intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

TÌNH HUỐNG MARKETING

Chia sẻ: Huỳnh Nhất Long | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:15

Thêm vào BST
Báo xấu
417
lượt xem 52
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ceasar Gonzales chơi quần vợt từ khi học trung học và từng là thần tượng của nhiều bạn học. Cho đến nay gần 50 tuổi, nhưng ông vẫn cảm thấy mình còn chơi tốt bằng với kinh nghiệm của hơn 30 năm cầm vợt, với loại vợt cổ điển đã theo ông suốt những năm qua. Và vì thế ông không thể chấp nhận sự thay thế loại vợt này bằng loại vợt mới mặc dù hiện nay đã không còn ai chú ý đến loại vợt cũ. Ông quan sát loại vớt mới quá khổ thô kệch này với...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: TÌNH HUỐNG MARKETING

  1. TÌNH HUỐNG 1: RA QUYẾT ĐỊNH TIÊU DÙNG Ceasar Gonzales chơi quần vợt từ khi học trung học và từng là thần tượng của nhiều bạn học. Cho đến nay gần 50 tuổi, nhưng ông vẫn cảm thấy mình còn chơi tốt bằng với kinh nghiệm của hơn 30 năm cầm vợt, với loại vợt cổ điển đã theo ông suốt những năm qua. Và vì thế ông không thể chấp nhận sự thay thế loại vợt này bằng loại vợt mới mặc dù hiện nay đã không còn ai chú ý đến loại vợt cũ. Ông quan sát loại vớt mới quá khổ thô kệch này với vẻ xem thường, thậm chí cho dù nó đang được chơi bởi những tay chuyên nghiệp và nhiều bạn chơi khen ngợi nó. Cho đến 1 hôm, ông tranh giải vào trận bán kết ông gặp 1 đối thủ mà ông cho rằng dưới cơ của ông. Ông tin chắc mình sẽ vào chung kết. Nhưng Ông đã thua. Sự thua này càng thấm thía hơn khi đối thủ ông đang sử dụng loại vợt mới Và Ceasar Gonzales quyết định tìm hiểu về loại vợt này để tìm hiểu nó đem lại lợi thế gì cho người chơi. Ông nghe nói về nhãn hiệu Prince, nhưng ông biết còn nhiều nhãn hiệu và kiểu dáng khác. Ông đọc sách, báo, tạp chí viết về các loại vợt. Ông đến các cửa hàng bán dụng cụ thể thao để xem. Ông trao đổi với các huấn luyện viên và cả những ai có sử dụng loại vợt này. Và Ceasar Gonzales khám phá ra mỗi nhãn hiệu, kiểu dáng vợt có nhiều đặc điểm khác nhau, vì vậy cho riêng mình ông quan tâm chủ yếu kích cỡ, trọng lượng và giá cả. Những yếu tố này thực ra đã gây chú ý cho ông từ khi ông nhìn thấy nó lần đầu tiên. Và sau nhiều lần tiếp tục tìm hiểu, ông nhận thấy còn nhiều yếu tố bằng hoặc quan trọng hơn như sự cân đối, sự mạnh mẽ, dễ cầm và dễ điều khiển. Ceasar Gonzales quyết định thử nhiều loại vợt để tìm ra thứ đáp ứng được những yêu cầu tối thiểu của mình. Từ 5 loại vợt được thử với nhiều yếu tố trên, Ceasar dựa vào 3 tiêu chí để chọn lại 2 nhãn hiệu. Trong quyết định cuối cùng mặc dù rất thích nhãn hiệu A nhưng vì giá nó đến 125$ mà ông chỉ mang theo 100$ nên ông đã đồng ý mua nhãn hiệu B với giá 99$. Khi ông chuẩn bị mua thì 1 người bạn đi ngang qua gặp ông và hỏi ông định mua loại vợt mới phải không? Ông trả lời rằng chỉ xem vì tò mò. Người bạn hỏi tiếp về trận thi đấu tranh giải 3 sắp tới. Ceasar chỉ cười và nói chờ xem. Và Ceasar rời tiệm không mua thứ gì. Cả 1 ngày nghỉ ngơi đủ để Ceasar suy nghĩ về trận tranh giải 3 sắp tới, nghĩ về sự thất bại và những ánh mắt thương hại, chia sẻ ở lần thi đấu vừa rồi. Và ông nghĩ rằng ông có thể cải thiện điểm yếu của mình bằng cây vợt mới nhiều hơn đủ bù đắp những lời mai mỉa. … Và rồi ngày thi đấu đã trôi qua với giải 3 thuộc về Ceasar, mọi người quây quanh chúc mừng ông không để ý lắm việc ông đang cầm cây vợt kiểu mới. Câu hỏi Quá trình ra quyết định của ông Ceasar Gonzles thuộc dạng quan tâm nhiều hay ít? 1. Tại sao? 2. Phân tích chi tiết các giai đoạn trong quá trình ra quyết định mua của ông Ceasar Gonzles?
  2. Tình huống 2: Ngân hàng dành cho phái đẹp Đây là một mô hình khá “độc”, chỉ riêng có ở Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Một ngân hàng chuyên biệt, dành riêng cho phái đẹp. .Khi thị trường ngân hàng có một sự “na ná” về đặc trưng của các loại hình dịch vụ, sản phẩm và cả những chương trình khuyến mại, thì một sự chuyên biệt, độc đáo thường dễ tạo được nhiều ấn tượng và thành công. Mô hình “ngân hàng dành cho phái đẹp” của Sacombank là một điển hình. Ngân hàng... toàn nữ Ý tưởng thành lập một chi nhánh ngân hàng dành riêng cho chị em được bà Huỳnh Quế Hà, Phó chủ tịch Thứ nhất Hội đồng quản trị Sacombank, đưa ra. Tính đặc biệt và khả thi của ý tưởng này lập tức được Hội đồng quản trị ủng hộ và sớm đi vào hiện thực. Đúng ngày 8/3/2005, chi nhánh Sacombank 8/3 ra đời. Chi nhánh lấy luôn Ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3 làm tên giao dịch; lấy đặc trưng nữ giới trong truyền thống, lịch sử của người Việt làm tên sản phẩm với Tài khoản Âu Cơ, chính sách khách hàng Nguyễn Thị Định, thẻ tín dụng Võ Thị Sáu, chính sách khuyến mại Hai Bà Trưng, Hoa hồng cài áo... Sự độc đáo của mô hình này là toàn bộ cán bộ nhân viên và khách hàng là TOÀN NỮ, từ cán bộ quản lý, nhân viên giao dịch cho đến lái xe, bảo vệ... Theo bà Hà, đây là “sự cố gắng thể hiện cao nhất hình ảnh đặc trưng và tính cách riêng” của một mô hình ngân hàng chưa từng có trên thị trường Việt Nam. Tính hiệu quả của ý tưởng trên cần có thời gian để kiểm nghiệm trên thực tế, nhưng có thể nhận thấy ngay từ đầu hướng thành công là sự tập trung vào một nhóm đối tượng gần gũi nhất với các ngân hàng: phụ nữ - người nắm tay hòm chia khóa của mỗi gia đình, nhóm đối tượng đang chiếm một nửa thế giới. “Chúng tôi hạ quyết tâm phát triển ý tưởng này trên thực tế, và trong tương lai gần, đó là việc thành lập hẳn một kênh tài chính - tiền tệ chuyên biệt của Sacombank chỉ dành riêng cho khách hàng là phái đẹp”, bà Hà cho biết. Tay hòm chìa khóa mang tên Âu Cơ Sau một năm hoạt động, ý tưởng đã được triển khai và chứng thực hiệu quả trên thực tế; trong đó, thành công nhất và độc đáo nhất là sản phẩm Tài khoản Âu Cơ, sản phẩm đang có trên 1.000 người nắm tay hòm chìa khóa tại Tp.HCM sử dụng. Tên của sản phẩm gắn với đặc trưng của chi nhánh và gắn với nguồn gốc, truyền thống của người phụ nữ Việt Nam. Và hơn hết, sản phẩm này được biết đến với những tính năng nổi bật, tất nhiên là chỉ dành riêng cho chị em. Khi sử dụng Tài khoản Âu Cơ, chỉ cần duy trì số dư tiền gửi bình quân trong tháng từ 10.000.000 đồng trở lên, khách hàng sẽ được hưởng thêm một mức lãi suất bổ sung là 0,1% so với lãi suất tiền gửi thanh toán thông thường. Những khách hàng có số dư từ 10.000.000 đồng liên tục trong ba tháng sẽ được nhận 1 phiếu mua hàng miễn phí trị giá từ 50.000 đến 100.000 đồng tại hệ thống siêu thị Martximax. Tính đến thời điểm 31/5/2006, Sacombank đã trao 897 phần lãi suất bổ sung và 100 cơ hội mua sắm miễn phí cho các khách hàng nữ của Tài khoản Âu Cơ. Tốc độ tăng trưởng của khách hàng sử dụng tài khoản này cũng luôn được duy trì ở mức khoảng 10%.
  3. Bên cạnh Tài khoản Âu Cơ, ngân hàng dành cho phái đẹp của Sacombank đang thường xuyên chăm sóc cho trên 5.000 chị em trên địa bàn với các nghiệp vụ hiện có. Trong tương lai, khi kênh dịch vụ tài chính - tiền tệ dành riêng cho phụ nữ được thiết lập, Sacombank sẽ nhắm đến trên 60% dân số nữ ở Tp.HCM. Xa hơn, mô hình ngân hàng dành cho phái đẹp này sẽ được nhân rộng tại các tỉnh thành khác. Theo TBKT Câu hỏi 1. Bạn có suy nghĩ gì về việc ngân hàng xác định khách hàng mục tiêu là nữ giới? Những tiêu chí nào mà Sacombank đã áp dụng khi chọn thị trường mục tiêu trên? Sacombank theo đuổi chiến lược Marketing nào để tồn tại trên phân khúc đó? 2. Nhận định của anh/chị về chiến lược marketing của Sacombank khi hướng phân khúc vào nữ giới?
  4. TÌNH HUỐNG 3: CUỘC ĐUA GIẢM GIÁ CỦA BỘT GIẶT OMO VÀ TIDE Trong tháng 8/2002, các bà nội trợ rất dỗi mừng vui vì hai loại bột giặt của hai hãng sản xuất lớn là Oma và Tide (của Unilever và P&G) cứ đua nhau hạ giá. Nổ phát súng đầu tiên là Tide, hạ giá loại gói 400g từ 8000 xuống còn 6000 đồng. Omo không kém cạnh, hạ ngay từ 7500 đồng xuống còn 5500 đồng/gói 500g. Tide lại hạ giá từ 6000 d8ồng/gói 400g xuống còn có 4500 đồng. Như vậy, sơ sơ Tide đã giảm giá khoảng 30% và Omo vào khoảng 26%. Đến giữa tháng 9/2002 thì Omo đã bắt đầu tăng giá nhưng tăng một cách kín đáo hơn: giá vẫn còn 5500 đồng nhưng trọng lượng chỉ còn 400g chứ không phải 500g như trước nữa. Một nguồn tin từ Thanh Hóa cho biết tại thời điểm này hãng sản xuất ra Omo đang có chính sách: “Bày một gói Omo tại cửa hàng thì sẽ được thưởng 1000 đồng”. Nhiều chủ cửa hàng, đại lý thấy lợi nên thi nhau bày sản phẩm này. Một lọat các công ty vừa và nhỏ sản xuất chất tẩy rửa trong nước đang hồi hộp theo dõi cuộc đua này, bởi doanh số bán hàng của họ đang giảm hẳn. Ông Nguyễn Mộng Lân, GĐ công ty Vico (chủ sỡ hữu nhãn hiệu bột giặt Vì Dân), nhận định: “Khách hàng cũng sẽ là người chịu thiệt nếu như chúng tôi phá sản” Nỗi lo của ông GĐ Vico không phải là không có căn cứ nếu như người tiêu dùng nhớ lại cách đó không bao lâu đã có một “cuộc chiến” tương tự xảy ra giữa hai “ông lớn” về nước giải khát tại thị trường VN. Dạo ấy, người tiêu dùng chỉ biết “sung sướng” hưởng lợi trước mắt khi hai nhãn hiệu nước ngọt C và P. đua nhau hạ giá. Đầu tiên P. hạ giá từ 2000 đồng. chai xuống còn 1500 đồng. Hãng C không vừa, tức khắc đưa dung tích chai từ 200 ml lên 300 ml mà vẫn giữ nguyên giá bán. Thế là trong cả chiến dịch hạ giá này, có lúc C xuống giá chỉ còn 400 đồng/chai. Thế nhưng trẻ em VN chưa kịp vui vì được uống nước ngọt quá rẻ thì GĐ mấy doanh nghiệp sản xuất nước ngọt có ga của VN đã méo mặt, bởi chiến dịch chạy đua giảm giá này đã đẩy họ tới bờ vực phá sản. Có người biết chuyện chép miệng: “Họ (hai hãng P. và C) đánh nhau cả trăm năm nay rồi, giờ bày trò “trâu bò húc nhau” này chủ yếu nhắm vào các doanh nghiệp “ruồi muỗi” của Việt Nam thôi”. Quả vậy, sau khi hòan thành “sứ mạng” này, thị trường hầu như chỉ còn sản phẩm của hai hãng P. và C; và đến đến thời điểm này (cuối 2003) dù cho giá đường đã rẽ đi khá nhiều thì giá một chai C đã lên đến 2.800 đồng, tức là gấp 7 lần so với thời kỳ đỉnh điểm của “Cuộc chiến”. Giờ thì đến lượt Omo và Tide, chúng ta hãy thử chờ đợi sau khi “Đánh nhau”, giá hai loại bột giặt này liệu sẽ leo đến mức nào? Câu hỏi: “Chiến tranh giá” như trên có lợi cho ai và ai bị thiệt hại? Trên phương diện kinh 1. doanh chúng ta có nên thúc đẩy một cuộc chiến về giá không? 2. Cần làm gì để tránh cuộc chiến tranh giá?
  5. TÌNH HUỐNG 4: Công ty A, một công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm bồn nước nổi tiếng tại thành phố Hồ Chí Minh. Gần đây công ty sản xuất và tung ra thị trường thêm một mặt hàng mới: sản phẩm nước khoáng. Khách hàng mà công ty hướng đến là khách hàng cá nhân, các hộ gia đình có nhu cầu uống nước sạch và các cơ quan, trường học, sản phẩm được bán với nhiều chủng loại 0,33lít, 0,5lít, 1,5lít, 20lít. Thị trường nước đóng chai ở thành phố Hồ Chí Minh là thị trường có triển vọng nhưng cạnh tranh tương đối mạnh, đến hay có khoảng 200 nhãn hiệu đang kinh doanh trên thị trường. Bên cạnh các công ty nước giải khát trong nước và nước ngoài đã có vị thế vững vàng, các công ty nước giải khát đa quốc gia cũng tham gia vào thị trường này như nước khoáng nhãn hiệu Joy (của Coca Cola), Aquafina (của Pepsi)… Với tiềm lực tài chính mạnh, và việc tận dụng uy tín của công ty và hệ thống phân phối sẳn có của các sản phẩm nước giải khát khác cùng với nỗ lực marketing, các nhãn trên đã nhanh chóng thâm nhập vào thị trường. Hiện nay sản phẩm nước khoáng của công ty A đã bắt đầu được khách hàng ưa chuộng. Để thực hiện chương trình marketing có hiệu quả, công ty A đã thực hiện cuộc nghiên cứu để phân tích kỹ khách hàng và đối thủ cạnh tranh . Công ty dự định thực hiện một chương trình quảng cáo nhằm gây ấn tượng và giới thiệu rộng rãi hơn nữa cho khách hàng về sản phẩm của công ty. Câu hỏi : Khi phân tích đối thủ cạnh tranh công ty cần phân tích những vấn đề gì? 1. Giả sử anh/chị là nhân viên trong công ty quảng cáo và được giao nhiệm vụ thiết kế mẫu 2. quảng cáo sản phẩm nước khoáng cho công ty A trên báo, hãy trình bày ý tưởng và khẩu hiệu (slogan) cho mẫu quảng cáo này. TÌNH HUỐNG 5: Bán máy bay ở Việt Nam: Chuyện không dễ Chris Flint, Giám đốc bán hàng của hãng Boeing tại Việt Nam cho biết, việc mua bán máy bay là một trong những loại thỏa thuận thương mại phức tạp nhất, không chỉ là giao kèo giữa các công ty mà còn gắn liền với những lợi ích quốc gia khác.
  6. Ông Flint xuất hiện thường xuyên ở Việt Nam từ năm 2000 khi Boeing và Vietnam Airlines ký "thư ngỏ ý" mua bốn chiếc máy bay Boeing nhân chuyến thăm lịch sử của Tổng thống Mỹ Bill Clinton. Đến nay, hợp đồng mua bán đó đã thành hiện thực, chiếc Boeing đầu tiên dự định sẽ được giao cho Việt Nam vào tháng 6 năm nay Để có được kết quả như vậy, hãng Boeing đã thâm nhập thị trường Việt Nam từ năm 1993, khi Vietnam Airlines mới chỉ đang thuê một số máy bay thông qua một hãng cho thuê trung gian. Thời điểm đó, hàng không Việt Nam chưa đủ tiền để mua máy bay, Boeing đã giúp đầu tư cơ sở hạ tầng hàng không, giúp đỡ đào tạo về kỹ thuật, kỹ sư, phi công, đào tạo tiếng Anh cho các nhân viên hàng không, chuyển giao công nghệ... Gần đây, Boeing còn tiến xa hơn bằng việc hỗ trợ tài chính cho Chính phủ Việt Nam nhằm thúc đẩy đầu tư của doanh nghiệp Mỹ. Bộ Kế hoạch và Đầu tư đang sử dụng nguồn vốn 1,7 triệu USD do hãng này tài trợ để thuê một công ty tư vấn tại Mỹ và mở văn phòng đại diện tại nước này với mục đích chính là thu hút đầu tư. Ông Chris Flint nói: "Boeing muốn làm những gì có lợi cho kinh tế Việt Nam, giúp thúc đẩy du lịch, đầu tư, thương mại, tăng GDP... vì điều đó cũng thúc đẩy hàng không phát triển và tăng nhu cầu về máy bay mới". Những tập đoàn khổng lồ như Boeing hay Airbus còn đóng vai trò rất quan trọng trong các kênh vận động hành lang các chính sách thương mại đối ngoại của chính phủ họ đối với các nước đối tác. Boeing là một trong những công ty có tiếng nói nặng ký trong quá trình vận động Chính phủ Mỹ bãi bỏ điều luật Jackson Vanik, bình thường hóa quan hệ với Việt Nam tiến đến ký kết hiệp định thương mại song phương. Quá trình này vẫn đang được tiếp tục. Ông Flint cho biết, Boeing sẽ lên tiếng ủng hộ phía Việt Nam trong việc đàm phán Hiệp định Dệt may với Mỹ tới đây. Airbus cũng không kém cạnh. Số máy bay đang thuê hiện nay của Vietnam Airlines hiệu Airbus còn nhiều hơn Boeing. Hàng không Việt Nam đã ký hợp đồng mua 5 chiếc máy bay Airbus A321 và bên cạnh việc thực hiện những nghĩa vụ đào tạo, huấn luyện, chuyển giao công nghệ bảo dưỡng máy bay.... Airbus đã hứa sẽ hỗ trợ tác động với Cộng đồng châu Âu tăng hạn ngạch cho dệt may Việt Nam và việc này vừa qua đã có kết quả. Bên cạnh đó, còn có việc Chính phủ Pháp sẽ tiếp tục tăng vốn hỗ trợ phát triển chính thức ODA cho đào tạo. Các quan chức Vietnam Airlines cho biết có thể sẽ còn mua thêm máy bay Airbus. Về phần Boeing, hiện nay ngoài 4 máy bay đã đặt mua và sẽ được lần lượt giao trong thời gian tới, Vietnam Airlines đã thuê thêm hai chiếc nữa. Theo nhận xét của Chris Flint, Vietnam Airlines đang tăng trưởng rất tốt, tính từ nay đến 2005, hãng này cần phải mở thêm 10 máy bay mới. (Theo Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn) Câu hỏi : 1. Ngoài 4P thường gặp, Boeing đang sử dụng chữ P nào nhằm bán được máy bay ở Việt Nam? Tại sao chữ P này lại quan trọng trong chiến lược tiếp thị của Boeing? 2. Phân tích sự tác động của các yếu tố vĩ mô như thu nhập quốc dân, sức mua của người dân, tốc độ phát triển kinh tế lên hoạt động của Boeing, Airbus. Các tác động này có giữ nguyên giá trị đối với các doanh nghiệp khác hay không? 3. Hãy phân tích mối quan hệ của các bộ phim Hàn Quốc đang chiếu trên tivi và các sản phẩm Hàn Quốc trên thị trường?
  7. TÌNH HUỐNG 6: HÀNG VIỆT VỀ QUÊ NGƯỚC NHÌN UNILEVER Có những vùng quê chưa có điện hay nước sạch nhưng vẫn có thể thấy sản phẩm của Unilever. Nông thôn đã trở thành thị trường hấp dẫn cho hàng tiêu dùng. Một báo cáo gần đây của Hãng Nghiên cứu thị trường Nielsen cho thấy, người tiêu dùng ở nông thôn chiếm hơn 70% dân số Việt Nam nhưng chỉ đóng góp khoảng 30% doanh số bán lẻ. Tuy nhiên, nghịch lý này đang thay đổi theo hướng tích cực, khi thu nhập của người dân nông thôn tăng dần, cơ sở hạ tầng phát triển. Theo tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever, năm 2010 thị trường nông thôn đã đóng góp 50% vào doanh thu của Unilever Việt Nam, đạt khoảng 350 triệu USD. Tháng 4.2011, Quỹ Đầu tư KKR (Mỹ) đã chi 159 triệu USD mua 10% cổ phần Công ty Cổ phần Masan, vì doanh số của công ty này ở nông thôn tăng trưởng khá tốt. Dù vậy, bán được hàng ở nông thôn không hề đơn giản. Khó khăn doanh nghiệp thường gặp khi đưa sản phẩm về quê là giá cả và hệ thống phân phối. Hàng hóa bán ở nông thôn nếu vẫn giữ mức giá như ở đô thị thì khó mà bán chạy. Còn nếu giảm giá, sẽ vấp phải bài toán hiệu quả kinh doanh khi mạng lưới phân phối ở nông thôn còn yếu, chi phí vận chuyển cao. Thêm vào đó, việc thiết lập mạng lưới phân phối ở nông thôn là khá khó khăn vì dân cư phân tán và hạ tầng giao thông chưa tốt. Với kinh nghiệm và tiềm lực tài chính dồi dào, Unilever Việt Nam đã giải quyết được những vấn đề trên. Từ những năm cuối thập niên 1990, Unilever đã quyết tâm chiếm lĩnh thị trường nông thôn Việt Nam, phân khúc hầu như còn bỏ ngỏ vào thời điểm đó. Unilever hiểu rằng người tiêu dùng nông thôn có thói quen mua hàng hóa đủ sử dụng trong vài ngày. Vì vậy, bột giặt, dầu gội đầu, dầu xả tóc của Unilever được đóng bao bì nhỏ, có giá bán từ 500-1.000 đồng. Cách làm này đã giúp Unilever tiêu thụ được lượng lớn hàng tại nông thôn. Theo một báo cáo của Viện Quản lý Kinh tế Trung ương, Bộ Kế hoạch - Đầu tư, dầu xả tóc gói nhỏ của Unilever chiếm 88% thị trường dầu xả ở nông thôn trong năm 2007. Đồng thời, doanh số dầu gội đầu gói nhỏ chiếm 73% thị trường. Những sản phẩm khác của Unilever như xà bông cục (100-125 gr) hay tuýp kem đánh răng nhỏ (100-199 gr) giành được 76% thị trường. Nước xả vải gói nhỏ chiếm 60% thị trường nông thôn. Bài toán phân phối cũng được Unilever giải quyết tốt. Đến năm 2008, họ đã liên kết với 200 nhà phân phối và hơn 400.000 điểm bán lẻ khắp cả nước. Trung bình ở mỗi tỉnh, thành phố có khoảng 34 điểm bán lẻ của Unilever. Để đưa hàng hóa đến những nơi hẻo lánh, Unilever tổ chức lực lượng bán hàng hơn 100.000 người phân bổ khắp cả nước. Họ đưa sản phẩm của Unilever đến người tiêu dùng bằng đủ loại phương tiện, phù hợp với từng địa phương như xe máy, xe đạp, ghe, xuồng. Đội ngũ này là những người dân địa phương. Ở vùng đồng bằng sông Cửu Long, một người bán hàng như vậy có thể tiêu thụ được hàng trăm ngàn gói dầu gội đầu và xà bông cục mỗi tháng, thu nhập hơn 2 triệu đồng. Nhờ đó, doanh số của Unilever thông qua hệ thống đại lý đã tăng 23% trong năm 2004, đạt khoảng 300 triệu USD. Mạng lưới phân phối ở nông thôn của tập đoàn này hiệu quả đến nỗi ở những khu vực chưa có điện hay nước sạch, người ta vẫn có thể nhìn thấy sản phẩm của Unilever. (Theo Nhịp Cầu Đầu Tư) CÂU HỎI: 1. Phân tích chiến lược phân phối của Unilever tại thị trường nông thông, vẽ sơ đồ kênh
  8. phân phối 2. Để thành công khi thâm nhập vào thị trường nông thôn, các doanh nghiệp tại Việt Nam nên chú ý những thông tin gì về người tiêu dùng? Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp đưa hàng đến với khách hàng nói chung và người tiêu dùng nông thôn nói riêng
  9. Tình huống 7: GROUPON _ QUY MÔ TRƯỚC, LỢI NHUẬN SAU Trong 3 tháng kết thúc vào ngày 30.6, Groupon đã lỗ 102,7 triệu USD từ mức 36,8 triệu USD của cùng kỳ năm ngoái. Mặc dù doanh thu tăng gấp 10 lần (đạt 878 triệu USD), nhưng nếu tính theo quý, doanh thu quý II tăng chỉ 36% so với quý I, thấp hơn mức tăng trưởng 63% của quý I so với quý trước đó. Với kết quả này, dường như Groupon đang ngày càng sa lầy vào kế hoạch bành trướng quy mô của mình. Groupon là trang web tiên phong trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ cho người tiêu dùng mua theo nhóm và khuyến mãi. Ý tưởng của Groupon là hứa hẹn với các đối tác, cam kết mang cho họ một số lượng lớn người dùng xác định, nhờ các chương trình khuyến mãi tốt nhất. Groupon là nơi các doanh nghiệp hoạt động trong mọi lĩnh vực tìm đến để quảng bá thông tin về sản phẩm, dịch vụ và đặc biệt là các chương trình khuyến mãi. Tuy nhiên, dường như mọi điều tốt đẹp chỉ mới dừng lại ở đó. Và như thế là không thể chấp nhận được với các nhà đầu tư. Họ cần phải nhìn thấy lợi nhuận tốt từ những ý tưởng tốt. Để thu được lợi nhuận, ban lãnh đạo một công ty phải vạch ra lộ trình sinh lãi, phải hình dung người tiêu dùng sẽ trả tiền dịch vụ của mình theo cách nào. Doanh nghiệp cũng phải xác định cơ cấu chi phí đi đôi với việc xác định phân khúc khách hàng tiềm năng. Từ đó, cắt giảm bớt các chi phí nhằm giữ tổng chi phí ở mức thấp, qua đó tạo bệ phóng cho doanh nghiệp sinh lợi. Đồng thời, để sinh lãi, doanh nghiệp phải có kế hoạch để tồn tại và phát triển ngay cả khi nguồn tài chính đầu tư bắt đầu cạn kiệt. Vấn đề của Groupon nằm ở những điểm cốt yếu đó. Hãng chưa tìm được máy in tiền trong kho tàng tài nguyên vô tận ngày ngày xuất hiện trên trang chủ của mình. Hãng quan niệm rằng cứ phát triển về quy mô một cách kiên trì thì sẽ có lợi nhuận; khi nào quy mô đủ lớn, tiền sẽ tự chảy về. Nhưng ngày càng có ít lý do để kỳ vọng vào điều đó. Quy mô của Hãng hiện không phải là nhỏ nhưng lỗ thì vẫn cứ lỗ. Groupon cũng không phải là mô hình mà càng đông người, giá trị gia tăng của trang web càng tăng, như Facebook hay Amazon. Dù vậy, Groupon vẫn miệt mài bám đuổi triết lý của mình: tăng trưởng quy mô trước, thu lãi sau. Họ càng yên tâm hơn khi nguồn tiền đầu tư trong quỹ vẫn còn khoảng 1 tỉ USD. Việc gì phải vội vã kiếm tiền để mất cơ hội phát triển quy mô cho thật lớn? Với nguồn tiền dồi dào đó, nên chăng Groupon đầu tư ở quy mô địa phương nơi mình đóng đô là Chicago thay vì vươn rộng ra khắp nước Mỹ như hiện nay. Tại Chicago, Hãng có thể đầu tư mạnh và tạo chiều sâu dịch vụ đến mức đủ để thương mại hóa và kiếm lợi nhuận tương xứng. Rồi từ mô hình có thể sinh lãi đó, Hãng có thể nhân rộng ra các địa phương khác. Nhưng bây giờ dường như đã quá trễ. Những nhà đầu tư rót vốn vào Groupon cũng không còn kiên nhẫn nữa. Đã có những tiếng thở dài và ý định chuyển nhượng cổ phần cho ai đó. Nhưng “ai đó” cũng bắt đầu lờ mờ hiểu ra, đằng sau vị quân vương áo mũ chỉnh tề đó là một kho lương đang cạn dần theo ngày tháng. Với tình hình làm ăn như hiện nay, Hãng sẽ nhanh chóng tiêu hết ngân quỹ đầu tư còn lại và sẽ cần thêm nguồn sữa mới để duy trì, dự kiến khoảng 750 triệu USD nữa. Như vậy là vẫn phải đầu tư để phát triển. Còn lợi nhuận? Groupon vẫn đang cầu nguyện. (Theo BW) Câu hỏi: 1. Triết lý kinh doanh là gì? Theo anh/ chị triết lý kinh doanh “quy mô trước, lợi nhuận
  10. sau”của Groupon có những ưu điểm gì? Khi mức lỗ ngày càng gia tăng, còn tăng trưởng doanh thu thì chậm lại thì công ty có nên tiếp tục đi theo triết lý kinh doanh này không? Tại sao? 2. Những ưu điểm và nhược điểm của loại hình kinh doanh theo “Group Buying” tại Việt Nam? 3. Theo anh chị, mục đích của doanh nghiệp khi đưa sản phẩm – dịch vụ của mình vào hệ thống kinh doanh của “group buying” là gì?
  11. TÌNH HUỐNG 8 : VẢI MAY RỒI VẪN ĐƯỢC TRẢ LẠI Lần đầu tiên vải của Doanh nghiệp Dệt Phước Thịnh lọt vào danh sách hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2001 do người tiêu dùng bình chọn. Khác với nhiều công ty dệt khác, Phước Thịnh ít xuất hiện trên các phương tiện thông tin đại chúng, nhưng thương hiệu vải Phước Thịnh vẫn vào được “bộ nhớ” của người tiêu dùng. Công ty đã tiếp thị và quảng bá thương hiệu như thế nào để thành công? Tại nhiều điểm bán lẻ, khách hàng thường đọc thấy lời khuyến cáo “hàng mua rồi miễn trả lại”. Nhưng đối với người mua vải của Phước Thịnh, ngay cả khi đã cắt thành áo, quần, người mua vẫn có thể mang trả lại và còn được thanh toán tiền công may, nếu chất lượng sản phẩm không đạt. Ông Nguyễn Thanh Liêm, Trưởng phòng Tiếp thị của Phước Thịnh, nói: “Ý kiến phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm quý lắm, nó giá trị hơn nhiều so với tiền công may chúng tôi bồi thường cho họ”. Trong thực tế, số trường hợp khách hàng trả lại sản phẩm sau khi mua không đáng kể, nhưng những thông tin này đã giúp Phước Thịnh nhìn ra những khiếp khuyết để sửa đổi. Ông Liêm cho biết, chất lượng vải đôi khi còn phụ thuộc vào điều kiện khí hậu của mỗi vùng. Nhà sản xuất rất khó nhận biết điều này nếu không có thông tin phản hồi từ người trực tiếp sử dụng sản phẩm. Trong điều kiện ngành dệt ở khu vực kinh tế trọng điểm phía Nam, việc tìm được một chỗ đứng trên thị trường đối với một doanh nghiệp ít tên tuổi không dễ dàng. Nhưng nhờ quan tâm đến nhu cầu của khách hàng, hoạt động của dệt Phước Thịnh ngày càng mở rộng. Hai nhà máy dệt công suất 7 triệu mét vải/năm đang chạy suốt ngày đêm nhưng vẫn không đủ vải để bán. Phước Thịnh đang xây thêm nhà máy thứ ba công suất 3 triệu mét/năm ở quận 12, dự kiến sẽ hoạt động từ giữa năm nay. Theo ông Liêm, vải của Phước Thịnh được nhiều người tiêu dùng ghi nhớ thương hiệu và bình chọn vào danh sách Hàng Việt Nam chất lượng cao là kết quả của việc thay đổi phương thức bán hàng. Ông cho biết, trước đây Phước Thịnh chủ yếu sản xuất theo đơn đặt hàng của các nhà buôn lớn. Mạng lưới bán sỉ và bán lẽ ở các tỉnh hầu hết do các nhà buôn kiểm soát nên khi hàng đến tay người bán lẻ ở chợ nhiều chủ sạp cũng không biết vải họ đang bán là của Phước Thịnh sản xuất, người tiêu dùng trực tiếp lại càng ít biết. Do đó, dù công ty áp dụng nhiều biện pháp quảng bá thương hiệu, như: bảo hảnh sản phẩm, tài trợ cho các buổi biểu diễn thời trang quảng cáo trên báo… nhưng vẫn ít người tiêu dùng biết đến tên tuổi của công ty Từ năm 1999, Phước Thịnh tổ chức lại mạng lưới phân phối, trực tiếp kiểm soát các tổng đại lý và đại lý để cung cấp hàng trực tiếp cho các điểm bán lẻ. Việc tổ chức lại mạng lưới bán hàng còn tạo điều kiện cho Phước Thịnh phát huy hiệu quả quảng bá thương hiệu thông qua chính sách bảo hành sản phẩm. Hiện nay, người mua vải có thể trả lại hàng tại các điểm bán lẻ khi phát hiện có vấn đề về chất lượng. Ngoài ra, mạng lưới phân phối mới còn giúp Phước Thịnh thu thập tốt và nhanh chóng hơn các thông tin phản hồi của khách hàng về chất lượng sản phẩm , thị hiếu của thị trường. Ông Liêm cho biết, hiện nay hầu như mọi mẫu thiết kế vải mới của Phước Thịnh đều được cải tiến và phát triển dựa trên thông tin thị trường , nên sản phẩm ngày càng được người tiêu dùng đón nhận. (Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn) Câu hỏi: 1. Chương trình bảo hành sản phẩm của Dệt Phước Thịnh nhằm vào những mục tiêu gì? Phân tích ưu điểm của chương trình này?
  12. 2. Công ty lấy được những loại thông tin gì từ việc cho khách hàng trả lại sản phẩm? 3. Phân tích tác động của việc cải tiến hệ thống phân phối và thu thập thông tin khách hàng của công ty.
  13. TÌNH HUỐNG 9: Khi kinh tế tăng trưởng, thu nhập của người dân Việt Nam tăng lên đáng kể, người tiêu dung Việt Nam có nhu cầu sử dụng điện thọai di động cao. Trước kia khách hàng sử dụng điện thọai di động là những người có thu nhập cao, hiện nay khách hàng sử dụng điện thọai di động rất đa dạng: ở nhiều lứa tuổi, nhiều mức thu nhập và thuộc những ngành nghề khác nhau. Theo số liệu ước tính của một công ty nghiên cứu thị trường, số lượng điện thọai di động tiêu thụ tại Việt Nam năm 2006 vào khoảng 4 triệu chiếc. Nắm bắt nhu cầu này nhiều đơn vị kinh doanh điện thọai di động ra đời tại thành phố Hồ Chí Minh, từ những của hàng có quy mô nhỏ, đến các siêu thị điện thọai di động với phạm vi họat động tương đối rộng như chuỗi siêu thị của Phước Lập mobile, AX mobile... có sản phẩm từ giá rẻ đến cao cấp. Với phương châm phổ cập hóa nhu cầu sử dụng điện thọai, công ty A xây dựng một mô hình kinh doanh mới: lọai hình chuỗi của hàng, sử dụng mặt bằng nhỏ, có tính hệ thống theo quy chuẩn thống nhất và độ bao phủ thị trường rộng, nhắm đến nhiều khách hàng khác nhau, đặc biệt là giới trẻ và khách dịa phương - nơi cửa hàng kinh doanh. Cách thức kinh doanh của công ty là: ● Sản phẩm kinh doanh đa dạng, đáp ứng nhu cầu phổ cập hóa điện thọai di động. ● Bài trí chuỗi các cửa hàng theo một quy chuẩn thống nhất từ màu sắc đặc trưng, cách phục vụ, dịch vụ cộng thêm... ● Cung cấp các dịch vụ từ A- Z, đầu tư chiều sâu trong dịch vụ chăm sóc khách hàng. ● Tuyển dụng và đạo tạo nhân viên bài bản, trẻ và năng động Tuy nhiên, do hình thức kinh doanh tương đối mới lạ, nên khách hàng ngại bước vào của hàng Câu hỏi: Hãy đề xuất kế họach marketing để giúp công ty có thể tiếp cận và thu hút khách hàng mục tiệu
  14. TÌNH HUỐNG 10: Công ty A, một công ty sản xuất và kinh doanh sản phẩm bồn nước nổi tiếng tại thành phố Hồ Chí Minh. Gần đây công ty sản xuất và tung ra thị trường thêm một mặt hàng mới: sản phẩm nước khoáng. Khách hàng mà công ty hướng đến là khách hàng cá nhân, các hộ gia đình có nhu cầu uống nước sạch và các cơ quan, trường học, sản phẩm được bán với nhiều chủng loại 0,33lít, 0,5lít, 1,5lít, 20lít. Thị trường nước đóng chai ở thành phố Hồ Chí Minh là thị trường có triển vọng nhưng cạnh tranh tương đối mạnh, đến hay có khoảng 200 nhãn hiệu đang kinh doanh trên thị trường. Bên cạnh các công ty nước giải khát trong nước và nước ngoài đã có vị thế vững vàng, các công ty nước giải khát đa quốc gia cũng tham gia vào thị trường này như nước khoáng nhãn hiệu Joy (của Coca Cola), Aquafina (của Pepsi)… Với tiềm lực tài chính mạnh, và việc tận dụng uy tín của công ty và hệ thống phân phối sẳn có của các sản phẩm nước giải khát khác cùng với nỗ lực marketing, các nhãn trên đã nhanh chóng thâm nhập vào thị trường. Hiện nay sản phẩm nước khoáng của công ty A đã bắt đầu được khách hàng ưa chuộng. Để thực hiện chương trình marketing có hiệu quả, công ty A đã thực hiện cuộc nghiên cứu để phân tích kỹ khách hàng và đối thủ cạnh tranh . Công ty dự định thực hiện một chương trình quảng cáo nhằm gây ấn tượng và giới thiệu rộng rãi hơn nữa cho khách hàng về sản phẩm của công ty. Câu hỏi : Khi phân tích đối thủ cạnh tranh công ty cần phân tích những vấn đề gì? 3. Giả sử anh/chị là nhân viên trong công ty quảng cáo và được giao nhiệm vụ thiết kế mẫu 4. quảng cáo sản phẩm nước khoáng cho công ty A trên báo, hãy trình bày ý tưởng và khẩu hiệu (slogan) cho mẫu quảng cáo này.
  15. TÌNH HUỐNG 11: Công ty A là công ty chuyên sản xuất các mặt hàng quạt điện dùng trong sinh hoạt. Thị trường hiện tại của công ty là thị trường nội địa. Khách hàng của công ty gồm các hộ gia đình có thu nhập trung bình và các khách hàng lớn như các công ty, trường học… Hiện nay trên thị trường các chủng loại quạt rất đa dạng (quạt bàn, quạt đứng, quạt treo tường …) với nhiều mức giá khác nhau. Đối thủ cạnh tranh tranh của công ty là công ty Asia, Lifan… so với các công ty này thì công ty A có được lợi thế về giá (cùng một loại quạt điện nhưng giá bán của Asia là 120.000-130.000đ, còn của công ty là 100.000-120.000đ), nhưng về mẫu mă thì sản phẩm của công ty A không bằng, sản phẩm của công ty Asia phong phú hơn. Ngoài ra, trong hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao công ty Asia còn giới thiệu cho khách hàng loại quạt hơi nước có giá rẻ hơn so với sản phẩm ngoại, được khách hàng rất ưa chuộng và hứa hẹn một triển vọng kinh doanh lớn. Vì là công ty mới thành lập nên hoạt động marketing của công ty vẫn chưa mạnh, chi phí dành cho hoạt động marketing vẫn còn thấp, mạng lưới phân phối của công ty vẫn còn hẹp, chỉ giới hạn ở phạm vi nội thành Tp Hồ Chí Minh. Câu hỏi : Hăy đề xuất phương án marketing để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CMO.03: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Marketing Thương Hiệu
385 tài liệu
1275 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2