để khai thác tận dụng các cơ hội, khắc phục các điểm yếu và hạn chế các đe dọa sẽ có thể xảy ra. Từ những phân tích này, để nhà quản lý xác định cho mình một mục đích cần hướng tới và nỗ lực để đi tới mục đích của mình bằng cách chia nhỏ thành các mục tiêu trong từng giai đoạn cụ thể. Xây dựng các chiến lược, cách thức để đạt được các mục tiêu đó và cụ thể hoá thành các kế hoạch hành động với các nguồn lực và chi phí phù hợp. Một vấn đề cần lưu ý - mà đây cũng là một lỗi thường gặp nhất ở nhà quản lý - là các mục tiêu trong những giai đoạn cụ thể phải đảm bảo các tiêu chí cơ bản. Cụ thể, đo lường được, tham vọng, có thể đạt được, tương thích và thời hạn hoàn thành (SMART). Thêm vào đó, nó cần thiết phải trả lời được các câu hỏi: tại sao phải thực hiện? Ai sẽ là người thực hiện? Sẽ phải thực hiện cái gì? Thực hiện ở đâu và thực hiện bằng cách nào? Hơn thế nữa kế hoạch kinh doanh phải được đặt trong bối cảnh qui hoạch của một chiến lược tổng thể chung của công ty với tính nhất quán và xuyên suốt... Với cách như mô tả ở trên, ta đã phần nào khái quát được câu trả lời về mặt công việc. Song chỉ trả lời câu hỏi về mặt công việc là chưa đủ, nhà quản lý cần phải trả lời câu hỏi về mặt con người. Những người tham gia có tin vào kế hoạch của cấp trên đưa ra hay không? Họ có tin vào người lãnh đạo dẫn dắt họ hay không? Việc hoàn thành kế hoạch đặt ra hay không đạt được có ý nghĩa hay ảnh hưởng gì với họ hay không? Các mục tiêu là SMART với nhà quản lý, song có SMART với họ hay không?... Nếu câu trả lời là "không" thì nhà quản lý vẫn chưa thực sự trả lời câu hỏi về mặt con người. Điều đó đồng nghĩa với việc dù cho một kế hoạch có được tính toán phân tích và xây dựng công phu đến đâu đi chăng nữa nó vẫn sẽ chỉ tồn tại trên giấy tờ và có nguy cơ thất bại cao. Hay nói cách khác, nhà quản lý cần phải nhìn nhận vấn đề như hai mặt của một bàn tay, một mặt là công việc, một mặt là con người. Thiếu một trong hai mặt đó sẽ không thể tạo nên một bàn tay hay một kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh.