intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: Thực hiện chiến lược hội nhập toàn diện tại Tập đoàn điện Westinghouse (WEC) và Thế giới Disne

Chia sẻ: Mvnc Bgfhf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:46

Thêm vào BST
Báo xấu
100
lượt xem 9
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Thực hiện chiến lược hội nhập toàn diện tại Tập đoàn điện Westinghouse (WEC) và Thế giới Disne

  1. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Tiểu luận Thực hiện chiến lược hội nhập toàn diện tại Tập đoàn điện Westinghouse (WEC) và Thế giới Disney
  2. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 LỜI MỞ ĐẦU Quản trị chiến lược (tiếng Anh: strategic management) là khoa học và nghệ thuật về chiến lược nhằm xây dựng phương hướng và mục tiêu kinh doanh, triển khai, thực hiện kế hoạch ngắn hạn và dài hạn trên cơ sở nguồn lực hiện có nhằm giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được các mục tiêu dài hạn của nó. Chiến lược là gì?: Chiến lược là phương hướng và phạm vi hành động của một tổ chức về dài hạn để nhằm mục tiêu đạt được lợi thế kinh doanh thông qua việc xác định nguồn lực hiện có thể sử dụng trong môi trường kinh doanh xác định để nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đảm bảo lợi ích cho tất cả các Tác nhân liên quan (stakeholder) Một cách cụ thể hơn chiến lược là nhằm:  Đạt được mục tiêu của doanh nghiệp về dài hạn (kinh doanh & trách nhiệm xã hội) một cách bền vững (sustainable)  Thị trường hoặc phân khúc thị trường mà công ty sẽ kinh doanh, những chiến thuật kinh doanh sẽ được áp dụng.  Doanh nghiệp làm sao để chiếm ưu thế so với đối thủ trong những thị trường đó với những đối tượng khách hàng cụ thể?  Cần dùng những nguồn lực gì (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, bí quyết công nghệ,..) để có thể đạt được mục tiêu đó.  Những nguy cơ tiềm ẩn từ bên ngoài có thể ảnh hưởng đến sự thực thi chiến lược: môi trường, cạnh tranh, chính trị, tài nguyên,.. cá kế hoạch phòng ngừa rủi ro?  Những giá trị mà doanh nghiệp sẽ mang đến cho Chủ sở hữu và Xã hội mà doanh nghiệp là Thành viên Xét về quá trình, quản trị chiến lược được xem như là một quá trình quản lý bao gồm việc hình thành một tầm nhìn chiến lược (strategic vision), thiết lập những mục tiêu, soạn thảo một chiến lược, thực hiện chiến lược đó, và theo thời gian phải điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh. Một số nhiệm vụ của Quản trị Chiến lược: Xác định mục tiêu - mục đích kinh doanh Chiến lược và phạm vi chiến lược kinh doanh Sách lược và Tiêu chuẩn đạo đức Kinh doanh Văn hóa và Những Giá trị căn bản của Doanh nghiệp Những Cam kết đối với cộng đồng Xã hội và Cổ đông
  3. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Lời cảm ơn Chúng tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến thầy Nguyễn Văn Nghiến đã tận tình hướng dẫn cũng như cung cấp tài liệu để chúng tôi có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Đồng cảm ơn các bạn trong lớp, đồng nghiệp đã giúp chúng tôi thu thập các tài liệu liên quan đến đề tài nghiên cứu này. Nhóm 10: - Nguyễn Thị Hồng Nhung - Lê Trọng Phú - Bùi Thị Thu Phương - Đặng Thanh Phương - Vũ Quý
  4. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 MỤC LỤC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN .......................................2 Tình huống 1: Thế giới Disney......................................................................................2 Tình huống 2: Tập đoàn điện Westinghouse (WEC) .....................................................4 GIỚI THIỆU .................................................................................................................7 HƯỚNG TỚI MỘT TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI................................................. 11 THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC ................................................................................. 17 HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ ............................................................................................. 21 GIÁ TRỊ CHIA SẺ VÀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ............................................... 23 TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG THIẾT KẾ TỔ CHỨC: ....................................... 388 ĐẠO ĐỨC KINH DOANH ......................................................................................... 40 TÓM TẮT .................................................................................................................. 424 1
  5. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC (II): HỘI NHẬP TOÀN DIỆN Tình huống 1: Disney World: - Khái niệm về các biện pháp thiết kế tổ chức. Tình huống 2: Tập đoàn điện Westinghouse. - Tại sao các biện pháp thiết kế tổ chức đặc biệt quan trọng giúp hãng đạt được sự hội Giới thiệu. nhập? Chuyển sang tổ chức mạng lưới. - Tại sao nhiều công ty đang chuyển dần Các biện pháp thiết kế tổ chức. thành tổ chức "có mạng lưới"? Các chính sách về nhân lực. - Các chính sách về nhân sự và khen thưởng Các hệ thống đánh giá thành tích và phần được nhiều công ty sử dụng? thưởng. - Làm thế nào để văn hóa tập thể góp phần Giá trị chia sẻ và văn hoá tập thể. tạo lợi thế cạnh tranh? Một cái nhìn tổng quan của các biện phát - Những nguy cơ của việc dựa vào văn hóa thiết kế tổ chức. tập thể và các biện pháp tổ chức như trên trong thời gian dài. Thảo luận và các câu hỏi thực hành. Tình huống 1: Disney World Khu phức hợp giải trí Disney World ở gần Orlando, Florida là nơi giải trí gia đình lớn nhất thế giới. Disney World nằm trên một vùng rộng hơn 28000 mẫu Anh, với lực lượng lao động hơn 33000 nhân viên. Điểm thu hút trung tâm của khu giải trí khổng lồ này là công viên Magic Kingdom, một khu vui chơi rộng lớn và thú vị với địa hình kỳ lạ như bầu trời Celestial, thiên đàng, song Amazon, đất khủng long, hẻm núi tuyệt đẹp Grand, hang của Tôm Sawyers và đáy biển Đông. Phần lớn những đứa trẻ không được tới công viên như mong muốn của chúng. Vì vậy, Disney World luôn luôn là kỳ nghỉ tại chỗ hàng đầu cho trẻ em và người lớn. Disney World – công viên nổi tiểng ở Florida chỉ là một phần của tập đoàn Disney, các hoạt động tưởng tự ở Anaheim, Califirnia và những chi nhanh ở Châu âu và Nhật Bản. Cô be lọ lem cao chót vót của Castle trong Magic Kingdom của mỗi công viên Disney ở Florida, California, Pháp, Nhât Bản là biểu tượng của Tông công ty Disney. Magic Kingdorm cũng tượng trưng cho những giấc mơ của hành phúc trở thành sự thật. Disney đã có hơn 23 triệu khách lượt đến địa điểm Florida hàng năm. Công viên này thoả mãn các mục đích của du khách: giải trí, mạo hiểm, vui chơi... Những gì mà khách hàng có có được khi vui chơi tại đây lớn hơn nhiều so với số tiền hơn 1 tỷ $ họ đã chi trả mỗi năm tại đây. Với ý nghĩa này, nó không còn đơn thuần chỉ là nơi nghỉ ngơi thư giãn mà còn là ngành kinh doanh cung cấp dịch vụ về các trải nghiệm xúc cảm. 2
  6. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Nhân tố làm nên thành công của Disney World: Một phần các cảm xúc mà du khách có được nhờ vào sự bài trí ấn tượng làm cho họ có cảm giác lạc vào rừng rậm, đầm lầy, hang động, biển khơi thực sự. Gian ẩm thực của công viên cũng đóng vai trò quan trọng với nhiều kiểu kiến trúc của các quốc gia với nhiều món ăn của hầu hết các vùng. Tuy nhiên, điều cốt lõi mang đến sự kỳ diệu của Disney lại là hơn 10.000 nhân viên. Họ là những người phục vụ, hướng dẫn viên, người làm trò tiêu khiển, bảo vệ, tất cả đều luôn tiếp xúc với khách hàng. Vì không khí vui vẻ và thư giãn du khách có được phần lớn mang lại từ cách ứng xử của nhân viên nên Disney đã áp dụng cẩn thận các phương pháp để kiểm soát và tác động đến thái độ của nhân viên. Bên cạnh đó, nhân tố con người của Disney World phải kể đến các biện pháp đặc biệt mà Disney dùng để đạt mục tiêu này gồm các biện pháp sau: Tuyển dụng: Disney hạn chế chỉ thuê người có vẻ bề ngoài lôi cuốn, ăn mặc đẹp, đó là những người có tác động tốt tới công chúng. Những người Disney thuê thích làm việc với mọi người và vẫn giữ vẻ duyên dáng ngay cả trong điều kiện bị áp lực. Xã hội hóa: Tất cả những người mới được tuyển dụng đều trải qua 1,5 ngày đào tạo chính thức gọi là "Truyền thống 1". Mục đích chính của khoá đào tạo này là để nhân viên mới thấm nhuần các giá trị cơ bản của công ty. Những người mới được cung cấp một cái nhìn tổng quan về lịch sử hình thành của công ty và được giới hiệu triết lý người sang lập nổi tiếng của nó . Bốn "quy tắc" chính của công ty đó là: an toàn, nhã nhặn, trình diễn và hiệu quả, được mô tả và tầm quan trọng của nó được đặc biệt nhấn mạnh. Những thành viên được giới thiệu những từ mới đặc biệt Disney sử dụng để củng cố nhiệm vụ “trải nghiệm sự giải trí” là trung tâm. Ví dụ, những người mới được tuyển dụng được gọi là "thành viên đóng vai" chứ không phải người làm thuê, họ có "vai trò" chứ không phải công việc, họ diện "trang phục" chứ không phải đồng phục, phục vụ "khách quí" chứ không phải khách hàng. Nhân viên mới được mong chờ hiểu được cái mà khách hàng mong đợi được nhìn thấy và cái mà Disney muốn những người khách quý đó trải nghiệm. Họ được đào tạo cách phục vụ khách hàng tốt nhất theo từng vị trí và được mong chờ cư xử nhất quán với những nuyên tắc cơ bản của Disney Đào tạo nghề: Các vị trí nhân viên vận hành các trò mạo hiểm được đào tạo cẩn thận trước khi được phép làm thực tế trên hiện trường tại công viên. Mỗi cá nhân cần nắm vững bản mô tả công việc khoảng 30 trang, mô tả những ứng xử cụ thể cần thiết trong vai trò vận hành. Sau đó, họ ôn luyện thực tập vai của mình dưới sự hướng dẫn cụ thể cho đến khi đạt được trình độ nghiệp vụ cao. 3
  7. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Thước đo đánh giá công việc thực hiện: Người quản lý không thể giám sát trực tiếp nhân viên một cách dễ dàng vì công viên quá rộng. Tuy nhiên, họ cần biết thái độ của nhân viên để có khen thưởng kịp thời. Một trong các nguồn thông tin đó là lấy từ nguồn thư góp ý của khách hàng (họ nhận được hàng chục nghìn thư mỗi năm). Tất cả các thư nhận trong tuần được tóm tắt trong "báo cáo nhận xét khách hàng", sau đó được phát cho các quản lý và người giám sát. Nó được phân loại nhận xét khen ngợi hay phàn nàn và chỉ ra vị trí cụ thể trong công viên. Người quản lý cũng nhận được thông tin về nhân viên thông qua việc giám sát các hoạt động hàng ngày của Phòng Kỹ thuật Nghiệp vụ. Số liệu thu thập từ bộ phận này được thể hiện trong các báo cáo chất lượng, các nghiên cứu thời gian chờ đợi và các tài liệu khác...rồi phân phát định kỳ tới các nhà quản lý và nhân viên trong công viên Khen thưởng: Nhân viên làm việc theo giờ của công viên cũng được trả công như các nhân viên khác trong vùng Orlando. Vì vậy, hầu hết mọi người không coi thu nhập bằng tiền là nguồn động viên duy nhất của họ. Nhiều người làm việc chỉ với lý do muốn được vui vẻ hoặc có kinh nghiệm. Làm việc trong môi trường kinh doanh mở và được kết bạn với các nhân viên khác là điều quan trọng với các bạn trẻ, những người đã làm vài năm ở Disney. Những người làm ở đây thường cảm thấy họ học hỏi được những kỹ năng sống đặc biệt tồn tại trong suốt cuộc đời. Tình huống 2: Tập đoàn Điện Westinghouse (WEC) Quá trình lịch sử của công ty: Trước tháng 2/1998, WEC gồm hơn 20 đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) liên quan chặt chẽ với một loạt các ngành CN khác nhau. Một công ty trị giá 9,6 tỷ $ (1997) đã có tài sản biến động dữ dội trong thập kỷ qua, Westinghouse đã tốn nhiều tiền để đa dạng hóa một loạt các ngành kinh doanh không liên quan với nhau và chỉ được kết quả là không đủ năng lực quản lý chúng hiệu quả. Trong những năm 80s và 90s, tập đoàn này đã mở rộng ra các ngành kinh doanh đa dạng như hệ thống xử lý chất thải độc hại, nội thất văn phòng, hệ thống bảo vệ, hệ thống sinh năng lượng, động cơ, sản phẩm phân phối điện, phát thanh và truyền hình và thậm chí các lĩnh vực rộng lớn như hệ thống an ninh của toà nhà, dịch vụ tài chính và cộng đồng hưu trí. Một số nguyên nhân cơ bản dẫn đến việc thu hẹp kinh doanh của tập đoàn Điện Westinghouse: Một số doanh nghiệp Westinghouse là khá quen thuộc với người tiêu dùng.Ví dụ, Tập đoàn truyền hình cáp và hệ thống đúc rộng W được tìm thấy trong nhiều thành phố lớn, và Westinghouse là nhà cung cấp hàng đầu của các hệ thống an ninh gia đình.Người 4
  8. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 tiêu dùng vẫn nhận ra tên Westinghouse được tìm thấy trên nhiều thiết bị chủ nhà chính yếu của họ.Trong thực tế, mặc dù, Westinghouse đã không được trong các thiết bị điện tử tiêu dùng hoặc doanh nghiệp thiết bị nhà cho hơn hai mươi năm.Cạnh tranh từ nước ngoài chi phí thấp, chất lượng cao sản xuất Nhật Bản nhắc Westinghouse quản lý để bán đồ điện tử tiêu dùng và các hoạt động truyền hình cho các công ty khác trong thời gian cuối những năm 1970.Trong cùng thời gian, Westinghouse cũng đã bán nhóm thiết bị gia dụng lớn (tủ lạnh, lò nướng, thiết bị nặng) để trắng hợp nhất, một công ty hàng đầu trong ngành công nghiệp đó. Kinh doanh ánh sáng bóng đèn điện của nó đã được bán cho Philips trong giữa những năm 1980 để nâng cao tiền mặt cho vụ mua lại khác.Năm 1989, Westinghouse đã bán được truyền tải điện rất lớn và kinh doanh phân phối để Asea-Brown Boveri (ABB) trong một giao dịch phức tạp kéo dài hơn hai năm.Vào đầu những năm 1990, hầu hết các doanh nghiệp Westinghouse tập trung vào khách hàng công nghiệp và các ứng dụng quốc phòng, với một vị trí thị trường tiếp tục nhỏ trong phát sóng và các doanh nghiệp truyền hình cáp. Không còn là một công ty khổng lồ trong lĩnh vực ban đầu hệ thống năng lượng mà nó đã giúp đi tiên phong. Ngay cả khi gần đây nhất là năm 1995, Westinghouse tiếp tục mua và bán doanh nghiệp khác nhau để thúc đẩy lợi nhuận doanh nghiệp. Ví dụ, trong tháng 2 năm 1994, Westing nhà bán đơn vị cung cấp điện để Clayton Dubilier và Rice, một công ty đầu tư New York, trong một nỗ lực để tiếp tục giảm nợ nặng nề của công ty. Trong tháng 3 năm 1994, Westing nhà mua Norden Systems, Inc, từ United Technologies. Norden hệ thống radar kiểm soát không lưu lượng truy cập bổ sung Westinghouse của hệ thống radar phòng chuyên môn. Tuy nhiên, tác động quan trọng nhất là việc mua tập đoàn CBS vào tháng 9/1995. CEO Michael Jordan tin rằng CBS sẽ củng cố vị trí của Westinghouse trong ngành công nghiệp phát thanh truyền hình, nơi sự cạnh tranh đỡ căng thẳng hơn so với ngành công nghiệp. Hơn nữa, việc này giúp hãng dứt khoát tránh khỏi dựa dẫm vào các ngành cũ bắt đầu phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt từ ABB, Mitsubishi,..Thực tế, ngành kinh doanh điện và công nghiệp đã từng đưa Westinghouse trở nên có danh tiếng và có thành tựu trong vài thập kỷ trước nay đã trở thành gánh nặng tài chính khổng lồ cho công ty. Nhiều ngành kinh doanh trong số này (radar, động cơ, năng lượng) trước đây đã từng dẫn đầu về công nghệ, giờ đây kém sức cạnh tranh. Westinghouse thường có chi phí sản xuất cao hơn so với các đối thủ và cũng không giành được vị trí dẫn đầu chắc chắn trong bất cứ ngành kinh doanh nào. Sự rút lui cuối cùng của Westinghouse khỏi ngành kinh doanh chủ chốt có nguyên nhân bởi nhiều sai lầm về tài chính và hệ thống kiểm soát tổ chức quản lý tồi xảy ra trong suốt 2 thập kỷ qua. 5
  9. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Các chi phí tổ chức và tài chính dài hạn kiểm soát và quản lý đa dạng hóa trên diện rộng của Westinghouse đã nặng. Năm 1993 và 1994, ví dụ, Westinghouse đã buộc phải thực hiện tái cơ cấu lớn đã được tốn kém cho các bên liên quan và nhân viên của mình. Gần 3 tỷ $ đã được viết trong thời gian này vì những khó khăn tài chính cơ bản trong một số doanh nghiệp Westinghouse.Giám đốc điều hành lâu đời của Westinghouse, Paul Lego, đã bị sa thải khỏi vị trí của mình vào đầu năm 1993 vì những thiệt hại tiếp tục.Trong một vài tình huống nổi tiếng, hiệu suất của một số doanh nghiệp Westinghouse đã được rất ảm đạm mà nó bị hủy hoại của toàn bộ công ty sự sống còn. Các dịch vụ tài chính của Westinghouse của công ty con và đơn vị năng lượng hạt nhân của nó là trường hợp tại điểm. Trong những tình huống khác, chẳng hạn như robot, đầu tư ban đầu của Westinghouse trong những gì xuất hiện là một ngành công nghiệp hấp dẫn đã bị thất bại vì không có khả năng cạnh tranh hiệu quả chống lại các đối thủ cạnh tranh tập trung hơn. Dịch vụ tài chính Công ty con này cung cấp tài chính cho một loạt các công ty, khách hàng vay bất động sản thương mại, và thực. Phát triển nhanh chóng trong những năm 1980, mở rộng cơ sở đầu tư của mình từ $ 2 tỷ USD vào năm 1981 nhiều hơn $ 12 tỷ vào năm 1990. Các đơn vị đã đạt được sự tăng trưởng nhanh chóng trong một phần cho vay cho khách hàng vay cận biên không thể có được tín dụng cho vay khác. Chính sách này tiếp xúc với các đơn vị rủi ro lớn. Đến năm 1990, 85% các khoản đầu tư của mình trong liên doanh có nguy cơ cao như trung tâm mua sắm, trái phiếu rác, buyouts thừa hưởng, và khách sạn. Sự sụt giảm nghiêm trọng trong giá trị bất động sản thương mại thực sự, cộng với một cuộc suy thoái dài, gây ra rất nhiều các khoản đầu tư không thuận lợi, buộc các đơn vị viết xuống $ 2,7 tỷ USD chỉ tính riêng năm 1991. Khoản phí này đã biến khiêm tốn thứ ba 1991 lợi nhuận 1 / 4 vào một mất $ 1,6 tỷ USD. Những khó khăn trong công ty con dịch vụ tài chính trở nên nghiêm trọng làm cho Westinghouse có thể không tìm thấy người mua các đơn vị này cho đến năm 1995. Năng lượng hạt nhân Công ty con năng lượng hạt nhân Westinghouse, được thành lập để sản xuất các nhà máy điện hạt nhân cho các tiện ích điện, theo một con đường tương tự như thảm họa. Người mua tiềm năng của các nhà máy điện hạt nhân trong thập niên 1960 và 1970 đã lo lắng về có giá cả hợp lý nhiên liệu hạt nhân. Để xoa dịu những lo ngại của họ, Westinghouse đã bắt đầu cung cấp cho khách hàng hợp đồng bảo đảm một nguồn cung cấp uranium trong thời gian dài ở một mức giá cố định. 6
  10. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Mưu đồ này kích thích sự tăng trưởng nhanh chóng.Tuy nhiên, nó cũng gây ra một sự gia tăng nhanh chóng số lượng uranium Westing nhà có nghĩa vụ cung cấp theo chương trình bảo lãnh của mình.Đến năm 1976, số tiền này đã vượt quá 80 triệu bảng của uranium ở mức giá khác nhau, từ $ 6,50 đến $ 10 cho mỗi pound. Giá uranium trong khi đó tăng lên 28,50 USD mỗi pound, sau lệnh cấm vận dầu mỏ Ả Rập năm 1973, quyết định của Ủy ban Năng lượng nguyên tử để trì hoãn xây dựng các cơ sở làm giàu mới. Westinghouse sở hữu chỉ có khoảng 15 triệu pound uranium vào thời điểm đó, 65 triệu bảng ngắn nghĩa vụ hợp đồng. Westinghouse do đó phải đối mặt với một trách nhiệm rất lớn. Trong khi Westinghouse không bao giờ thực sự cung cấp hơn một phần nhỏ của tổng số đã ký hợp đồng cung cấp, chi phí trong thanh toán thiệt hại và lệ phí giải quyết cuối cùngđạt gần 1 tỷ USD. Robotics và Tự động hóa công nghiệp Trong đầu những năm 1980, Westinghouse đã có tham vọng trở thành một đầu trong lĩnh vực tự động hóa nhà máy và ngành công nghiệp robot. Công ty tin rằng kinh nghiệm của mình với thế hệ điện, thiết bị điện, động cơ, và công nghệ công nghiệp khác thực hiện nó cũng phù hợp với học tập và cạnh tranh trong kinh doanh người máy. Các nhà sản xuất đã gia tăng việc sử dụng robot để nâng cao chất lượng và tốc độ của sản xuất trong các nhà máy của họ. Robotics xuất hiện là một ngành công nghiệp đang phát triển với nhiều công ty Mỹ cung cấp một mảng cảnh quan tuyệt đẹp của các công nghệ tự động hóa cho khách hàng của họ. Di chuyển lớn nhất của Westinghouse vào ngành công nghiệp này đã diễn ra với việc mua lại của Unimation, nhà thiết kế người máy hàng đầu của Mỹ và nhà sản xuất, trong năm 1982. General Motors, Ford, và các công ty khác sử dụng robot Unimation thủy lực kiểm soát rộng rãi trong các nhà máy của họ để cải thiện tốc độ sản xuất và chất lượng.Tuy nhiên, nhiều khách hàng phàn nàn về chất lượng không đồng đều của các robot Unimation.Bởi vì Unimation của robot được kiểm soát và được hỗ trợ bởi chất lỏng thuỷ lực, các robot đã có một xu hướng được đánh dấu để Misfire và rò rỉ dầu khi vận hành.Số lượng khiếu nại bắt đầu phát triển, nhưng phản ứng của Westinghouse cho vấn đề chất lượng không phải là để cải thiện thiết kế của robot, nhưng để tiếp tục bán nhiều hơn chất lỏng thuỷ lực cho các khách hàng của mình.Robot Đồng thời, nâng cao hơn, chất lượng tốt hơn điều khiển điện tử từ các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản đang tiến triển mạnh mẽ vào thị trường Mỹ.Mặc dù áp lực ngày càng tăng của khách hàng và sự xuất hiện của máy chất lượng cao của Nhật Bản, Westinghouse vẫn tin rằng không có gì là cơ bản sai với các robot của mình Unimation.Khách hàng sau đó đào thoát từ nhà Westing, đơn vị Unimation robot đã được bán cho Kawasaki Heavy Industries của Nhật Bản vào năm 1984 7
  11. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Ba ví dụ là những ấn tượng nhất của thất bại tiểu đơn vị Westinghouse, đã đưa công ty đến bờ vực hủy diệt. Thật không may, họ đã không bị cô lập các sự kiện. Westinghouse doanh nghiệp (đơn đặt hàng thư, ngôi nhà xây dựng nhà máy sản xuất) cũng đã trình diễn ngoạn mục trong một thời gian, chỉ sụp đổ sau đó. Tần suất và mức độ nghiêm trọng của những bất ngờ như vậy đã khiến nhiều nhà quan sát đặt câu hỏi về an toàn của các phương pháp Westinghouse được sử dụng để kiểm soát và giám sát các hoạt động khác nhau của nó. Tình trạng hiện tại của doanh nghiệp Ex-Westinghouse Như Giám đốc điều hành Michael Jordan dismantles và biến đổi lớn hơn, Westinghouse vào công nghiệp mới, phương tiện truyền thông tập trung vào CBS Tổng công ty, nhiều doanh nghiệp đã từng dưới trướng của Westinghouse đã tìm thấy cuộc sống mới. Hầu hết các doanh nghiệp công nghiệp bán ra của Westinghouse là bộ phận của các công ty khác, với phần còn lại trở thành công ty độc lập. Các chủ đề phổ biến trong số rất nhiều của các doanh nghiệp cũ Westinghouse là họ xuất hiện để được làm rất tốt cho bản thân sau khi tham gia vào quản lý và chủ sở hữu mới. Ví dụ, nội thất văn phòng Tập đoàn sản xuất Knoll, từng được coi là một chi phí cao ủng hộ ducer và lạc hậu, phát triển trên riêng của mình sau khi Westing-nhà bán ra trong năm 1996 để tập đoàn ngân hàng đầu tư Warburg-Pincus. Knoll của doanh số bán hàng nội thất văn phòng và thu nhập trong hai năm qua đã phá vỡ tất cả các hồ sơ cho công ty. Westing nhà Quốc phòng Điện tử, bán cho Northrup Grumman vào năm 1996 với $ 3 tỷ USD, đang làm rất tốt ngay cả trong một kỷ nguyên chi tiêu quốc phòng chậm. Northrup Grumman đã có thể đồng hóa nhiều đổi mới trước đó của Westinghouse và kỹ năng sản xuất trong công nghệ radar với các hoạt động riêng của mình.Cùng với nhau, Northrup Grumman và hoạt động điện tử của Westinghouse đại diện cho một cầu thủ đáng gờm trong một ngành công nghiệp quốc phòng ngày càng củng cố. Kinh doanh phân phối và điều khiển Westinghouse là một phần của Tổng công ty Eaton. Eaton đã có thể hội nhập thành công thương vụ này với nhiều aptomat riêng của mình và các doanh nghiệp liên quan khác để trở thành một cầu thủ chiếm ưu thế trong lĩnh vực này. Công nghiệp khổng lồ Siemens của Đức mua Westinghouse còn lại các doanh nghiệp phi hạt nhân thế hệ điện với giá 1,2 tỷ USD trong tháng 1 năm 1998.Theo nhiều tài khoản, Siemens đã tích hợp đơn vị cũ của Westinghouse của mình một cách dễ dàng vào kinh doanh thế hệ quyền lực lớn để trở thành một đối thủ cạnh tranh toàn cầu hàng đầu trong lĩnh vực này. Siemens hiện nay chỉ đứng thứ hai General Electric trong việc nắm bắt các đơn đặt hàng mới cho tua-bin và thiết bị điện thế hệ khác .. 8
  12. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Với nhiều chuyển dịch cơ cấu và spin-off hoàn thành, Westinghouse mới được chuyển đổi CBS Tổng công ty.Ngày 01 tháng 12 năm 1997, Westinghouse chính thức thay đổi tên công ty CBS và tiếp tục tìm kiếm cơ hội phát triển mới trong giải trí, phát thanh truyền hình, và các ngành công nghiệp phương tiện truyền thông.CBS bản thân đã tiến hành một loạt tái cơ cấu quan trọng được thiết kế để thúc đẩy hơn nữa giá trị vốn hóa thị trường của nó cho các cổ đông.Năm 1997, công ty mua lại hai công ty phát thanh lớn, Infinity phát thanh, truyền hình và Đài phát thanh Hệ thống Mỹ, cho phép CBS trở thành máy nghe nhạc phát sóng các đài phát thanh lớn nhất trong ngành công nghiệp.Cả hai Infinity phát thanh, truyền hình và Đài phát thanh Hệ thống Mỹ sau đó được tổ chức lại và hợp nhất thành một đơn vị phát thanh lớn hơn bây giờ cạnh tranh với những cái tên như Chancellor Truyền thông thay đổi nhanh chóng phát thanh truyền hình kinh doanh. Năm 1998, CBS bắt đầu phiên bản phụ 20% của Infinity phát thanh truyền hình (trong đó bao gồm người Mỹ thuộc tính Hệ thống Radio cũ) cho công chúng.Đồng thời, CBS cũng đang tiến hành một loạt các sáng kiến để thúc đẩy sự hiện diện của mình trên Internet.Nó bây giờ là làm việc chặt chẽ với America Online cung cấp một trang web mới được Marketwatch.com, và đơn vị Tin tức CBS của nó là nhà cung cấp ưa thích của up-to-date thông tin người dùng trực tuyến Mỹ.Nhiều nhà phân tích tin rằng CBS, quản lý điều hành mạng hiểu biết Mel Karmazin, đang tìm kiếm để mua đối thủ của kênh NBC từ General Electric nếu chính phủ sẽ cấp phê duyệt cho di chuyển như vậy.Các nhà phân tích khác cũng dự đoán rằng CBS bản thân có thể được bán một Internet hoặc công ty truyền thông kỹ thuật số, có lẽ America Online, trong những năm tiếp theo.Trong khi tìm kiếm những cách thức mới để cung cấp thông tin và giải trí qua Internet, CBS mua vua thế giới với 2,4 tỷ USD Tháng Tư năm 1999. Vua Thế giới Productions được biết đến với sản xuất và phân phối cho thấy megahit như Jeopardy và The Oprah Winfrey Show.Của đài CBS quan tâm đến vua thế giới bắt nguồn từ mong muốn củng cố các chi phí tiếp thị và cung cấp thông tin rằng sẽ tiết kiệm được cả hai công ty lên tới 60 triệu $ một năm.Hơn nữa, việc mua lại của vua thế giới cho phép CBS đi xa hơn kinh doanh cốt lõi của lập trình mạng và nhập vào kinh doanh cung cấp thông tin hấp dẫn, trong đó cho thấy nó sẽ được hiển thị trên các trạm khác và mạng lưới. 9
  13. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 GIỚI THIỆU Đây là chương thứ hai trong 2 chương cùng tập chung vào một vấn đề là làm thế nào để xây dựng được một chiến lược hiệu quả làm nền tảng cho việc thiết kế cấu trúc của tổ chức. Trong chương 9, chúng ta đã bàn về vấn đề cơ cấu của tổ chức và sự khác nhau của cơ cấu tổ chức đã mang lại những lợi thế và khó khăn như thế nào trong việc thực thi chiến lược. Trong đó đã nhấn mạnh rằng không có một cơ cấu đơn độc nào là hoàn hảo. Mỗi doanh nghiệp đều cần một cơ cấu tổ chức được thiết kế sao cho phù hợp nhất, điều đó sẽ làm cho chiến lược của tổ chức trở lên rõ ràng hơn. Như đã đề cập đến trong chương 9, điểm mấu chốt trong việc hoạch định chiến lược bổ xung là xây dựng được đúng, thích hợp cho từng loại hình doanh nghiệp để từ đó hỗ trợ cho chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tuy nhiên, không có vấn đề gì trong việc lựa chọn cơ cấu quản lý sau cùng, để nó không trở nên lạ lẫm với mọi người cần phải điều chỉnh sao cho đúng hướng đi của doanh nghiệp khi đó giúp mọi người có thể cùng nhau giải quyết. Nhắc lại rằng; chúng ta đã so sánh một tổ chức như là một động cơ máy móc có hiệu suất cao. Máy móc thì được cấu thành bởi nhiều bộ phận khác nhau và những bộ phận cảm biến để điều khiển bộ trộn nhiên liệu, nhiệt độ, tốc độ, và điện năng. Khi tất cả các yếu tố cấu thành nên một động cơ là đồng bộ, thì kết quả là nó sẽ vận hành trôi chảy, cân bằng, đáp ứng nhanh, và dễ điều khiển, tạo nên một động cơ có hiệu suất cao. Tương tự như vậy, một công ty cần phải có những cơ cấu bộ phận bên ngoài để cung cấp các điều kiện thuận lợi tạo điều kiện cho bộ máy bên trong vận hành trơn chu hơn. Những bộ phận bổ xung thêm đó được gọi là yếu tố tạo lên tổ chức. Trong chương này chúng ta sẽ tìm hiểu vấn đề là những nhà quản lý cao cấp sử dụng chiến lược đó như thế nào để hỗ trợ và biến nó thành một nguồn lực bổ xung cho doanh nghiệp. Trong phần đầu của chương này chúng ta sẽ xem xét một số phương pháp mới đã được các nhà lãnh đạo trong các tổ chức áp dụng để thấy được điểm hạn chế vẫn tồn tại trong cơ cấu của tổ chức của họ. Chúng ta xem xét khái niệm tổ chức “mạng” hay tổ chức “liên minh”, một loại hình đang ngày càng được thịnh hành. Tổ chức “mạng” tượng trưng cho những nỗ lực của các công ty nhằm thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.Tiếp đó chúng ta sẽ tiếp tục tìm hiểu về phương pháp điều hành xây dựng tổ chức mà những nhà quản lý cấp cao đã sử dụng kết hợp cùng với chiến lược bổ xung của công ty. Phương pháp này bao gồm chính sách nhân sự, chính sách khen thưởng, sự phân chia lợi nhuận, và văn hoá doanh nghiệp. 10
  14. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 TỔ CHỨC THEO MẠNG LƯỚI Khi chúng ta bước vào thiên niên kỷ mới, chúng ta sẽ ở giữa một sự chuyển dịch về tổ chức. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, sự xuất hiện thị trường và sản phẩm mới, toàn cầu hóa, nhu cầu giữ con người làm việc hiệu quả là một số những vấn đề gây đau đầu khiến ban quản lý thúc đẩy tổ chức của mình phải linh hoạt hơn. Xu hướng hiện nay là hướng tới một tổ chức linh hoạt nhạy bén hơn kết hợp lợi ích của cơ cấu hiện thời, đồng thời giảm những bất lợi của sự cứng nhắc. Nói rộng ra, ngày càng nhiều công ty mong muốn trở thành các tổ chức theo "mạng lưới". Mặc dù hệ thống mạng lưới vẫn dựa vào cơ cấu thông thường để đưa ra kiến thiết cơ bản của công ty, nhưng chúng khác với các công ty truyền thống ở một số điểm. Ba đặc tính cơ bản của tổ chức mạng lưới là: 1. Ranh giới mềm. 2. Liên kết với đồng minh bên ngoài. 3. Chú trọng tổ chức về công nghệ và qui trình trung tâm. Đặc điểm của tổ chức mạng lưới: Ranh giới mềm (sự phân chia linh họat giữa các tiểu bộ phận tổ chức mà qua đó sự trao đổi thông tin, kiến thức và thông tin truyền đạt dễ dàng hơn): - "Những bức tường" tổ chức lỏng lẻo hơn - Luồng thông tin nhanh hơn giữa các tiểu bộ phận Liên kết và đối tác: - Phân chia chuỗi giá trị công nghiệp. - Chuyên môn hóa giữa các đối tác. Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm (đòn bẩy chủ chốt tạo nền móng cho khả năng vượt trội của công ty và các hoạt động giá trị gia tăng quan trọng) - Chuyên môn hóa theo suốt một hoạt động trung tâm. - Xác định lại cách thức tạo giá trị trong hoạt động trung tâm. Ranh giới mềm: Các công ty được tổ chức theo cách thông thường phân chia rạch ròi nhiệm vụ và hoạt động theo chức năng, sản phẩm hoặc địa lý. Mặc dù cơ cấu thông thường tạo điều kiện cho công việc quản lý cấp cao về theo dõi và đánh giá sự hoạt động của các tỉểu bộ phận, chúng thường có xu hướng tách từng tiểu bộ phận riêng rẽ nhau. Vì vậy, các cơ cấu theo thông thường tạo ra "các bức tường" hoặc ranh giới giữa các tiểu bộ phận làm giảm tốc độ luồng thông tin và kìm hãm sự phản ứng của công ty trước sự thay đổi của môi trường. Tổ chức theo mạng lưới khác với tổ chức công ty theo kiểu truyền thống ở chố cơ 11
  15. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 cấu của nó có các ranh giới mềm. Ranh giới mềm có nghĩa là các nhiệm vụ, hoạt động, trách nhiệm được nới lỏng hơn trong dây chuyền địa lý, phòng ban, chức năng trong tổ chức. Nói cách khác, các công ty theo mô hình mạng lưới nhằm mục đích giữ các tiểu bộ phận của cơ cấu thông thường được cởi mở và linh hoạt hơn và nới lỏng các ranh giới phân chia và chức năng (ranh giới chia cắt các tiểu bộ phận trong công ty). Ranh giới mềm được ưu chuộng trong các tổ chức theo mạng lưới vì nó giúp thông tin truyền nhanh hơn. Còn nữa, tổ chức theo mạng lưới không hoàn toàn từ bỏ cơ cấu tổ chức thông thường. Các bộ phận chức năng và phòng ban không bị xoá bỏ; chỉ có các bức tường hoặc ranh giới chia cắt các tiểu bộ phận với nhau được nới lỏng và làm cho linh hoạt hơn để tạo điều kiện cho việc trao đổi các nguồn thông tin mới, vì vậy tăng cường khả năng phản ứng của công ty đối với sự thay đổi của môi trường và nhu cầu mới của khách hàng. Trong những năm 1990, Corning Incorporated đã thiết kế lại cơ cấu tổ chức của mình để làm cho các bộ phận của nó linh hoạt hơn. Một trong những bước quan trọng nhất theo hướng này là Corning di chuyển đến nới lỏng một số ranh giới chính thức ngăn chặn các sản phẩm bộ phận trong nước hợp tác chặt chẽ với các đơn vị địa lý điều hành bên ngoài nước Mỹ. Với bộ phận sản phẩm quốc nội của nó làm việc độc lập và riêng rẽ với các đơn vị địa lý, Corning trước đây không thể tận dụng lợi thế nhanh chóng của các cơ hội thị trường mới nổi đối với nhiều sản phẩm của mình. Trong nhiều doanh nghiệp công nghệ tiên tiến của Corning như sợi quang, bộ chuyển đổi xúc tác, chẩn đoán, và các vật liệu tiên tiến, nhanh chóng đáp ứng nhu cầu của khách hàng toàn cầu và chi phí sản xuất thấp đạt được bằng cách kết hợp sản xuất của rất nhiều tiểu đơn vị là cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh.Giám đốc điều hành James Houghton Corning đã dành thời gian và nỗ lực phân chia sản phẩm có sức thuyết phục và quản lý khu vực về sự cần thiết của giao tiếp và hợp tác rộng rãi hơn với nhau. Kể từ khi phần lớn sự tăng trưởng của Corning xảy ra bên ngoài Hoa Kỳ, các nhà quản lý khu vực ở nước ngoài ngày càng tăng nhu cầu những sản phẩm và chuyên môn công nghệ đặt tại các bổ phận sản phẩm trong nước của Corning. Quản lý cấp cao của Corning đã nỗ lực tuyệt vời để làm cho ranh giới tổ chức bán thấm hơn, do đó thúc đẩy đáng kể khả năng cạnh tranh của công ty trong việc thương mại hóa các sản phẩm mới nhanh hơn cho khách hàng trên toàn thế giới. Các công ty khác ở Hoa Kỳ đang cố gắng thay đổi tổ chức tương tự để làm cho cấu trúc của họ bán thấm. Ví dụ, công nghiệp khổng lồ Allied-Signal (Đồng Minh-tín) hiệu đã tái cấu trúc hoạt động của mình hai lần trong sáu năm qua để cải thiện đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Trong lần đầu tiên cơ cấu lại, Allied-Signal loại bỏ các khu vực phức tạp và mức độ báo cáo nhóm giữa SBUs và quản lý cao cấp. Như bạn có thể nhớ lại từ chương 12
  16. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 trước, ngành và các nhóm là rất tốn kém bởi vì họ đại diện cho các lớp bổ sung của quản lý. Bây giờ, SBU quản lý báo cáo trực tiếp quản lý cấp cao. Trong chuyển dịch cơ cấu gần đây nhất, Allied-Signal đã cố gắng để làm giảm ranh giới chức năng riêng biệt R & D sản xuất và tiếp thị trong SBUs để cắt giảm số lượng thời gian cần thiết cho phát triển sản phẩm. Dựa vào đồng minh bên ngoài: Tổ chức mạng lưới cũng khác các công ty thông thường bằng cách tin tưởng hơn vào các liên minh chiến lược để trở nên phản ứng nhanh hơn để thay đổi bên ngoài. So với các công ty truyền thống, tổ chức mạng lưới không tìm cách duy trì toàn quyền kiểm soát tất cả các tài sản và giá trị gia tăng hoạt động cần thiết để sản xuất một sản phẩm hay dịch vụ. Vì vậy, các công ty mạng lưới không bắt buộc toàn quyền kiểm soát các chuỗi giá trị. Hãy nhớ lại trong Chương 8 liên minh chiến lược cung cấp nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp biết làm thế nào để sử dụng chúng. Những lợi ích này bao gồm giảm rủi ro trong hội nhập thị trường mới, tham gia trong các ngành công nghiệp mới, học tập và ứng dụng công nghệ mới. Các công ty thường tạo thành mạng lưới các liên minh để truy cập vào năng lực đặc biệt và kỹ năng của đối tác liên minh. Liên minh cũng có thể cung cấp sự linh hoạt đáng kể. Bằng cách làm việc chặt chẽ với một đối tác, công ty không có cam kết nguồn lực có giá trị để đạt được sự kiểm soát đầy đủ (hoặc tích hợp) trên các hoạt động bổ sung thêm giá trị quan trọng. Các công ty hợp tác chặt chẽ có thể phân chia các hoạt động chuỗi giá trị theo năng lực riêng biệt và khả năng đóng góp. Trong nhiều trường hợp, tổ chức mạng sử dụng các liên minh chiến lược như phần mở rộng chính thức hơn của các mối quan hệ khách hàng nhà cung cấp lâu dài. Bằng cách tích hợp chặt chẽ hoạt động của cả hai nhà cung cấp và khách hàng, các công ty tổ chức sử dụng mạng đã bị phá vỡ các bức tường vững chắc một lần mà theo truyền thống giữ chúng tách ra từ các đối tác và khách hàng của họ. Hãy đến thăm lại Corning để xem làm thế nào nó đã có thể sử dụng liên minh thành công để đạt được phản ứng nhanh hơn và để xây dựng các nguồn lợi thế cạnh tranh mới.Corning được hình thành một loạt các liên minh trong một số bộ phận của thế giới vào thị trường mới và phát triển sản phẩm mới nhanh hơn.Ví dụ, ở vùng Viễn Đông, Corning đã hợp tác với Asahi Glass của Nhật Bản và Samsung của Hàn Quốc để xây dựng các ống truyền hình.Vì phần lớn của sự sản xuất của thế giới của bộ truyền hình và điện tử tiêu dùng khác xảy ra ở vùng Viễn Đông, Corning của liên minh cung cấp cho các công ty theo dõi bên trong làm việc với các cầu thủ chủ chốt trong ngành công nghiệp này.Tại châu Âu, Corning có thể làm việc chặt chẽ với các thiết bị điện tử khổng lồ Siemens của Đức để phát triển và sợi cáp quang cho ngành công nghiệp viễn thông. Corning cung cấp ý kiến chuyên 13
  17. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 môn về thủy tinh và vật liệu tiên tiến, Siemens cung cấp công nghệ sản xuất tiên tiến và tiếp cận với thị trường châu Âu đang phát triển. Như vậy, liên minh đóng một vai trò trung tâm trong việc chuyển đổi thành một tổ chức nối mạng Tập trung vào công nghệ /qui trình trung tâm: Điều quan trọng thứ ba của một tổ chức mạng lưới là sự nhấn mạnh vào tổ chức xung quanh các quy trình và công nghệ cốt lõi. Các quy trình cốt lõi và công nghệ là đòn bẩy quan trọng hình thành cơ sở các năng lực cơ bản của công ty và các hoạt động giá trị gia tăng quan trọng. Công ty mạng cố gắng để kết hợp hiệu quả chi phí thấp của cấu trúc chức năng với mức độ cao của quyền tự chủ được tìm thấy tại các bộ phận sản phẩm và đáp ứng của cấu trúc địa lý. Hơn nữa, các công ty mạng cố gắng để hoàn thành nhiệm vụ này mà không cần sử dụng một cấu trúc ma trận cồng kềnh. Trong thực tế, các công ty mạng di chuyển theo hướng tự tổ chức dọc theo các quy trình cốt lõi của họ và các nguồn thẩm quyền đặc biệt như trái ngược với đúng dựa trên chức năng, sản phẩm, hoặc khu vực. Các quy trình cốt lõi, kỹ năng, và các công nghệ thẩm quyền đặc biệt của công ty trở thành cơ sở cho chuyên môn hóa, ưu tiên, và ủy thác hoạt động trong mạng công ty. Trong khi tất cả các cấu trúc truyền thống trong một phần được tổ chức xung quanh một số loại của quá trình cơ bản, các quá trình này thường cụ thể cho các nhu cầu cụ thể của một tiểu đơn vị (tiểu đơn vị chuyên môn). Quy trình cốt lõi, mặt khác, là những hoạt động quan trọng và các trình điều khiển công nghệ cắt ngang qua tất cả các bộ phận, cho dù dựa trên sản phẩm hoặc dựa trên địa lý.Các quy trình cốt lõi không phải là tương tự như các chức năng như kỹ thuật, sản xuất và tiếp thị, họ đại diện cho một kỹ năng phổ biến hoặc công nghệ mà tất cả các tiểu đơn vị của công ty sử dụng trong mức độ khác nhau để phát triển lợi thế cạnh tranh toàn hệ thống (hoặc chuyên môn tổ chức rộng). Các quy trình cốt lõi và công nghệ có thể bao gồm, ví dụ, hệ thống phân phối crossdocking cái màWal-Mart sử dụng có hiệu quả cạnh tranh với các nhà bán lẻ khác và cửa hàng bách hóa, thu nhỏ và vi điện tử kỹ năng mà Sony sử dụng để sản xuất thế hệ mới của truyền hình và Walkman một cách nhanh chóng, hoặc thậm chímạng truyền dẫn vệ tinh dựa trên công việc mà FedEx sử dụng để phối hợp các hoạt động giao hàng qua đêm. Nhiều quy trình cốt lõi và công nghệ, bao gồm cả những người được liệt kê ở trên, đa chức năng, có nghĩa là, họ che phủ kỹ thuật, sản xuất và tiếp thị hoạt động.Tổ chức xung quanh một quá trình cốt lõi liên quan đến việc tập hợp các chức năng khác nhau để đẩy nhanh dòng chảy thông tin. Tổ chức có sử dụng khái niệm của các quá trình cốt lõi và công nghệ làm cơ sở cho quyết định các hoạt động thực sự quan trọng. Hoạt động quan trọng được tiến hành trong nhà hoặc kết hợp với các đối tác liên minh chặt chẽ. Nonvital, hoặc tiếp tuyến, hoạt động thuê ngoài cho các công ty khác. 14
  18. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Disney sử dụng khái niệm cốt lõi của các quá trình tổ chức Vương quốc ma thuật và các hoạt động vui chơi giải trí công viên khác. Một quy trình cốt lõi của Disney là gần gũi và thân thiện với khách hàng còn nguyên vẹn. Tất cả các hoạt động trong công viên giải trí của Disney được tổ chức và vị trí theo cách như vậy rằng khách hàng được đối xử đặc biệt tốt.Hầu như mọi nhu cầu của khách hoặc yêu cầu có thể đã được dự đoán trước: đi công viên và các sự kiện được tổ chức xung quanh các cân nhắc về con người thoải mái và tiện lợi, đó là gian hàng thông tin, quầy bán kem, phim máy ảnh, và đồ lưu niệm, và bộ dụng cụ cấp cứu màđược đặt khắp công viên. Disney là dịch vụ khách hàng cuối cùng của nó.Mặc dù tất cả các công viên giải trí Disney chứa các chức năng quan trọng (kỹ thuật, hoạt động, bảo trì và sửa chữa, bán hàng), cách tiếp cận của Disney tới dịch vụ khách hàng pha trộn tất cả các chức năng vào một quá trình xác định cốt lõi. Ưu tiên hàng đầu đặt dịch vụ khách hàng nhanh chóng và thân thiện vượt lên trên lợi ích giáo xứ của từng chức năng riêng biệt. Trong thực tế, một số lượng ngày càng tăng của các doanh nghiệp từ các ngành công nghiệp dịch vụ khác đang nghiên cứu cách tiếp cận Disney để tổ chức các hoạt động cốt lõi của nó xung quanh khách hàng. Bằng cách làm cho dịch vụ khách hàng thân thiện với quá trình cốt lõi của nó, Disney đặt nền tảng cho thẩm quyền đặc biệt của nó cung cấp những kinh nghiệm đáng nhớ, cảm xúc, hoặc đặc biệt "Disney Magic." Khái niệm về các quy trình và công nghệ cốt lõi là không giới hạn với các tổ chức phi lợi nhuận trong ngành công nghiệp. Ví dụ, bệnh viện trở thành tổ chức mạng lưới.Quy trình cốt lõi và công nghệ cho các bệnh viện lớn bao gồm phẫu thuật tinh tế, cấp cứu chấn thương, đơn vị ghi, ung thư, và các trung tâm điều trị chuyên ngành.Mặt khác, các bệnh viện đang bắt đầu xem một số thủ tục y tế ngày càng không cốt lõi, chẳng hạn như kiểm tra thường xuyên, ngày phẫu thuật, thử nghiệm, và thậm chí nâng cao hình ảnh (MRI và quét CAT) kỹ thuật có thể được thực hiện với giá rẻ hơn trong các cơ sở chuyên ngành, các cơ sở bệnh viện không trên cơ sở bệnh nhân ngoại trú. Linh hoạt và ổn định: Tìm kiếm sự cân bằng Với hai tiêu chí: Một mặt, các công ty cố gắng đạt được sự linh hoạt và phản ứng nhanh, mặt khác nó phải có hiệu quả và ổn định đã khiến nhiều công ty thử nghiệm với khái niệm tổ chức theo mạng lưới. Công ty có thể thay đổi cơ cấu tổ chức hiện thời của mình để có mạng lưới phát triển hơn ở bất cứ cấp độ và qui mô nào. Các ranh giới mềm, sử dụng liên minh, sự đổi mới việc tập trung vào qui trình trung tâm là các đặc điểm chính của sự phát triển tổ chức mạng lưới. Các tổ chức mạng lưới được "kết hợp lỏng" hơn so với công ty với cơ cấu truyền thống. 15
  19. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 Kết hợp lỏng là một cơ cấu tổ chức thúc đẩy sự cân bằng giữa nhu cầu với các hoạt động tập trung và phi tập trung hóa. "Kết hợp lỏng" tức là khôngnhấn mạnh sự lồng ghép theo theo chiều dọc và sự thực hiện mọi khía cạnh khi sản xuất một mặt hàng hay dịch vụ. Sự không nhấn mạnh này có nghĩa các phòng ban của công ty phải thường xuyên trao đổi thông tin hơn với nhau và với các đối tác đồng minh hoạt động trong cùng mạng lưới để chia sẻ thông tin. 16
  20. Quản trị chiến lược – Nhóm 10 THIẾT KẾ BỘ MÁY TỔ CHỨC Ngày càng có nhiều công ty tiến hành những thay đổi quan trọng đối với tổ chức của mình để đáp ứng hiệu quả hơn với những thay đổi trong môi trường cạnh tranh. Những cơ chế phục vụ cho mục đích này được gọi là hoạt động thiết kế tổ chức. Thiết kế bộ máy tổ chức đưa ra phương thức thực hiện các chiến lược đối với cơ cấu tổ chưc của công ty. Cơ chế thiết kế tổ chức (hay cơ chế hỗ trợ) này giúp hoàn thiện bổ sung các vai trò chủ chốt của cơ cấu tổ chức trong việc thực hiện chiến lược của công ty. Việc thiết kế tổ chức này dễ dàng thay đổi và điều chỉnh phù hợp với các yêu cầu trong chiến lược của công ty. Trong khi mỗi cơ cấu mang tới sự gia tăng các bất lợi, quá trình thiết kế tổ chức giúp cho chúng ta có thể làm việc cùng với những bất lợi này. Trong các công ty được quản lý tốt, các quản lý cấp cao sử dụng các thiết kế tổ chức hiệu quả để nâng cao việc tạo dựng phương án giải quyết, xử lý các luồng thông tin và thực hiện chiến lược một cách trơn chu hơn. Rất nhiều loại thiết kế được sử dụng trong việc thực hiện tổ chức lại cơ cấu. Một số trong các thiết kế quan trọng nhất đó là: chính sách về nhân sự, hệ thống đánh giá khen thưởng và hiệu quả công việc, và các giá trị chia sẽ cũng như văn hóa doanh nghiệp. Trong phần kế tiếp chúng ta sẽ xem xét các cách thức thiết kế chính trong tổ chức. Nói chung, các cách này sẽ được trình bày để có thể vận dụng kết hợp với nhau trong việc tổ chức, từ đó có thể thực hiện được các chiến lược kinh doanh một cách tốt hơn. Chính sách về nhân sự Chính sách nhân sự đặt ra 2 vấn đề: - Chúng ta cần năng lực chuyên môn và phẩm chất đạo đức của các cá nhân như thế nào? - Chúng ta đạt được hoặc phát triển năng lực này như thế nào? Hai khía cạnh chính của chính sách nhân sự trong doanh nghiệp đó là sự tuyển chọn và phát triển. Tuyển chọn nhân sự nói về các bước liên quan đến việc thuê nhân sự. Phát triển nói về sự đào tạo và phát triển kỹ năng của nhân viên để phù hợp với doanh nghiệp. Tuyển chọn và phát triển nhân sự là hai yếu tố thực sự cần thiết trong việc xây dựng sự khác biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Một chiến lược hiệu quả phụ thuộc chủ yếu vào sự phối hợp ăn ý giữa những nhân viên, những người có kỹ năng và động lực cần thiết để thực hiện công việc. Trừ những người biết rõ vai trò của họ trong công ty và kỳ vọng trong tương lai của họ, thì năng lực và kỹ năng của nhân viên còn lại dường như không được tân dụng và dùng đúng chỗ. Nhà quản lý và nhân viên là nhân tố quan trọng sẽ mang lại các giá trị khác biệt cho doanh nghiệp. Mặc dù những chính sách nhân sự 17
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA
165 tài liệu
2071 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
3=>0