Bài giảng Quản lý chiến lược: Phần 3 - TS. Phùng Tấn Việt

Chia sẻ: Mhvghbn Mhvghbn | Ngày: | Loại File: PPTX | Số trang:19

0
46
lượt xem
5
download

Bài giảng Quản lý chiến lược: Phần 3 - TS. Phùng Tấn Việt

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của Bài giảng Quản lý chiến lược: Phần 3 Hoạch định chiến lược, tùy chon chiến lược nhằm trình bày về xác định và đánh giá tùy chọn chiến lược. Vấn đề quan trọng là các nhà quản trị phải hiểu rằng các giải pháp thay thế luôn “ẩn mình”, có nghĩa là chúng xuất hiện ở nhiều cấp độ.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản lý chiến lược: Phần 3 - TS. Phùng Tấn Việt

  1. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TÙY CHỌN CHIẾN LƯỢC
  2. F1. XÁC ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ TÙY CHỌN CHIẾN LƯỢC. 1. Khái niệm về tùy chọn chiến lược? a. Theo định nghĩa chung và trừu tượng thì các giải pháp thay thế là các phương tiện giúp đạt được 1 mục đích, giải quyết được 1 vấn đề hoặc tận dụng được 1 cơ hội. • Ex Một doanh nghiệp có nhiều cách lựa chọn để gia nhập vào 1 thị trường mới hoặc giới thiệu 1 sản phẩm mới, hay đoán trước được các động thái của đối thủ và từ đó hành động trước để thu hút khách hàng. b. Vấn đề quan trọng là các nhà quản trị phải hiểu rằng các giải pháp thay thế luôn “ẩn mình”, có nghĩa là chúng xuất hiện ở nhiều cấp
  3. Bảng 12.1 Một số giải pháp thay thế chiến 1. lược ới sản phẩm hiện tại Giành được thị phần v trong thị trường hiện thời. 2. Giới thiệu 1 dòng sản phẩm mới. 3. Thêm những khoản mục mới vào dòng sản phẩm đơn lẻ. 4. Mua lại dòng sản phẩm liên quan từ đối thủ. 5. Mua lại dòng sản phẩm mới phát triển từ công ty mới thành lập. 6. Giảm một dòng sản phẩm mới hoặc nhiều
  4. Bảng 12.2 Một số giải pháp tùy chọn chiến lược phụ V/v giành thị phần trong một thị trường cụ thể 1. Cải tiến các đặc tính (hiệu suất) dòng sản phẩm. 2. Không gian trưng bày từng loại sản phẩm bán lẻ. 3. Tăng số lượng nhà bán lẻ. 4. Phát triển thêm các nhà phân phối mới. 5. Phát triển chủ đề Quảng cáo mới. 6. Cung cấp dịch vụ phụ trợ.
  5. 2. Một số đặc tính của giải pháp tùy chọn chiến lược. 1. Đề cập đến những lựa chọn chiến lược thị trường. 2. Các vấn đề liên quan đến tổ chức. 3. Các kết quả của những lựa chọn là chưa chắc chắn, còn cân nhắc? 4. Phải mất thời gian để phát triển tùy chọn.
  6. 3. Tầm quan trọng của việc nhận diện và phát triển các tùy chọn chiến lược. 1. Các giải pháp tùy chọn sẽ xác định phương thức phù hợp cho nhóm điều hành như khi họ dự định thực hiện bất kỳ quyết định chiến lược nào! Ex 12.1, 12.2. Nhà quản trị phải đánh giá rủi ro, điểm mạnh yếu.. 2. Trừ những giải pháp tùy chọn
  7. 4. CÁC LOẠI GIẢI PHÁP TÙY CHỌN. Có nhiều cách khác nhau theo những tiêu 1. Phạm vi mở rchuẩn chính: các chiến lược ộng hợp lý cho hiện tại. 2. Quy mô sáng tạo, phát minh và các phạm vi “chưa lường được”. 3. Các giải pháp sinh lợi: xuất phát từ chiến lược hiện tại. 4. Các giải pháp đổi mới: có tính đổi mới và đột phá. 5. KHI NÀO ĐƯA RA CÁC GIẢI PHÁP TÙY CHỌN.
  8. 6. NHỮNG ĐẶC TÍNH CỦA 1 CHIẾN LƯỢC TÙY CHỌN TỐI ƯU? Tổng kết từ thực tiển các công ty hàng đầu của Mỹ đã đưa ra một số đặc tính có tính tham khảo: 1. Tính đa dạng của các giải pháp tùy chọn. 2. Những khác biệt giữa các giải pháp tùy chọn so với tình huống hiện tại. 3. Các chi phí và những khó khăn trong việc thực hiện. 4. Chúng có gây khó khăn, cản trở cho các
  9. 7. NHỮNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH XÁC ĐỊNH CÁC TÙY CHỌN CHIEN LUOC. 1. Mở rộng chiến lược hiện tại. 2. Tăng cường doanh thu và giảm chi phí. 3. Những chiến lược chung của công ty: Mua lại, liên doanh, Tỉ lệ thất bại, Ngừng đầu tư.. 4. Các chiến lược toàn cầu. 5. Các tùy chọn sáng tạo. 6. Những chiến lược hợp tác.
  10. 8. VAI TRÒ CỦA BAN QUẢN TRỊ TỐI CAO TRONG QUY TRÌNH ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC TÙY CHỌN. 1. Loại bỏ những rào cản trở ngại để quyết định những chiến lược tùy chọn có tính đổi mới và sáng tạo. 2. Xác định đúng các nguồn lực đặc biệt cần thiết cho quá trình đề ra và thực thi chiến lược tùy chọn. 3. Tính quyết định giữa lời nói đi đôi với việc làm nhằm tạo năng lực mới giúp các thành viên công ty mở rộng tư duy hiện tại.
  11. F2. ĐÁNH GIÁ CÁC TÙY CHỌN CHIẾN LƯỢC Prof George S. Day, ĐH Pennsylvania Những quyết định sai, hoặc yếu kém về phương hướng chiến lược luôn trả giá rất đắt. Ví dụ: Nghiên cứu 1 số sáng kiến tác hại sau: 1. Disney xây dựng công viên giải trí ở Pháp và tin rằng nó sẽ thu hút khách như ở Mỹ và Nhật.
  12. BỐN CHỨC NĂNG XEM XÉT ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC 1. Tạo ra một nền tảng cho ban quản trị cấp cao nhất trong việc ra các quyết định phân bổ nguồn lực và thảo luận các mục tiêu hiệu suất. Ie bổ sung các lựa chọn khi xuất hiện những điểm mạnh, yếu và cuối cùng đánh giá những mặt mạnh, yếu. 2. Tập trung sự chú ý của nhóm các nhân tố dẫn dắt sự sinh lợi và giá trị cổ đông. Ex công ty đặt tỷ suất lợi nhuận là 15% năm thì yêu c ầu phải dự đoán về giá, phí, tăng trưởng, thị phần.. 3. Đóng vai trò như 1 diễn đàn nhằm thể hiện
  13. CÁC NHÂN TỐ CƠ BẢN ĐỂ NGHIÊN CỨU ĐÁNH GIÁ TÙY CHỌN CHIẾN Khảo sát 1: Cơ hội thƯỢC.ng hấp dẫn như thế L ị trườ nào? Tính hấp dẫn của cơ hội thị trường tùy thuộc vào cán cân giữa nguy cơ và cơ hội bộc lộ trong suốt quá trình đánh giá tình huống. Chú ý là những tác động từ các nhân tố vĩ mô: Chính trị, kinh tế, xã hội.. Và các thuộc tính cụ thể của thị trường cạnh tranh mà công ty phục vụ: - Quy mô và sự tăng trưởng thị trường, s ản phẩm ở đâu trong chu trình?
  14. Khảo sát 2: Lợi thế cạnh tranh bền vững đến mức nào? Có 5 điều kiện tạo nên tài sản hay năng lực của 1 nguồn lợi thế bền vững: 1. Nó đáng giá, đóng góp quan trọng vào giá trị khách hàng ưu trội. 2. Có sự mơ hồ về lý do tạo nên lợi thế; đối thủ cạnh tranh không rõ, sự phối hợp phức tạp giữa các hoạt động.. 3. Tính sao chép không thực hiện được, khi đối thủ hiểu ró về lợi thế cạnh tranh. 4. Tính bền vững và khó bị tổn thất trước sự giảm sút về giá trị và tình trạng tụt hậu do
  15. Khảo sát 3: Tương lai của việc thực thi thành công • Khảo sát này giúp là gì?quản trị đạt những nhà mục tiêu đã đặt ra hay không. • Có 3 điều kiện đáp ứng: 1. Tính khả thi: Doanh nghiệp có sở hữu những kỹ năng và nguồn tài nguyên cần thiết? 2. Tính hổ trợ: Những người thực thi chủ chốt có hiểu và tận tâm với chiến lược? 3. Tính nhất quán: chiến lược có “bắt tay nhau” không?
  16. Khảo sát 4. Sẽ đạt được những kết quả tài chính dự kiến với mức độ rủi ro có thể chấp nhận? • Rủi ro có thể chấp nhận được không? • Đánh giá rủi ro?Chiến lược mạnh so với chiến lược yếu kém.
  17. Honda nghĩ về chiến lược dẫn đầu bằng sáng tạo và điều chỉnh, lựa chọn chiến lược. thị trường Mỹ còn Vào những năm 1950, tương đối nhỏ và bị chi phối bởi các công ty như Harley Davidson, Indian và các hãng nhập khẩu như Triumph và Moto Guzzi. Những người đi xe máy nói chung bị coi thường, họ mặc áo da và đi theo các băng nhóm để hăm dọa các thị trấn nhỏ, đó là hình ảnh mà Hollywood đã dựng lên. Hơn thế, các sản phẩm của Nhật Bản với những tên buồn cười bị các người tiêu dùng Mỹ nghi ngờ, giống
  18. 1.Hãy biến những điểm yếu của bạn thành điểm mạnh, bất lợi thành lợi thế cạnh tranh. • Năm 1958 Honda cử Kihachiro Kawashima (sau đó là chủ tịch Honda /Mỹ) và trợ lý của ông tới Mỹ để tìm hiểu thị trường. • Phản ứng của Kawashima khi đến Mỹ là: "Sao chúng ta lại có thể dại dột đến mức để bắt đầu một cuộc chiến tranh với một nước lớn và giàu có như thế này?“ • Lúc đó Nhật Bản vẫn còn là một nước nghèo và thiếu tài nguyên, đang phục hồi từ Thế chiến II và xây dựng lại cơ sở hạ tầng công nghiệp cũng như thị trường tiêu thụ. ông Soichiro Honda, đã không ngừng thử nghiệm với các công nghệ và sản phẩm mới, sẵn sàng chấp nhận rủi ro để phát triển công ty non trẻ của mình. Việc thiếu tài nguyên thường buộc bạn phải sáng tạo và linh hoạt thay vì đơn thuần dựa vào việc phân tích và lập kế hoạch. 2. Đừng lên chiến lược, kế hoạch quá phức tạp khi thực hiện một công việc mà chưa ai làm trước đây. • Honda thiếu sự chuẩn bị kế hoạch kịp thời. Kawashima nhớ lại, "Chúng tôi đã không có chiến lược nào khác ngoài ý tưởng xem xét liệu chúng tôi có thể bán cái gì ở Mỹ." Ông Honda đã tin rằng những chiếc xe máy cỡ lớn của công ty có tiềm lực nhất vì người Mỹ thường phải đi xa hơn so với người Nhật.
  19. 3. Đừng để những giả định che mắt bạn trước những cơ hội tốt • Họ đi khắp nơi làm những việc lặt vặt ở Los Angeles trên các chiếc xe máy nhỏ và nhẹ “chiếc 50cc Super Cub”. • Honda từ gần như không có sự hiện diện trên thị trường Mỹ vào năm 1959 và đã chiếm 63% thị trường. • sự thành công đạt được vì các nhân viên quản

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

Đồng bộ tài khoản