Bài giảng Quản lý chiến lược: Phần 4 - TS. Phùng Tấn Việt

Chia sẻ: Mhvghbn Mhvghbn | Ngày: | Loại File: PPTX | Số trang:20

Thêm vào BST

Báo xấu

133
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Phần 4 Quản lý sự thay đổi chiến lược: liên kết chiến lược với hành động thuộc Bài giảng Quản lý chiến lược nhằm trình bày về cách tổ chức lại công ty để thay đổi chiến lược. Phát triển được 1 sơ đồ tổ chức mạch lạc và toàn diện để thực thi chiến lược hiệu quả.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản lý chiến lược: Phần 4 - TS. Phùng Tấn Việt

PHẦN 4. QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC: LIÊN KẾT CHIẾN LƯỢC VỚI HÀNH ĐỘNG
Ch1. CÁCH TỔ CHỨC LẠI CÔNG TY ĐỂ THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC Michael Beer ĐH Harvard Vì sao phải thay đổi chiến lược? - Kỹ thuật phát triển chiến lược kinh doanh rất phức tạp. Nhất là phân tích đối thủ cạnh tranh, phân khúc thị trường, và định vị sản phẩm. - Phần lớn các công ty lớn đều có cố vấn hoạch định chiến lược cấp cao và họ chi hàng tỷ usd hằng năm để hoạt động tư vấn chiến lược (Cty Mỹ). - Chiến lược kinh doanh được thực hiện thành
• Trong nhiều thập kỹ qua, chúng ta thấy sự thành công của việc thực thi chiến lược từ những công ty có quy mô nhỏ đến tập đoàn lớn! Cốt lõi của nỗ lực thành công chính là vai trò của các nhà quản trị và họ có khả năng phối hợp hiệu quả giữa phân tích và hành động! Họ có 2 nhiệm vụ quan trọng: 1. Phát triển được 1 sơ đồ tổ chức mạch lạc và toàn diện để thực thi chiến lược hiệu quả. 2. Phối hợp những sáng kiến thay đổi theo đường lối xây dựng tinh thần hợp tác và học hỏi lẫn nhau!
• Và thường Nói dễ hơn làm! Ex HONEYWELL đang lúng túng để chuyển sang 1 lĩnh vực kinh doanh mới, là sử dụng công nghệ mới về định vị máy bay để phát triển cty! HONEYWELL sử dụng công nghệ mới và lập 1 bộ phận kinh doanh mới; song sau 2 năm vẫn không tiến triển? Sản phẩm mới bị trì hoãn quá lâu? Khách hàng dận zữ và đòi hủy đơn hàng? Lỗ đe dọa? Tương lai bế tắc? Vấn đề ở đâu? Jonh Dewane được bổ nhiệm thay nhà quản trị
I. PHÂN TÍCH NĂNG LỰCức CL thànhTỔ CHỨCm nhìn Công th CỦA cônng Cần có 1 tầ ĐỂ THỰC THI CHIẾN toàn diNhữC.rào cảtn tvà sựtrloạingỏbên Trong và LƯỢĐánh giá ố môi ườ b .. n/c Mô ngoài! ện, ng hình: 1. Những tác động từ các 5. Bối cảnh công ty: bên hữu quan đến thành công: năng lực quản lý! Khách hàng Người lao động Cổ đông 3. Khả năng của tổ chức; có 3 vấn đề: Phối hợp, Năng lực cạnh tranh, Sự tận tâm. 4. Đòn bẩy tổ chức: 2. Nhiệm vụ chiến Thiết kế & tổ chức công lược: việc, Nhân sự, Sự thăng Giá cả, Chất lượng, tiến, khen thưởng.. Khả Dịch vụ, Sự cải tiến và năng, thái độ của lãnh Mở rộng sản phẩm đạo.
PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CỦA TỔ CHỨC ĐỂ THỰC THI 1. Các bên hữu quan: CHIẾN LƯỢC. • Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu của các bên hữu quan - khách hàng, người lao động, nhà đầu tư.. như thế nào mới là thỏa đáng? 2. Nhiệm vụ chiến lược: • Những nhiệm vụ chiến lược của tổ chức là gì? • Người đứng đầu tổ chức có biết rõ và đồng thuận về các nhiệm v ụ chiến lược? • Những người còn lại có biết rõ và đồng thuận về các nhiệm v ụ chiến lược? 3. Khả năng tổ chức: • Tính phối hợp và khả năng làm việc theo nhóm và cá nhân? • Tổ chức có cần Tiếp cận những kỹ thuật và năng lực quản lý để hoàn thành nhiệm vụ hay không? • Tính kiên định, tận tâm ?
II. THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC THEO HƯỚNG TẠO SỰ CỘNG TÁC VÀ HỌC HỎI. 1. Tại sao tạo sự cộng tác là quan trọng? • Sự cạnh tranh buộc công ty phải tìm giải pháp cộng tác. • Cộng tác không chỉ đối với các đơn vị mới thiết lập, mà còn cho bản thân quá trình thay đổi. • Tại sao? Nhà quản trị cấp cao, nhờ hiểu biết về môi trường bên ngoài và toàn cảnh doanh nghiệp, có thể vạch rõ đường hướng chiến lược. Và họ không thực hiện 1 mình!
CÁCH TẠO SỰ CỘNG TÁC - Xây dựng sự nhất trí xung quanh những nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp. - Xử lí kịp thời các thông tin về sự không hài lòng của khách hàng và những hệ quả thảm hại tiềm tàng để tạo sự cam kết thay đổi. - Nhóm quản trị cấp cao cam kết hoàn thành nhiệm vụ chiến lược thì cấp thấp ít khả năng đi sai hướng.
Ch2: TÁI ĐỊNH DẠNG QUY TRÌNH VẬN HÀNH NHẰM THỰC THI CHIẾN LƯỢC. • Để thực thi chiến lược kinh doanh thành công trong kỹ nguyên mới, nhà quản trị cần phải quản trị sao cho mọi nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải chuyển đổi tổ chức: - Từ việc tập trung vào cấu trúc sang tập trung vào quy trình. Ex FedEx: Giao hàng nhanh chóng và tin cậy (cấu trúc đơn vị con,phòng ban, bộ phận..)! - Từ định hướng theo chiều dọc sang định hướng theo chiều ngang. Ex FedEx Thành lập đội máy bay vận tải… - Từ vai trò nhà cung cấp dịch vụ sang một
TÁI ĐỊNH DẠNG QUY TRÌNH KINH DOANH NÒNG CỐịT dạng quy trình Sáu bước đổi mới và tái đ nh kinh doanh nòng cốt là: 1. Hình dung viễn cảnh trong tương lai. 2. Xác định và chọn ra những quy trình kinh doanh nòng cốt. 3. Thiết kế quy trình mới. 4. Đánh giá quy trình hiện tại và phân tích những thiếu sót. 5. Lập kế hoạch chuyển tiếp trong tương lai. 6. Tiến hành thay đổi các chương trình.
CỤ THỂ: 1. Hình dung viễn cảnh trong tương lai. Đây là bước đầu tiên trong việc kết hợp quy trình và chiến lược, bạn phải xác định và hiểu rõ các xu hướng môi trường nào sẽ ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của mình. Ex: Thập niên cuối năm 1980, Dell đã dự báo được nhu cầu mua máy tính qua điện thoại thông qua catalog, Ông tin rằng Dell có khả năng cung cấp đại trà cho người tiêu dùng; Và từ 1 một công ty mới thành lập, Dell đã đạt k ết quả 18 tỷ USD doanh thu trong 10 năm.
2. XÁC ĐỊNH VÀ LỰA CHỌN QUY TRÌNH KINH DOANH NÒNG CỐT. • Việc xác định và lựa chọn quy trình kinh doanh nòng cốt phải liền khớp với chiến lược, với các yếu tố quyết định thành công của chiến lược, những nguồn lợi thế cạnh tranh và mô tả được quy mô mạng lưới kinh doanh. • Để xác định những quy trình quan trọng và không quan trọng của doanh nghiệp, Chúng ta nghiên cứu một số câu hỏi sau: 1. Chúng ta kinh doanh gì và vị trí của chúng ta trong hệ thống giá trị?
3. THIẾT KẾ QUY TRÌNH MỚI. Mục tiêu: Đạt được lợi thế cạnh tranh cao hơn. Đạt được thành tích cao. Chỉ ra được những cấp độ thành tích đột phá. Phát triển được mô hình thay thế hiệu quả. Cụ thể khái quát cho một quy trình mới: Hiệu quả: Đạt kết quả mong muốn. Hiệu ứng: Sử dụng ít nguồn lực nhất để đạt giá trị như đã định.
4. ĐÁNH GIÁ CÁC QUY TRÌNH HIỆN TẠI VÀ PHÂN TÍCH CÁC LỖ HỔNG. Mục đích của việc phân tích lỗ hổng là để xác định các năng lực, công nghệ, thông tin.. Nhằm tìm ra yếu tố nào của Lỗ hổng mang lại thách thức và lợi thế lớn nhất? Một số công cụ kiểm tra đánh giá mức độ quan trọng của lỗ hổng: - Kỹ năng/năng lực: Hiện tại và tương lai.
5. SỰ LÃNH ĐẠO VÀ MỐI LIÊN KẾT CHIẾN LƯỢC. • Nhà quản trị cấp cao không chỉ là nhà Lãnh đạo, vai trò của họ không chỉ là hoạch định chiến lược mà còn là thực thi chiến lược. Vì sự thành công trong kinh doanh không chỉ dựa vào nh ững lựa chọn đúng (thị trường, sản phẩm..), mà còn tùy thuộc vào kỹ năng quản trị xuất sắc trong việc xác định quy trình. • Ban quản trị cấp cao phải là nhân tố xúc tác cho những nổ lực thay đổi trên diện rộng vì 1 số lý do: - Họ có tầm nhìn toàn cảnh và chịu trách nhiệm về phương hướng chiến lược của công
Ch3. CHIẾN LƯỢC KHÔNG CÓ CÔNG THỨC CHUNG SƠ LƯỢC LỊCH SỬ LẬP KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC. - Khoản hơn 3 thập niên đầu từ năm 1930, quy trình lập kế hoạch chiến lược đã được các tập đoàn hàng đầu ở Mỹ & Châu âu luân phiên áp dụng và có lúc loại bỏ. - Qua nhiều giai đoạn: Đa dạng hóa, ngưng đầu tư, suy thoái.. Các
• Gđ3: Từ giữa đến cuối thập niên 1980, do sức mạnh và tính phổ biến thay đổi mang tính hệ thống trong môi trường kinh doanh đã cũng cố về tư duy chiến lược và từ đó việc lập kế hoạch chiến lược đổi thành “Quản trị chiến lược”. Những người đề xướng đề nghị hiệu chỉnh khuyết điểm bằng cách đơn giản hóa quy trình, nhất là thực thi chiến lược. • Gđ4: Vào cuối thập niên 1990 sự xuất hiện của những phương pháp quảng cáo mới
VẤN ĐỀ BÂY GiỜ CHÚNG TA GiẢI QUYẾT VẤN ĐỀ GÌ CHO CHIẾN LƯỢC? Ông Percy Barnevik cựu CEO của ABB (Asea Brown Boveri) đã đặc vấn đề là phải giải mã cho được 3 vấn đề “mâu thuẩn” gay cấn trong chiến lược kinh doanh là chúng ta v ừa muốn: + Tham vọng của các công ty Đa qu ốc gia: Là có tính toàn cầu, vừa muốn có tính đ ịa phương; + Quy mô vừa nhỏ, lại vừa lớn; + Phân quyền triệt để về quản lý, song
Và chúng ta làm gì để thu được tất cả những lợi ích từ việc xây dựng kế hoạch chiến lược? 1. Lập kế ho4 ch chiến lđiệp để phảnh1 công việc Có ạ thông ược không cả i là báo: “tạm thời”; Ie Chiến lược phải có tính dài hạn. 2. Chiến lược hướng đến mục tiêu tạo lợi nhuận lâu dài cần phải chú ý đến sự khai thác ”những sức mạnh đối nghịch”. 3. Ít chú trọng vào quy trình, tập trung nhiều hơn vào tư duy sáng tạo, năng lực chiến lược mà nó nên đạt được. Một quy trình chặt chẽ có thể đưa cấu trúc vào tư duy chúng ta, và thực thi CL thành công. 4. Thận trọng trong sự kiện tiếp theo.
Bài tập: 1. Chiến lược với mục tiêu? 2. Phân tích 3 hình thái Chiến lược: sáng tạo, đổi mới, lợi nhuận. Và cho ví dụ?