Mục tiêu của Bài giảng Quản lý chiến lược: Phần 3 Hoạch định chiến lược, tùy chon chiến lược nhằm trình bày về xác định và đánh giá tùy chọn chiến lược. Vấn đề quan trọng là các nhà quản trị phải hiểu rằng các giải pháp thay thế luôn “ẩn mình”, có nghĩa là chúng xuất hiện ở nhiều cấp độ.
AMBIENT/
Chủ đề:
Nội dung Text: Bài giảng Quản lý chiến lược: Phần 3 - TS. Phùng Tấn Việt
- HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
TÙY CHỌN CHIẾN LƯỢC
- F1. XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ TÙY CHỌN
CHIẾN LƯỢC.
1. Khái niệm về tùy chọn chiến lược?
a. Theo định nghĩa chung và trừu tượng thì
các giải pháp thay thế là các phương tiện giúp
đạt được 1 mục đích, giải quyết được 1 vấn đề
hoặc tận dụng được 1 cơ hội.
•
Ex Một doanh nghiệp có nhiều cách lựa chọn để gia
nhập vào 1 thị trường mới hoặc giới thiệu 1 sản phẩm
mới, hay đoán trước được các động thái của đối thủ và
từ đó hành động trước để thu hút khách hàng.
b. Vấn đề quan trọng là các nhà quản trị
phải hiểu rằng các giải pháp thay thế luôn “ẩn
mình”, có nghĩa là chúng xuất hiện ở nhiều cấp
- Bảng 12.1 Một số giải pháp thay thế chiến
1.
lược ới sản phẩm hiện tại
Giành được thị phần v
trong thị trường hiện thời.
2. Giới thiệu 1 dòng sản phẩm mới.
3. Thêm những khoản mục mới vào dòng sản
phẩm đơn lẻ.
4. Mua lại dòng sản phẩm liên quan từ đối
thủ.
5. Mua lại dòng sản phẩm mới phát triển từ
công ty mới thành lập.
6. Giảm một dòng sản phẩm mới hoặc nhiều
- Bảng 12.2 Một số giải pháp tùy chọn chiến
lược phụ V/v giành thị phần trong một thị
trường cụ thể
1. Cải tiến các đặc tính (hiệu suất) dòng sản
phẩm.
2. Không gian trưng bày từng loại sản phẩm
bán lẻ.
3. Tăng số lượng nhà bán lẻ.
4. Phát triển thêm các nhà phân phối mới.
5. Phát triển chủ đề Quảng cáo mới.
6. Cung cấp dịch vụ phụ trợ.
- 2. Một số đặc tính của giải pháp tùy
chọn chiến lược.
1. Đề cập đến những lựa chọn chiến lược thị
trường.
2. Các vấn đề liên quan đến tổ chức.
3. Các kết quả của những lựa chọn là chưa
chắc chắn, còn cân nhắc?
4. Phải mất thời gian để phát triển tùy chọn.
- 3. Tầm quan trọng của việc nhận diện và
phát triển các tùy chọn chiến lược.
1. Các giải pháp tùy chọn sẽ xác
định phương thức phù hợp cho
nhóm điều hành như khi họ dự
định thực hiện bất kỳ quyết
định chiến lược nào! Ex 12.1,
12.2. Nhà quản trị phải đánh
giá rủi ro, điểm mạnh yếu..
2. Trừ những giải pháp tùy chọn
- 4. CÁC LOẠI GIẢI PHÁP TÙY CHỌN.
Có nhiều cách khác nhau theo những tiêu
1. Phạm vi mở rchuẩn chính: các chiến lược
ộng hợp lý cho
hiện tại.
2. Quy mô sáng tạo, phát minh và các phạm vi
“chưa lường được”.
3. Các giải pháp sinh lợi: xuất phát từ chiến
lược hiện tại.
4. Các giải pháp đổi mới: có tính đổi mới và đột
phá.
5. KHI NÀO ĐƯA RA CÁC GIẢI
PHÁP TÙY CHỌN.
- 6. NHỮNG ĐẶC TÍNH CỦA 1 CHIẾN LƯỢC
TÙY CHỌN TỐI ƯU?
Tổng kết từ thực tiển các công ty hàng đầu
của Mỹ đã đưa ra một số đặc tính có tính
tham khảo:
1. Tính đa dạng của các giải pháp tùy chọn.
2. Những khác biệt giữa các giải pháp tùy
chọn so với tình huống hiện tại.
3. Các chi phí và những khó khăn trong việc
thực hiện.
4. Chúng có gây khó khăn, cản trở cho các
- 7. NHỮNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH XÁC ĐỊNH
CÁC TÙY CHỌN CHIEN LUOC.
1. Mở rộng chiến lược hiện tại.
2. Tăng cường doanh thu và giảm chi phí.
3. Những chiến lược chung của công ty: Mua
lại, liên doanh, Tỉ lệ thất bại, Ngừng đầu
tư..
4. Các chiến lược toàn cầu.
5. Các tùy chọn sáng tạo.
6. Những chiến lược hợp tác.
- 8. VAI TRÒ CỦA BAN QUẢN TRỊ TỐI CAO
TRONG QUY TRÌNH ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC
TÙY CHỌN.
1. Loại bỏ những rào cản trở ngại để quyết
định những chiến lược tùy chọn có tính đổi
mới và sáng tạo.
2. Xác định đúng các nguồn lực đặc biệt cần
thiết cho quá trình đề ra và thực thi chiến
lược tùy chọn.
3. Tính quyết định giữa lời nói đi đôi với việc
làm nhằm tạo năng lực mới giúp các thành
viên công ty mở rộng tư duy hiện tại.
- F2. ĐÁNH GIÁ CÁC TÙY CHỌN CHIẾN LƯỢC
Prof George S. Day, ĐH Pennsylvania
Những quyết định sai, hoặc yếu
kém về phương hướng chiến lược
luôn trả giá rất đắt.
Ví dụ: Nghiên cứu 1 số sáng kiến
tác hại sau:
1. Disney xây dựng công viên giải
trí ở Pháp và tin rằng nó sẽ thu
hút khách như ở Mỹ và Nhật.
- BỐN CHỨC NĂNG XEM XÉT ĐÁNH GIÁ
CHIẾN LƯỢC
1. Tạo ra một nền tảng cho ban quản trị cấp
cao nhất trong việc ra các quyết định phân
bổ nguồn lực và thảo luận các mục tiêu
hiệu suất. Ie bổ sung các lựa chọn khi xuất
hiện những điểm mạnh, yếu và cuối cùng
đánh giá những mặt mạnh, yếu.
2. Tập trung sự chú ý của nhóm các nhân tố
dẫn dắt sự sinh lợi và giá trị cổ đông.
Ex công ty đặt tỷ suất lợi nhuận là 15% năm thì yêu c ầu
phải dự đoán về giá, phí, tăng trưởng, thị phần..
3. Đóng vai trò như 1 diễn đàn nhằm thể hiện
- CÁC NHÂN TỐ CƠ BẢN ĐỂ NGHIÊN
CỨU ĐÁNH GIÁ TÙY CHỌN CHIẾN
Khảo sát 1: Cơ hội thƯỢC.ng hấp dẫn như thế
L ị trườ
nào?
Tính hấp dẫn của cơ hội thị trường tùy thuộc
vào cán cân giữa nguy cơ và cơ hội bộc lộ trong
suốt quá trình đánh giá tình huống. Chú ý là
những tác động từ các nhân tố vĩ mô: Chính trị,
kinh tế, xã hội.. Và các thuộc tính cụ thể của thị
trường cạnh tranh mà công ty phục vụ:
- Quy mô và sự tăng trưởng thị trường, s ản
phẩm ở đâu trong chu trình?
- Khảo sát 2: Lợi thế cạnh tranh bền vững đến mức
nào?
Có 5 điều kiện tạo nên tài sản hay năng lực
của 1 nguồn lợi thế bền vững:
1. Nó đáng giá, đóng góp quan trọng vào giá trị
khách hàng ưu trội.
2. Có sự mơ hồ về lý do tạo nên lợi thế; đối thủ
cạnh tranh không rõ, sự phối hợp phức tạp
giữa các hoạt động..
3. Tính sao chép không thực hiện được, khi đối
thủ hiểu ró về lợi thế cạnh tranh.
4. Tính bền vững và khó bị tổn thất trước sự
giảm sút về giá trị và tình trạng tụt hậu do
- Khảo sát 3: Tương lai của việc thực thi thành công
•
Khảo sát này giúp là gì?quản trị đạt những
nhà
mục tiêu đã đặt ra hay không.
•
Có 3 điều kiện đáp ứng:
1. Tính khả thi: Doanh nghiệp có sở hữu
những kỹ năng và nguồn tài nguyên cần
thiết?
2. Tính hổ trợ: Những người thực thi chủ
chốt có hiểu và tận tâm với chiến lược?
3. Tính nhất quán: chiến lược có “bắt tay
nhau” không?
- Khảo sát 4. Sẽ đạt được những kết quả tài chính dự
kiến với mức độ rủi ro có thể chấp nhận?
•
Rủi ro có thể chấp nhận được không?
•
Đánh giá rủi ro?Chiến lược mạnh so với chiến
lược yếu kém.
- Honda nghĩ về chiến lược dẫn đầu bằng
sáng tạo và điều chỉnh, lựa chọn chiến
lược. thị trường Mỹ còn
Vào những năm 1950,
tương đối nhỏ và bị chi phối bởi các công ty
như Harley Davidson, Indian và các hãng nhập
khẩu như Triumph và Moto Guzzi.
Những người đi xe máy nói chung bị coi
thường, họ mặc áo da và đi theo các băng
nhóm để hăm dọa các thị trấn nhỏ, đó là hình
ảnh mà Hollywood đã dựng lên. Hơn thế, các
sản phẩm của Nhật Bản với những tên buồn
cười bị các người tiêu dùng Mỹ nghi ngờ, giống
- 1.Hãy biến những điểm yếu của bạn thành điểm mạnh, bất lợi thành lợi thế
cạnh tranh.
•
Năm 1958 Honda cử Kihachiro Kawashima (sau đó là chủ tịch Honda /Mỹ) và trợ lý
của ông tới Mỹ để tìm hiểu thị trường.
•
Phản ứng của Kawashima khi đến Mỹ là: "Sao chúng ta lại có thể dại dột đến mức để
bắt đầu một cuộc chiến tranh với một nước lớn và giàu có như thế này?“
•
Lúc đó Nhật Bản vẫn còn là một nước nghèo và thiếu tài nguyên, đang phục hồi từ
Thế chiến II và xây dựng lại cơ sở hạ tầng công nghiệp cũng như thị trường tiêu thụ.
ông Soichiro Honda, đã không ngừng thử nghiệm với các công nghệ và sản phẩm mới,
sẵn sàng chấp nhận rủi ro để phát triển công ty non trẻ của mình. Việc thiếu tài
nguyên thường buộc bạn phải sáng tạo và linh hoạt thay vì đơn thuần dựa vào việc
phân tích và lập kế hoạch.
2. Đừng lên chiến lược, kế hoạch quá phức tạp khi thực hiện một công việc mà
chưa ai làm trước đây.
•
Honda thiếu sự chuẩn bị kế hoạch kịp thời. Kawashima nhớ lại, "Chúng tôi đã không
có chiến lược nào khác ngoài ý tưởng xem xét liệu chúng tôi có thể bán cái gì ở Mỹ."
Ông Honda đã tin rằng những chiếc xe máy cỡ lớn của công ty có tiềm lực nhất vì
người Mỹ thường phải đi xa hơn so với người Nhật.
- 3. Đừng để những giả định che mắt bạn
trước những cơ hội tốt
•
Họ đi khắp nơi làm những việc lặt vặt ở Los
Angeles trên các chiếc xe máy nhỏ và nhẹ
“chiếc 50cc Super Cub”.
•
Honda từ gần như không có sự hiện diện
trên thị trường Mỹ vào năm 1959 và đã
chiếm 63% thị trường.
•
sự thành công đạt được vì các nhân viên quản
Thêm vào BST
Báo xấu
Download
Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ
