TÌNH HUỐNG 1: RA QUYẾT ĐỊNH TIÊU DÙNG
Ceasar Gonzales chơi quần vợt từ khi học trung học và từng là thần tượng của nhiều
bạn học. Cho đến nay gần 50 tuổi, nhưng ông vẫn cảm thấy mình còn chơi tốt bằng với kinh
nghiệm của hơn 30 năm cầm vợt, với loại vợt cổ điển đã theo ông suốt những năm qua. Và
vì thế ông không thể chấp nhận sự thay thế loại vợt này bằng loại vợt mới mặc dù hiện nay
đã không còn ai chú ý đến loại vợt cũ.
Ông quan sát loại vớt mới quá khổ thô kệch này với vẻ xem thường, thậm chí cho dù nó
đang được chơi bởi những tay chuyên nghiệp và nhiều bạn chơi khen ngợi nó.
Cho đến 1 hôm, ông tranh giải vào trận bán kết ông gặp 1 đối thủ mà ông cho rằng dưới cơ
của ông. Ông tin chắc mình sẽ vào chung kết. Nhưng Ông đã thua. Sự thua này càng thấm
thía hơn khi đối thủ ông đang sử dụng loại vợt mới
Và Ceasar Gonzales quyết định tìm hiểu về loại vợt này để tìm hiểu nó đem lại lợi thế gì cho
người chơi. Ông nghe nói về nhãn hiệu Prince, nhưng ông biết còn nhiều nhãn hiệu và kiểu
dáng khác. Ông đọc sách, báo, tạp chí viết về các loại vợt. Ông đến các cửa hàng bán dụng
cụ thể thao để xem. Ông trao đổi với các huấn luyện viên và cả những ai có sử dụng loại vợt
này.
Và Ceasar Gonzales khám phá ra mỗi nhãn hiệu, kiểu dáng vợt có nhiều đặc điểm khác
nhau, vì vậy cho riêng mình ông quan tâm chủ yếu kích cỡ, trọng lượng và giá cả. Những
yếu tố này thực ra đã gây chú ý cho ông từ khi ông nhìn thấy nó lần đầu tiên.
Và sau nhiều lần tiếp tục tìm hiểu, ông nhận thấy còn nhiều yếu tố bằng hoặc quan trọng
hơn như sự cân đối, sự mạnh mẽ, dễ cầm và dễ điều khiển.
Ceasar Gonzales quyết định thử nhiều loại vợt để tìm ra thứ đáp ứng được những yêu cầu
tối thiểu của mình. Từ 5 loại vợt được thử với nhiều yếu tố trên, Ceasar dựa vào 3 tiêu chí
để chọn lại 2 nhãn hiệu. Trong quyết định cuối cùng mặc dù rất thích nhãn hiệu A nhưng
vì giá nó đến 125$ mà ông chỉ mang theo 100$ nên ông đã đồng ý mua nhãn hiệu B với giá
99$.
Khi ông chuẩn bị mua thì 1 người bạn đi ngang qua gặp ông và hỏi ông định mua loại vợt
mới phải không? Ông trả lời rằng chỉ xem vì tò mò. Người bạn hỏi tiếp về trận thi đấu tranh
giải 3 sắp tới. Ceasar chỉ cười và nói chờ xem. Và Ceasar rời tiệm không mua thứ gì.
Cả 1 ngày nghỉ ngơi đủ để Ceasar suy nghĩ về trận tranh giải 3 sắp tới, nghĩ về sự thất bại
và những ánh mắt thương hại, chia sẻ ở lần thi đấu vừa rồi. Và ông nghĩ rằng ông có thể cải
thiện điểm yếu của mình bằng cây vợt mới nhiều hơn đủ bù đắp những lời mai mỉa.
… Và rồi ngày thi đấu đã trôi qua với giải 3 thuộc về Ceasar, mọi người quây quanh chúc
mừng ông không để ý lắm việc ông đang cầm cây vợt kiểu mới.
Câu hỏi
1. Quá trình ra quyết định của ông Ceasar Gonzles thuộc dạng quan tâm nhiều hay ít?
Tại sao?
2. Phân tích chi tiết các giai đoạn trong quá trình ra quyết định mua của ông Ceasar
Gonzles?
Tình huống 2: Ngân hàng dành cho phái đẹp
Đây là một mô hình khá “độc”, chỉ riêng có ở Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank).
Một ngân hàng chuyên biệt, dành riêng cho
phái đẹp.
.Khi thị trường ngân hàng có một
sự “na ná” về đặc trưng của các loại
hình dịch vụ, sản phẩm và cả những
chương trình khuyến mại, thì một sự
chuyên biệt, độc đáo thường dễ tạo
được nhiều ấn tượng và thành
công. Mô hình “ngân hàng dành cho
phái đẹp” của Sacombank là một điển hình.
Ngân hàng... toàn nữ
Ý tưởng thành lập một chi nhánh ngân hàng dành riêng cho chị em được bà Huỳnh Quế Hà,
Phó chủ tịch Thứ nhất Hội đồng quản trị Sacombank, đưa ra. Tính đặc biệt và khả thi của ý
tưởng này lập tức được Hội đồng quản trị ủng hộ và sớm đi vào hiện thực.
Đúng ngày 8/3/2005, chi nhánh Sacombank 8/3 ra đời. Chi nhánh lấy luôn Ngày Quốc tế
Phụ nữ 8/3 làm tên giao dịch; lấy đặc trưng nữ giới trong truyền thống, lịch sử của người
Việt làm tên sản phẩm với Tài khoản Âu Cơ, chính sách khách hàng Nguyễn Thị Định, thẻ tín
dụng Võ Thị Sáu, chính sách khuyến mại Hai Bà Trưng, Hoa hồng cài áo...
Sự độc đáo của mô hình này là toàn bộ cán bộ nhân viên và khách hàng là TOÀN NỮ, từ cán
bộ quản lý, nhân viên giao dịch cho đến lái xe, bảo vệ... Theo bà Hà, đây là “sự cố gắng thể
hiện cao nhất hình ảnh đặc trưng và tính cách riêng” của một mô hình ngân hàng chưa từng
có trên thị trường Việt Nam.
Tính hiệu quả của ý tưởng trên cần có thời gian để kiểm nghiệm trên thực tế, nhưng có thể
nhận thấy ngay từ đầu hướng thành công là sự tập trung vào một nhóm đối tượng gần gũi
nhất với các ngân hàng: phụ nữ - người nắm tay hòm chia khóa của mỗi gia đình, nhóm đối
tượng đang chiếm một nửa thế giới.
“Chúng tôi hạ quyết tâm phát triển ý tưởng này trên thực tế, và trong tương lai gần, đó là
việc thành lập hẳn một kênh tài chính - tiền tệ chuyên biệt của Sacombank chỉ dành riêng
cho khách hàng là phái đẹp”, bà Hà cho biết.
Tay hòm chìa khóa mang tên Âu Cơ
Sau một năm hoạt động, ý tưởng đã được triển khai và chứng thực hiệu quả trên thực tế;
trong đó, thành công nhất và độc đáo nhất là sản phẩm Tài khoản Âu Cơ, sản phẩm đang có
trên 1.000 người nắm tay hòm chìa khóa tại Tp.HCM sử dụng. Tên của sản phẩm gắn với
đặc trưng của chi nhánh và gắn với nguồn gốc, truyền thống của người phụ nữ Việt Nam.
Và hơn hết, sản phẩm này được biết đến với những tính năng nổi bật, tất nhiên là chỉ dành
riêng cho chị em.
Khi sử dụng Tài khoản Âu Cơ, chỉ cần duy trì số dư tiền gửi bình quân trong tháng từ
10.000.000 đồng trở lên, khách hàng sẽ được hưởng thêm một mức lãi suất bổ sung là 0,1%
so với lãi suất tiền gửi thanh toán thông thường. Những khách hàng có số dư từ 10.000.000
đồng liên tục trong ba tháng sẽ được nhận 1 phiếu mua hàng miễn phí trị giá từ 50.000 đến
100.000 đồng tại hệ thống siêu thị Martximax.
Tính đến thời điểm 31/5/2006, Sacombank đã trao 897 phần lãi suất bổ sung và
100 cơ hội mua sắm miễn phí cho các khách hàng nữ của Tài khoản Âu Cơ. Tốc độ tăng
trưởng của khách hàng sử dụng tài khoản này cũng luôn được duy trì ở mức khoảng 10%.
Bên cạnh Tài khoản Âu Cơ, ngân hàng dành cho phái đẹp của Sacombank đang
thường xuyên chăm sóc cho trên 5.000 chị em trên địa bàn với các nghiệp vụ hiện có.
Trong tương lai, khi kênh dịch vụ tài chính - tiền tệ dành riêng cho phụ nữ được thiết lập,
Sacombank sẽ nhắm đến trên 60% dân số nữ ở Tp.HCM. Xa hơn, mô hình ngân hàng dành
cho phái đẹp này sẽ được nhân rộng tại các tỉnh thành khác.
Theo TBKT
Câu hỏi
1. Bạn có suy nghĩ gì về việc ngân hàng xác định khách hàng mục tiêu là nữ giới? Những
tiêu chí nào mà Sacombank đã áp dụng khi chọn thị trường mục tiêu trên? Sacombank theo
đuổi chiến lược Marketing nào để tồn tại trên phân khúc đó?
2. Nhận định của anh/chị về chiến lược marketing của Sacombank khi hướng phân khúc
vào nữ giới?
TÌNH HUỐNG 3: CUỘC ĐUA GIẢM GIÁ CỦA BỘT GIẶT OMO VÀ TIDE
Trong tháng 8/2002, các bà nội trợ rất dỗi mừng vui vì hai loại bột giặt của hai hãng
sản xuất lớn là Oma và Tide (của Unilever và P&G) cứ đua nhau hạ giá. Nổ phát súng đầu
tiên là Tide, hạ giá loại gói 400g từ 8000 xuống còn 6000 đồng. Omo không kém cạnh, hạ
ngay từ 7500 đồng xuống còn 5500 đồng/gói 500g. Tide lại hạ giá từ 6000 d8ồng/gói 400g
xuống còn có 4500 đồng. Như vậy, sơ sơ Tide đã giảm giá khoảng 30% và Omo vào khoảng
26%. Đến giữa tháng 9/2002 thì Omo đã bắt đầu tăng giá nhưng tăng một cách kín đáo
hơn: giá vẫn còn 5500 đồng nhưng trọng lượng chỉ còn 400g chứ không phải 500g như
trước nữa. Một nguồn tin từ Thanh Hóa cho biết tại thời điểm này hãng sản xuất ra Omo
đang có chính sách: “Bày một gói Omo tại cửa hàng thì sẽ được thưởng 1000 đồng”. Nhiều
chủ cửa hàng, đại lý thấy lợi nên thi nhau bày sản phẩm này.
Một lọat các công ty vừa và nhỏ sản xuất chất tẩy rửa trong nước đang hồi hộp theo dõi
cuộc đua này, bởi doanh số bán hàng của họ đang giảm hẳn. Ông Nguyễn Mộng Lân, GĐ
công ty Vico (chủ sỡ hữu nhãn hiệu bột giặt Vì Dân), nhận định: “Khách hàng cũng sẽ là
người chịu thiệt nếu như chúng tôi phá sản”
Nỗi lo của ông GĐ Vico không phải là không có căn cứ nếu như người tiêu dùng nhớ lại cách
đó không bao lâu đã có một “cuộc chiến” tương tự xảy ra giữa hai “ông lớn” về nước giải
khát tại thị trường VN. Dạo ấy, người tiêu dùng chỉ biết “sung sướng” hưởng lợi trước mắt
khi hai nhãn hiệu nước ngọt C và P. đua nhau hạ giá. Đầu tiên P. hạ giá từ 2000 đồng. chai
xuống còn 1500 đồng. Hãng C không vừa, tức khắc đưa dung tích chai từ 200 ml lên 300 ml
mà vẫn giữ nguyên giá bán. Thế là trong cả chiến dịch hạ giá này, có lúc C xuống giá chỉ còn
400 đồng/chai.
Thế nhưng trẻ em VN chưa kịp vui vì được uống nước ngọt quá rẻ thì GĐ mấy doanh nghiệp
sản xuất nước ngọt có ga của VN đã méo mặt, bởi chiến dịch chạy đua giảm giá này đã
đẩy họ tới bờ vực phá sản. Có người biết chuyện chép miệng: “Họ (hai hãng P. và C) đánh
nhau cả trăm năm nay rồi, giờ bày trò “trâu bò húc nhau” này chủ yếu nhắm vào các doanh
nghiệp “ruồi muỗi” của Việt Nam thôi”. Quả vậy, sau khi hòan thành “sứ mạng” này, thị
trường hầu như chỉ còn sản phẩm của hai hãng P. và C; và đến đến thời điểm này (cuối
2003) dù cho giá đường đã rẽ đi khá nhiều thì giá một chai C đã lên đến 2.800 đồng, tức là
gấp 7 lần so với thời kỳ đỉnh điểm của “Cuộc chiến”. Giờ thì đến lượt Omo và Tide, chúng ta
hãy thử chờ đợi sau khi “Đánh nhau”, giá hai loại bột giặt này liệu sẽ leo đến mức nào?
Câu hỏi:
1. “Chiến tranh giá” như trên có lợi cho ai và ai bị thiệt hại? Trên phương diện kinh
doanh chúng ta có nên thúc đẩy một cuộc chiến về giá không?
2. Cần làm gì để tránh cuộc chiến tranh giá?
TÌNH HUỐNG 4:
Công ty A, mô󰈨t công ty sa󰈖n xuât va kinh doanh sa󰈖n phâ󰈖m bôn nươc nô󰈖i tiêng ta󰈨i thanh phô
Hô Chi Minh. Gân đây công ty sa󰈖n xuât va tung ra thi󰈨 trương thêm mô󰈨t mă󰈨t hang mơi: sa󰈖n
phâ󰈖m nươc khoang. Khach hang ma công ty hương đên la khach hang ca nhân, cac hô󰈨 gia
đinh co nhu câu uông nươc sa󰈨ch va cac cơ quan, trương ho󰈨c, sa󰈖n phâ󰈖m đươ󰈨c ban vơi nhiêu
chu󰈖ng loa󰈨i 0,33lit, 0,5lit, 1,5lit, 20lit. Thi󰈨 trương nươc đong chai ơ󰈖 thanh phô Hô Chi Minh
la thi󰈨 trương co triê󰈖n vo󰈨ng nhưng ca󰈨nh tranh tương đôi ma󰈨nh, đên hay co khoa󰈖ng 200 nhan
hiê󰈨u đang kinh doanh trên thi󰈨 trương. Bên ca󰈨nh cac công ty nươc gia󰈖i khat trong nươc va
nươc ngoai đa co vi󰈨 thê vưng vang, cac công ty nươc gia󰈖i khat đa quôc gia cung tham gia vao
thi󰈨 trương nay như nươc khoang nhan hiê󰈨u Joy (cu󰈖a Coca Cola), Aquafina (cu󰈖a Pepsi)… Vơi
tiêm lư󰈨c tai chinh ma󰈨nh, va viê󰈨c tâ󰈨n du󰈨ng uy tin cu󰈖a công ty va hê󰈨 thông phân phôi să󰈖n co
cu󰈖a cac sa󰈖n phâ󰈖m nươc gia󰈖i khat khac cung vơi nô lư󰈨c marketing, cac nhan trên đa nhanh
chong thâm nhâ󰈨p vao thi󰈨 trương. Hiê󰈨n nay sa󰈖n phâ󰈖m nươc khoang cu󰈖a công ty A đa băt đâu
đươ󰈨c khach hang ưa chuô󰈨ng. Đê󰈖 thư󰈨c hiê󰈨n chương trinh marketing co hiê󰈨u qua󰈖, công ty A
đa thư󰈨c hiê󰈨n cuô󰈨c nghiên cưu đê󰈖 phân tich ky khach hang va đôi thu󰈖 ca󰈨nh tranh . Công ty dư󰈨
đi󰈨nh thư󰈨c hiê󰈨n mô󰈨t chương trinh qua󰈖ng cao nhăm gây ân tươ󰈨ng va giơi thiê󰈨u rô󰈨ng rai hơn
nưa cho khach hang vê sa󰈖n phâ󰈖m cu󰈖a công ty.
Câu hoi :
1. Khi phân tich đôi thu󰈖 ca󰈨nh tranh công ty cân phân tich nhưng vân đê gi?
2. Gia󰈖 sư󰈖 anh/chi󰈨 la nhân viên trong công ty qua󰈖ng cao va đươ󰈨c giao nhiê󰈨m vu󰈨 thiêt kê mâu
qua󰈖ng cao sa󰈖n phâ󰈖m nươc khoang cho công ty A trên bao, hay trinh bay y tươ󰈖ng va khâ󰈖u
hiê󰈨u (slogan) cho mâu qua󰈖ng cao nay.
TÌNH HUỐNG 5: Bán máy bay ở Việt Nam: Chuyện không dễ
Chris Flint, Giám đốc bán hàng của hãng Boeing tại Việt Nam cho biết, việc mua bán máy
bay là một trong những loại thỏa thuận thương mại phức tạp nhất, không chỉ là giao kèo
giữa các công ty mà còn gắn liền với những lợi ích quốc gia khác.