intTypePromotion=1
ADSENSE

Bài giảng Quản lý học: Bài 3 - Đại học Kinh tế Quốc dân

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:22

14
lượt xem
0
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

"Bài giảng Quản lý học - Bài 3: Lập kế hoạch" trình bày các khái niệm kế hoạch và lập kế hoạch; nắm được các nội dung cơ bản của một bản kế hoạch; hiểu được vai trò của lập kế hoạch trong quá trình quản lý; các loại hình kế hoạch phân theo các tiêu thức khác nhau; quy trình lập kế hoạch

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản lý học: Bài 3 - Đại học Kinh tế Quốc dân

  1. Bài 3: Lập kế hoạch BÀI 3 LẬP KẾ HOẠCH Hướng dẫn học Để học tốt bài này, sinh viên cần tham khảo các phương pháp học sau:  Học đúng lịch trình của môn học theo tuần, làm các bài luyện tập đầy đủ và tham gia thảo luận trên diễn đàn.  Sinh viên làm việc theo nhóm và trao đổi với giảng viên trực tiếp tại lớp học hoặc qua email.  Tham khảo các thông tin từ trang Web môn học. Nội dung Kế hoạch Các loại hình kế hoạch Lập kế hoạch  Kế hoạch là gì?  Theo cấp kế hoạch  Khái niệm  Nội dung của một kế hoạch  Theo mức độ cụ thể  Vai trò  Theo thời gian thực hiện  Quy trình lập kế hoạch Mục tiêu Sau khi nghiên cứu xong chương này, sinh viên có thể:  Hiểu được các khái niệm kế hoạch và lập kế hoạch; nắm được các nội dung cơ bản của một bản kế hoạch; hiểu được vai trò của lập kế hoạch trong quá trình quản lý.  Nắm được các loại hình kế hoạch phân theo các tiêu thức khác nhau.  Hiểu và vận dụng được quy trình lập kế hoạch.  Phân tích và vận dụng được một số mô hình trong lập kế hoạch chiến lược. NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 47
  2. Bài 3: Lập kế hoạch Tình huống dẫn nhập Chuyện của một giám đốc phụ trách sản phẩm Tôi là một trong ba giám đốc sản phẩm báo cáo cho ông Long - Phó tổng giám đốc phụ trách nghiên cứu, phát triển và sản xuất. Để báo cáo lên Tổng giám đốc về năng lực của các sản phẩm mới của doanh nghiệp, ông Long gọi ba chúng tôi đến văn phòng của ông ấy và nói: “Tôi muốn các anh ngừng những công việc đang làm và viết cho tôi báo cáo về các sản phẩm mới mà các anh đang triển khai, và doanh thu mà các anh dự báo có thể tạo ra từ những sản phẩm đó trong năm nay và năm tới”. Ông Long muốn có các bản báo cáo của chúng tôi vào 3h chiều ngày hôm sau. Thế là từng người chúng tôi trở về phòng riêng, dẹp các việc khác sang một bên và bắt tay vào viết báo cáo. Tôi phải mất khoảng 8 tiếng đồng hồ, và các đồng nghiệp của tôi cũng mất khoảng thời gian tương tự để cho ra đời 3 bản báo cáo. Đúng thời hạn quy định, chúng tôi nộp báo cáo lên cho ông Long. Hai ngày sau, ông Long lại gọi tất cả chúng tôi lên văn phòng, lần này để nói rằng chúng tôi đã không làm báo cáo như cách mà ông ấy muốn. Ông ấy nghĩ ra một mẫu báo cáo đặc biệt và cũng muốn đưa doanh thu của các sản phẩm hiện đang sản xuất vào báo cáo, rồi nhiều điều khác nữa - tất cả những điều mà ông ấy không hề nói với chúng tôi trong cuộc họp trước. Vậy là chúng tôi phải bắt đầu lại. Theo các anh/chị, ông Long và các giám đốc sản phẩm đã có sai lầm gì trong lập kế hoạch? 48 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213
  3. Bài 3: Lập kế hoạch 3.1. Kế hoạch 3.1.1. Khái niệm kế hoạch và nội dung Trên thực tế có nhiều cách hiểu khác nhau về kế hoạch dựa trên các cách tiếp cận khác nhau, tuy nhiên chúng ta có thể hiểu kế hoạch là tổng thể các mục tiêu, các giải pháp và công cụ để đạt được mục tiêu cho một hệ thống nhất định. Các kế hoạch cho một hệ thống xã hội là vô cùng đa dạng, tuy nhiên dù là kế hoạch nào đi chăng nữa thì cũng chứa đựng những nội dung cốt yếu như: mục tiêu, giải pháp và nguồn lực.  Mục tiêu: xác định những kết quả tương lai mà nhà quản lý mong muốn (kỳ vọng) đạt được.  Các giải pháp: xác định những hành động chủ yếu sẽ thực hiện để đạt được các mục tiêu đã đặt ra.  Nguồn lực: là những phương tiện mà hệ thống sử dụng để thực hiện mục tiêu. Có thể có nhiều cách phân loại nguồn lực. Bất kỳ hệ thống nào dù là tổ chức kinh doanh, tổ chức nhà nước hay tổ chức phi lợi nhuận, đều phải huy động các loại nguồn lực khác nhau để thực hiện mục tiêu của mình. Hộp 3.1. Các thành phần cơ bản của dự án “Đào tạo nguồn nhân lực công nghệ thông tin và ứng dụng công nghệ thông tin trong giáo dục” trong chương trình mục tiêu quốc gia giáo dục đào tạo giai đoạn 2011 - 2015 Mục tiêu Đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong giáo dục và đào tạo, hiện đại hoá, nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống đào tạo nhân lực công nghệ thông tin, để trình độ đào tạo nhân lực công nghệ thông tin ở nước ta tiếp cận trình độ và có khả năng tham gia thị trường đào tạo nhân lực công nghệ thông tin quốc tế, từng bước trở thành một trong những nước cung cấp nhân lực công nghệ thông tin chất lượng cao cho các nước trong khu vực và thế giới. Tạo một bước chuyển biến đột phá về chất lượng trong đào tạo nguồn nhân lực công nghệ thông tin. Đào tạo công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông ở các trường đại học đạt trình độ tiên tiến trong khu vực các nước Đông Nam Á, có khoảng 30% sinh viên công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông sau khi tốt nghiệp ở các trường đại học có đủ khả năng chuyên môn và ngoại ngữ để tham gia thị trường lao động quốc tế. Chỉ tiêu Phấn đấu năm 2015 đảm bảo được 50% học sinh trung cấp chuyên nghiệp được đào tạo các kiến thức và kỹ năng ứng dụng về công nghệ thông tin; 90% sinh viên đại học, cao đẳng, học sinh trung học phổ thông, 70% học sinh trung học cơ sở, 50% học sinh tiểu học được học tin học. Tăng cường đào tạo, bồi dưỡng và xây dựng đội ngũ giáo viên dạy tin học cho các cơ sở giáo dục phổ thông, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy và trong quản lý giáo dục ở tất cả các cấp học; 65% số giáo viên phổ thông, giáo viên mầm non có đủ khả năng ứng dụng công nghệ thông tin để hỗ trợ cho công tác giảng dạy, bồi dưỡng. Tăng cường xây dựng đội ngũ giảng viên, giáo viên công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông ở các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp. Đến năm 2015, 70% số giảng viên công nghệ thông tin ở đại học và trên 50% giảng viên công nghệ thông tin ở cao đẳng có trình độ thạc sĩ trở lên. Đảm bảo đủ nhân lực đáp ứng được sự phát triển của doanh nghiệp trong lĩnh vực công nghệ thông tin và truyền thông. Từ nay đến năm 2015, cung cấp cho các doanh nghiệp 25000 lao động chuyên môn về công nghệ thông tin, điện tử, viễn thông có trình độ từ trung cấp chuyên nghiệp và sơ cấp nghề trở lên; trong đó có 50% lao động có trình độ cao đẳng, đại học và 5% có trình độ thạc sĩ trở lên. NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 49
  4. Bài 3: Lập kế hoạch Giải pháp Tăng cường năng lực đào tạo cho các khoa công nghệ thông tin và điện tử viễn thông trọng điểm đạt trình độ tiên tiến trong khu vực. Tăng cường công tác dạy tin học và ứng dụng công nghệ thông tin để đổi mới phương pháp giảng dạy ở các cơ sở giáo dục đào tạo; tổ chức dạy môn tin học trong nhà trường đảm bảo sự liên thông và cập nhật những kiến thức mới. Xây dựng chương trình và nội dung tin học ứng dụng trong các trường đại học, cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, triển khai ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy các môn học của các ngành đào tạo, vận dụng các mức chi phù hợp theo quy định tại khoản 2 mục III Thông tư này. Xây dựng chương trình bồi dưỡng công nghệ thông tin cho giáo viên, vận dụng các mức chi phù hợp theo quy định tại khoản 2 mục III Thông tư này. Đào tạo, tập huấn, bồi dưỡng nghiệp vụ nhằm ứng dụng công nghệ thông tin để đổi mới phương pháp giảng dạy cho giáo viên dạy tin học trong các trường mầm non, phổ thông, giáo dục thường xuyên, trung cấp chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học. Mức chi thực hiện theo quy định tại khoản 2 mục II Thông tư này. Mua sắm nâng cấp và trang bị thiết bị tin học cho các phòng thí nghiệm, phòng thực hành về công nghệ thông tin phục vụ giảng dạy và học tập. Ưu tiên đầu tư thiết bị cho các phòng thực tập dùng chung cho cả trường, cả khoa. Mua sắm máy vi tính, bản quyền phần mềm, thiết bị trình chiếu đa phương tiện và các thiết bị hỗ trợ khác. Mua hoặc xây dựng các phần mềm hỗ trợ giảng dạy và học tập; Mua tài liệu, sách tiếng Anh phục vụ đào tạo về công nghệ thông tin. Xây dựng hệ thống điều khiển mạng giáo dục và kết nối Internet băng thông rộng tới các cơ sở giáo dục; phát triển nội dung thông tin số về giáo dục. Xây dựng các hệ thống học điện tử (e-learning), bài giảng điện tử, hệ thống cổng thông tin điện tử về giáo dục phục vụ các cơ sở giáo dục và đào tạo. Triển khai các ứng dụng của công nghệ hội thảo và dạy học đa phương tiện qua video, trang tin và thoại (video conference, web conference, audio conference). Nguồn lực thực hiện Kinh phí cho Dự án 2 là kinh phí sự nghiệp, bao gồm các nguồn: Ngân sách trung ương, Ngân sách địa phương và huy động từ cộng đồng. Tổng kinh phí dự tính cho Dự án 2 là 1.450 tỷ đồng. Trong đó:  Ngân sách trung ương : 1.200 tỷ VNĐ  Ngân sách địa phương : 200 tỷ VNĐ  Vốn huy động cộng đồng : 50 tỷ VNĐ 3.1.2. Hệ thống kế hoạch của tổ chức 3.1.2.1. Theo cấp kế hoạch Các tổ chức được quản lý bằng hai cấp kế hoạch tiêu biểu là kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Các kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức quyết định nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hoá của các kế hoạch chiến lược thành những hoạt động hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần, thậm chí hàng ngày như là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho... Chiến lược của một tổ chức điển hình bao gồm 03 cấp độ: chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp ngành và chiến lược chức năng. Kế hoạch tác nghiệp bao gồm các kế hoạch thường trực và các kế hoạch đơn dụng. 50 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213
  5. Bài 3: Lập kế hoạch Giữa hai loại kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp, sự khác biệt chủ yếu trên 3 mặt:  Thời gian: kế hoạch chiến lược thường cho khoảng thời gian từ 3-5 năm trở lên, trong một số trường hợp có thể tới 10 năm. Trong khi đó, kế hoạch tác nghiệp thường chỉ cho một năm trở xuống.  Phạm vi hoạt động: kế hoạch chiến lược tác động tới các mảng hoạt động lớn, liên quan đến tương lai của toàn bộ tổ chức. Kế hoạch tác nghiệp chỉ có một phạm vi hạn hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó.  Mức độ cụ thể: các mục tiêu chiến lược thường cô đọng và tổng thể (thiên về tính định tính). Trong khi đó, các mục tiêu của kế hoạch tác nghiệp thường cụ thể, chi tiết (thiên về định lượng). 3.1.2.2. Theo mức độ cụ thể của kế hoạch  Chiến lược Quan niệm về chiến lược phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Ngày nay, người ta cho rằng: “Chiến lược là một hệ thống các quan điểm cơ bản, các mục tiêu dài hạn và các giải pháp chủ yếu được lựa chọn một cách có căn cứ khoa học trên cơ sở huy động và sử dụng tối ưu các nguồn lực và lợi thế của hệ thống để đạt được mục tiêu đã đề ra”. Như vậy, thực chất của chiến lược được hiểu là một bản luận cứ có cơ sở khoa học xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của hệ thống, nhưng chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được các mục tiêu, vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ chính và phụ. Nhưng chúng cho ta một bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.  Quy hoạch Nếu chiến lược là vạch ra các đường nét hướng đạo cho sự phát triển trong một thời gian dài thì quy hoạch thể hiện tầm nhìn, sự bố trí chiến lược về thời gian, không gian lãnh thổ, xây dung khung vĩ mô về tổ chức không gian để chủ động hướng tới mục tiêu, đạt hiệu quả cao và phát triển bền vững. Trên thực tế quy hoạch là sự cụ thể hóa chiến lược cả về mục tiêu và giải pháp. Quy hoạch cũng như chiến lược, xét cho cùng vẫn là định hướng - là luận chứng về tính tất yếu, hợp lý cho sự phát triển và tổ chức không gian kinh tế - xã hội dài hạn dựa trên sự bố trí hợp lý, bền vững kết cấu hạ tầng vật chất, kỹ thuật phù hợp với những điều kiện tự nhiên - kinh tế - xã hội và môi trường sinh thái...  Chính sách Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung định hướng cho việc ra quyết định trong tổ chức. Chính sách đưa ra những phạm vi hay những giới hạn cho phép mà các quyết định có thể dao động trong đó. Các chính sách giúp cho việc giải quyết sớm các vấn đề không cần phải phân tích khi chúng xuất hiện trong các tình huống tương tự và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau, nhờ đó cho phép người lãnh đạo giao quyền cho cấp dưới mà vẫn duy trì được sự kiểm soát công việc của họ. Thông thường các chính sách tồn tại ở tất cả các cấp của tổ chức và là cơ sở để hạn NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 51
  6. Bài 3: Lập kế hoạch định ra phạm vi thực hiện quyết định; đảm bảo rằng quyết định sẽ phù hợp và đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu. Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn trong khuôn khổ một giới hạn nào đó, tuỳ thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức.  Thủ tục Là kế hoạch sự hướng dẫn hành động, là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản trị. Giống như các loại kế hoạch khác, các thủ tục tồn tại theo cấp bậc quan trọng và ở tất cả các bộ phận của tổ chức. Nó thiết lập lên những phương pháp điều hành các hoạt động cụ thể, trong những tình huống cụ thể ở từng bộ phận của tổ chức. Như vậy, để thực hiện chính sách thành công, các tổ chức liên quan lập ra những quy chế và thủ tục cần thiết. Tuy nhiên, các thủ tục cần phải có tính ổn định tương đối để không gây nhiều xáo trộn trong quá trình thực thi chính sách. Nhưng nếu có những thủ tục đã trở nên lỗi thời kìm hãm việc thực thi thì cần phải thay thế bằng những thủ tục mới hợp lý và thuận tiện.  Quy tắc Các quy tắc giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm, những hành động nào không được làm. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. Các quy tắc gắn liền với các thủ tục theo nghĩa chúng hướng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó thủ tục bao hàm sự hướng dẫn những quy định và cả trình tự thời gian cho các hành động.  Chương trình Các chương trình bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tố khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân sách cần thiết. Chương trình là một bản kế hoạch có tính chất pháp lệnh và phân công cụ thể, trong đó quy định những biện pháp kinh tế - kỹ thuật, nghiên cứu khoa học và tổ chức quản lý gắn với nhau theo các nguồn, theo người thực hiện và theo thời gian thực hiện. Thông qua các chương trình có thể tập hợp được các nguồn lực, chỉ đạo và thi hành cơ chế, chính sách để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong đời sống kinh tế - xã hội trong một khoảng thời gian nhất định.  Dự án Dự án là một tập hợp các hoạt động có liên quan đến nhau được thực hiện trong một khoảng thời gian có hạn, với những nguồn lực đã được giới hạn; nhất là nguồn tài chính có giới hạn để đạt được những mục tiêu cụ thể, rõ ràng, làm thỏa mãn nhu cầu của đối tượng mà dự án hướng đến. Thực chất, Dự án là tổng thể những chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được thiết kế nhằm đạt được những mục tiêu nhất định trong một thời gian nhất định. 52 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213
  7. Bài 3: Lập kế hoạch  Ngân sách Ngân sách là bản tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Có thể coi đó là chương trình được “số hóa”. Trên thực tế, Ngân sách là toàn bộ các khoản thu - chi đã được các cơ quan có them quyền quyết định và được thực hiện trong một năm để đảm bảo thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. 3.1.2.3. Theo thời gian thực hiện kế hoạch  Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên. Kế hoạch dài hạn là sự cụ thể hóa chiến lược, phương hướng phát triển của tổ chức. Nó sẽ xác định những chỉ tiêu cơ bản, những lĩnh vực cần thiết phải ưu tiên hoạt động, những chính sách cụ thể của tổ chức.  Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm. Kế hoạch trung hạn là sự cụ thể hóa chiến lược, chính sách, mục tiêu của tổ chức. Kế hoạch trung hạn có tính chất thực hành, duy trì tính chất cân đối giữa các yếu tố, các nguồn lực hoạt động trong tổ chức.  Kế hoạch ngắn hạn: Cho thời kỳ dưới 1 năm. Kế hoạch ngắn hạn bảo đảm sự thực hiện tuần tự các nhiệm vụ của kế hoạch dài hạn và trung hạn, bởi vậy nó có tính chất pháp luật và được phân công cụ thể như kế hoạch 5 năm, đồng thời nó còn là công cụ để điều chỉnh các nhiệm vụ hàng năm của kế hoạch 5 năm. 3.2. Lập kế hoạch 3.2.1. Khái niệm lập kế hoạch Lập kế hoạch không phải là một sự kiện đơn thuần có bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. Như vậy, Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức hành động để đạt được các mục tiêu. 3.2.2. Vai trò của lập kế hoạch  Ứng phó với sự bất định và sự thay đổi Sự bất định và sự thay đổi làm cho việc lập kế hoạch thành tất yếu. Tương lai rất ít khi chắc chắn và tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét sẽ càng kém chắc chắn và khó dự báo. Do vậy, lập kế hoạch có một ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, nó phản ánh khuynh hướng, triển vọng mà người ta dự định trong tương lai.  Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, nâng cao vị thế cạnh tranh của tổ chức trong môi trường hoạt động Khi mà lập kế hoạch được thực hiện tốt, nó sẽ tạo ra một “cơ sở vững chắc” cho các chức năng quản lý khác: tổ chức - xắp xếp và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu nhiệm vụ; lãnh đạo - chỉ đạo những nỗ lực về nguồn lực con người để đảm bảo mức độ cao của nhiệm vụ được hoàn thành; và kiểm soát - giám giám thực hiện nhiệm vụ và tiến hành những can thiệp cần thiết. NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 53
  8. Bài 3: Lập kế hoạch  Thống nhất được các hoạt động tương tác giữa các bộ phận trong tổ chức Lập kế hoạch là chất keo gắn kết các thành viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên, tạo nên sự hành động và khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên.  Lập kế hoạch làm cho việc kiểm soát được dễ dàng Nói cách khác lập kế hoạch và kiểm soát phải kết hợp chặt chẽ với nhau trong quá trình quản lý. Nếu không có lập kế hoạch, kiểm soát sẽ thiếu những tiêu chuẩn và mục tiêu cho việc đo lường những thứ mà họ làm tốt và làm thế nào để nó trở nên tốt hơn. Không có kiểm soát, lập kế hoạch thiếu những thứ theo sau, thông qua nhu cầu để đảm bảo rằng những thứ sẽ được thực hiện theo kế hoạch. 3.2.3. Quy trình lập kế hoạch  Bước 1: Phân tích môi trường Mục đích của việc phân tích môi trường xác định những điểm mạnh điểm yếu và nhằm tìm kiếm cơ hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho tổ chức. Lập kế hoạch có hiệu quả cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội, các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng các kế hoạch hiện có của tổ chức. Chúng là những giả thiết về môi trường mà trong đó ta muốn thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Phân tích môi trường còn có cả những dự báo và các chính sách chưa được ban hành. Việc phân tích môi trường cũng cần được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn đến một kế hoạch. Phân tích môi trường Phân tích mục tiêu Xây dựng các phương án Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu Quyết định và văn bản hóa kế hoạch Hình 3.1. Quy trình lập kế hoạch 54 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213
  9. Bài 3: Lập kế hoạch  Bước 2: Xác định mục tiêu Các mục tiêu sẽ xác định các kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm. Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Hệ thống mục tiêu của tổ chức cần được phân loại dựa trên các căn cứ sau: o Tính ưu tiên của mục tiêu. o Thời gian: Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. o Các bộ phận, nhóm khác nhau trong tổ chức: Gồm mục tiêu của các cổ đông, mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động…  Bước 3: Xây dựng các phương án Trong bước này cần phải tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Mỗi phương án bao gồm: o Các giải pháp của kế hoạch: giúp trả lời được câu hỏi phải làm gì để thực hiện mục tiêu? o Các công cụ để thực hiện mục tiêu: giúp trả lời câu hỏi thực hiện mục tiêu bằng gì? Như vậy, xây dựng các phương án thực chất là việc xác định hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu. Đó chính là các đảm bảo về tổ chức và vật chất cho việc biến mục tiêu thành hiện thực.  Bước 4: Đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu Sau khi tìm được phương án xem xét những điểm mạnh, yếu của chúng, bước tiếp theo là phải tìm cách đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định. Do trong hầu hết mọi tình huống đều có rất nhiều phương án, và có vô số các biến số và ràng buộc cần phải xem xét cho nên sự đánh giá có thể trở nên cực kỳ khó khăn. Chính vì vậy, khi các phương án được đưa ra xem xét đánh giá nên dựa trên một số căn cứ sau: o Phương án nào thực hiện được mục tiêu và có ảnh hưởng mạnh nhất tới mục tiêu. o Phương án nào sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức. o Phương án nào có chi phí thấp. o Phương án nào tạo được sự ủng hộ của các cấp quản lý và người thực hiện. o Phương án nào phản ánh tốt nhất hệ thống tiêu chuẩn đã chọn.  Bước 5: Quyết định kế hoạch Lựa chọn phương án hành động là thời điểm mà kế hoạch được chấp thuận, là thời điểm thực sự để ra quyết định. Đôi khi việc phân tích và đánh giá phương án cho thấy rằng có hai hoặc nhiều phương án thích hợp mà nhà quản lý có thể quyết định thực hiện một số phương án chứ không chỉ dùng một phương án tốt nhất. Lúc này cũng cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Tại thời điểm mà quyết định được thực hiện, việc lập kế hoạch chưa thể kết thúc mà cần các kế hoạch phụ để bổ trợ. Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho kế hoạch có ý nghĩa như đã nêu khi thảo luận về các kế hoạch đó là lượng NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 55
  10. Bài 3: Lập kế hoạch hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng ngân quỹ. Nếu điều hành tốt, ngân quỹ sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các kế hoạch khác nhau, đồng thời là các tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiến của kế hoạch. 3.3. Lập kế hoạch chiến lược 3.3.1. Các cấp độ chiến lược của tổ chức Một tổ chức điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược cấp tổ chức, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh đối với các tổ chức kinh doanh) và (3) chiến lược cấp chức năng.  Chiến lược cấp tổ chức Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn tổ chức. Chiến lược cấp tổ chức trả lời câu hỏi: o Tổ chức cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? o Định hướng phát triển của tổ chức là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp? o Tổ chức nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào? o Tổ chức cần phân bổ nguồn lực ra sao cho các lĩnh vực, ngành, sản phẩm/dịch vụ đó? o Tổ chức cần phối hợp hoạt động của các lĩnh vực, ngành như thế nào? o Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà tổ chức phải đối mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho tổ chức, đó là: o Chiến lược định hướng nhằm nêu ra định hướng chung cho tổ chức là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp. o Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư nêu ra những lĩnh vực, ngành, sản phẩm/ dịch vụ mà tổ chức sẽ hoạt động hay cung cấp. o Chiến lược quản lý tổng thể trong đó nêu ra phương thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa các ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức.  Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của ngành/lĩnh vực. Chiến lược cấp ngành/lĩnh vực trả lời các câu hỏi cơ bản sau: o Ngành cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? o Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào? o Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào? Các quyết định chiến lược cơ bản cho một ngành/lĩnh vực là: o Chiến lược cạnh tranh: tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức thông qua chi phí thấp hoặc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp. 56 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213
  11. Bài 3: Lập kế hoạch o Chiến lược hợp tác: thông qua hình thức liên minh chiến lược cũng có thể giúp tổ chức tạo dựng lợi thế cạnh tranh.  Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hoá năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng thường sử dụng là chiến lược marketing, tài chính, nguồn nhân lực, sản xuất, nghiên cứu và phát triển… Các chiến lược cấp chức năng được xây dựng nhằm nuôi dưỡng và phát triển năng lực cốt lõi cho tổ chức, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Năng lực của tổ chức là kỹ năng và khả năng thực hiện các hoạt động của tổ chức. Những năng lực chính tạo ra giá trị cho tổ chức được gọi là năng lực cốt lõi của tổ chức. Khi năng lực cốt lõi của tổ chức trở nên vượt trội hơn các đối thủ khác thì những năng lực đó được gọi là năng lực vượt trội. 3.3.2. Quy trình lập kế hoạch chiến lược Lập kế hoạch chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược cũng như các giải pháp, công cụ để thực hiện mục tiêu chiến lược. Quy trình lập kế hoạch chiến lược bao gồm các nội dung cơ bản sau: Phân tích môi trường Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược Xác định mục tiêu chiến lược Xây dựng các lựa chọn chiến lược Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu Đề xuất và quyết định chiến lược Hình 3.2. Sơ đồ quy trình lập kế hoạch chiến lược 3.3.2.1. Phân tích môi trường Phân tích môi trường là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Kết quả của việc phân tích môi trường (cả bên trong và bên ngoài) sẽ cho chúng ta cái nhìn rõ hơn vể điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của một tổ chức. Những đánh giá này sẽ là căn cứ quan trọng trong việc lập kế hoạch chiến lược. NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 57
  12. Bài 3: Lập kế hoạch Mục tiêu của phân tích môi trường là đảm bảo thông tin cho việc xác định mục tiêu và các phương thức chiến lược, cụ thể là:  Phân tích được tác động của các yếu tố môi trường đến tổ chức cả hiện tại và tương lai.  Đánh giá được sự phát triển và lợi thế của tổ chức trong tương quan với các tổ chức khác.  Xác định được các cơ hội và điểm mạnh có thể khai thác và phát huy trong tương lai.  Xác định được những điểm yếu cần phải khắc phục và những thách thức cần vượt qua trong giai đoạn kế hoạch.  Những kết quả rút ra từ phân tích, đánh giá môi trường phải là cơ sở vững chắc để đề ra mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển trong giai đoạn kế hoạch tới. Nội dung của phân tích môi trường bao gồm:  Phân tích môi trường bên ngoài;  Đánh giá thực trạng của tổ chức (phân tích môi trường bên trong của tổ chức). 3.3.2.2. Khẳng định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược Sứ mệnh của tổ chức (mission) xác định mục đích cơ bản của một tổ chức, mô tả ngắn gọn lý do tồn tại của tổ chức và những gì tổ chức cần làm để đạt được tầm nhìn của mình. Sứ mệnh của tổ chức được đặt ra trên cơ sở xác định những lĩnh vực hoạt động của tổ chức, những giả định về mục đích, sự thành đạt và vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Sứ mệnh của tổ chức tương đối ổn định, mang tính bản sắc của tổ chức và có vai trò thống nhất, khích lệ các thành viên của tổ chức. Hộp 3.2. Tuyên bố sứ mệnh Một tuyên bố sứ mệnh (mission statement) cho ta biết:  Mục đích cơ bản của tổ chức; đây là lý do tồn tại của tổ chức, giúp phân biệt tổ chức với các tổ chức khác.  Phạm vi hoạt động của tổ chức: xác định những sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp, lĩnh vực hoạt động của tổ chức, đối tượng khách hàng (đối tượng thụ hưởng) các sản phẩm/dịch vụ của tổ chức.  Triết lý của tổ chức về cách tổ chức thực hiện cách hoạt động của mình cũng như cách tổ chức đối đãi nhân viên cũng có thể được nêu trong tuyên bố sứ mệnh của tổ chức. Tầm nhìn của một tổ chức (vision) xác định cách tổ chức sẽ như thế nào trong tương lai, đây chính là điểm khởi đầu để trả lời cho câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?” Tầm nhìn mô tả bức tranh mà tổ chức hình dung về tương lai mong muốn của mình, đôi khi mô tả mong muốn của tổ chức về thế giới nơi tổ chức hoạt động. Một tuyên bố tầm nhìn (vision statement) phác thảo những gì tổ chức muốn trở thành, hoặc mong muốn của tổ chức về thế giới mà trong đó tổ chức đang hoạt động. Đọc tuyên bố tầm nhìn, ta sẽ hiểu được những giá trị cốt lõi và những nguyên tắc cơ bản nhất được tổ chức nhấn mạnh, coi đó là biểu hiện về bản sắc riêng và một hướng đích mà tổ chức muốn phấn đấu đạt đến trong tương lai. 58 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213
  13. Bài 3: Lập kế hoạch Hộp 3.3. Đặc điểm cần có của một tuyên bố tầm nhìn  Mô tả một tương lai tươi sáng và gây được cảm hứng;  Chỉ mô tả hình ảnh tương lai chứ không bao gồm các bước hay hành động cần tiến hành để đi đến tương lai đó;  Rõ ràng, sống động;  Từ ngữ dễ nhớ và dễ hiểu;  Thực tế, đáng tin cậy và hấp dẫn;  Gắn liền với các giá trị cốt lõi và văn hóa của tổ chức;  Tạo được sự đồng thuận, chia sẻ của các bên liên quan. 3.3.2.3. Xác định mục tiêu chiến lược Xác định mục tiêu chính là một bước cụ thể hơn để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn đi đến đâu?”. Đây là việc xác định điểm mốc cần đạt được trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bước biến tầm nhìn thành hiện thực. Mục tiêu chiến lược phản ánh những phân tích được thực hiện trong quá trình lập kế hoạch chiến lược; thể hiện xu hướng chung của vai trò, sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức; phản ánh thực tế môi trường bên ngoài của tổ chức (được xác định trong quá trình phân tích môi trường bên ngoài), phản ánh thực trạng năng lực của nội bộ tổ chức (cũng được xác định trong phân tích môi trường bên trong của tổ chức), phản ánh điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và thách thức đã được xác định trong phân tích SWOT. Mục tiêu chuyển hoá sứ mệnh và định hướng của tổ chức thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn. Để xác định được mục tiêu, cần căn cứ vào các nguồn lực hiện tại và những nguồn lực mà tổ chức có thể huy động trong tương lai. 3.3.2.4. Xây dựng các lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược là một tập hợp các hoạt động nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược. Việc xác định các lựa chọn chiến lược sẽ giúp ta hình dung được các khả năng có thể trong việc hướng tới các mục tiêu chiến lược của mình, từ đó có những phương án thích hợp cho việc huy động tiềm năng và nguồn lực của tổ chức. Mỗi lựa chọn chiến lược sẽ bao gồm tập hợp các hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện một số mục tiêu ưu tiên nhất định. 3.3.2.5. Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu Sau khi tập hợp được bộ phương án chiến lược (gồm nhiều lựa chọn), cần tiến hành đánh giá từng phương án và so sánh các phương án với nhau. Việc đánh giá phương án chiến lược dựa trên cơ sở các tiêu chí: khả năng chắc chắn đảm bảo sự thành công của các mục tiêu chiến lược; tận dụng được điểm mạnh và cơ hội của tổ chức; những yếu tố nguồn lực của từng phương án và khả năng đảm bảo nguồn lực; các công việc phải làm, yêu cầu và tính chất công việc và khả năng thực hiện các công việc đó... NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 59
  14. Bài 3: Lập kế hoạch Đánh giá định tính Đánh giá định lượng Chiến lược đó như thế nào? Kết quả là gì?  Có thích hợp với tình huống của tổ chức?  Tổ chức có đạt được các mục tiêu cụ thể (SWOT) - tính tương thích. và chiến lược không?  Có giúp tổ chức thực hiện được mục tiêu? -  Hiệu quả hoạt động: kết quả/chi phí. tính hiệu lực.  Tổ chức có thực hiện tốt hơn trung bình  Có tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững? - của ngành/lĩnh vực và các đối thủ chính - tính bền vững. tính cạnh tranh.  Có tạo nên sự nhất quán nội tại? - tính thống nhất.  Có linh hoạt và tích ứng với hoàn cảnh thay đổi? - tính linh hoạt.  Có tạo ra kết quả không mong đợi? - rủi ro. Hình 3.3. Đánh giá định tính và định lượng 3.3.2.6. Đề xuất và quyết định chiến lược Sau quá trình đánh giá các phương án, một phương án sẽ được lựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Bước tiếp theo là việc đề xuất và quyết định chiến lược dưới dạng văn bản. 3.3.3. Cấu trúc của một bản phân tích chiến lược Một bản phân tích chiến lược thường có các nội dung sau: Giới thiệu khái quát về tổ chức; Phân tích môi trường bên ngoài; Phân tích môi trường bên trong; Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược; Xác định mục tiêu chiến lược; Xác định các phương án (lựa chọn) chiến lược; Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu; Một số kiến nghị để tổ chức thực hiện chiến lược thành công.  Giới thiệu khái quát về tổ chức Thông thường, một bản phân tích chiến lược thường được bắt đầu bằng việc giới thiệu khái quát về tổ chức bao gồm: sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của tổ chức, đặc điểm hoạt động của tổ chức…  Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích bên ngoài chính là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài nhằm xác định các cơ hội và thách thức có khả năng tác động tới tổ chức. Đối với một tổ chức, việc phân tích môi trường bên ngoài chính là việc phân tích xu hướng của những yếu tố môi trường vĩ mô như chính sách, chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ... và phân tích môi trường ngành/lĩnh vực như khả năng thương lượng của các nhà cung cấp, khả năng thương lượng của khách hàng, các đối thủ tiềm năng, các sản phẩm/dịch vụ thay thế và tính khốc liệt trong cạnh tranh... 60 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213
  15. Bài 3: Lập kế hoạch  Phân tích môi trường bên trong Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Đây là việc phân tích, đánh giá toàn diện các tiềm năng như nguồn lực và năng lực. Đối với một tổ chức, đó là việc phân tích và đánh giá các nguồn lực và năng lực về tài chính, nhân lực, marketing, quản lý, thông tin... Dựa vào những phân tích và đánh giá bên trong, ta có thể chỉ ra những điểm mạnh (tiềm năng) cần được khai thác và những điểm yếu cần được khắc phục của tổ chức.  Khẳng định sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược Tổ chức sẽ dựa trên những phân tích và đánh giá đã thực hiện để xác định những năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh, xây dựng các kịch bản về tương lai trong đó với mỗi kịch bản, tập trung vào những điều không chắc chắn về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức. Căn cứ vào đó, sứ mệnh và tầm nhìn chiến lược được khẳng định; đồng thời các vấn đề chiến lược then chốt cũng sẽ được chỉ ra.  Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược của tổ chức có thể bao gồm mục tiêu chung và mục tiêu chiến lược cho từng ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức.  Xác định các lựa chọn (phương án) chiến lược Trên cơ sở các mục tiêu chiến lược đã được đề xuất, tập hợp các lựa chọn (phương án) chiến lược được hình thành để tìm kiếm, phân bổ, sử dụng các nguồn lực, tổ chức quá trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Mỗi phương án chiến lược sẽ bao gồm một tập hợp các hành động có liên quan chặt chẽ với nhau nhằm thực hiện một số mục tiêu ưu tiên nhất định...  Đánh giá và lựa chọn chiến lược tối ưu Sau khi các lựa chọn có tính khả thi đã được liệt kê, mỗi lựa chọn chiến lược được đưa ra đánh giá ưu điểm và nhược điểm. Phương án chiến lược tối ưu được xác định dựa trên các tiêu chí định tính và định lượng đã nêu ở phần trên.  Một số kiến nghị để tổ chức thực hiện chiến lược thành công Sau khi phương án chiến lược đã được lựa chọn và chấp nhận, kế hoạch tổ chức triển khai thực hiện cần được xây dựng trong đó mô tả các nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến lược, khi nào và ai là người chịu trách nhiệm thực hiện. Kế hoạch hành động nhằm tổ chức thực thi chiến lược cần có tính khả thi với giới hạn về thời gian và nguồn lực (tài chính, nhân lực...). 3.3.4. Một số mô hình vận dụng trong lập kế hoạch chiến lược 3.3.4.1. Mô hình SWOT SWOT là một thuật ngữ tiếng Anh được viết tắt từ các từ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (thách thức). SWOT là phương pháp tiếp cận phân tích chiến lược, do các tác giả là giảng viên của trường Đại học Harvard- Hoa Kỳ sáng lập ra và đưa vào áp dụng từ những năm 1920. Ngày nay, NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 61
  16. Bài 3: Lập kế hoạch SWOT được áp dụng phổ biến cho lập kế hoạch chiến lược của mọi tổ chức, địa phương, ngành và cả của quốc gia. Hai cấu thành chính của SWOT là các phân tích bên ngoài (O,T) và các phân tích bên trong (S,W). Phân tích bên ngoài liên quan tới các cơ hội và mối đe doạ do sự biến động của nền kinh tế (tăng trưởng hay suy thoái), sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước (theo chiều hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động này của tổ chức), cán cân cạnh tranh thay đổi (đối thủ cạnh tranh bị phá sản hay xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới). Phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức. Cơ hội Đe doạ o1 oh t1 tk s1 s1o1 s1oh s1t1 s1tk Điểm mạnh sioj sitj sn sno1 snoh snt1 sntk w1 w1o1 w1oh w1t1 w1tk Điểm yếu wioj witj wm wmo1 wmohlh wmt1 wmtk Hình 3.4. Ma trận SWOT Trong đó: oj là các cơ hội có thể có tj là các mối đe doạ có thể diễn ra si là các điểm mạnh wi là các điểm yếu Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân tích các sioj) và ngăn chặn các mối đe dọa ra sao (các sitj), hay biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội (các wioj) và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa (các witj). Như vậy SWOT là một công cụ rất hữu ích để xác định các lợi thế so sánh, tạo điều kiện có cái nhìn tổng quát về sự phát triển, chỉ ra các mục đích và ưu tiên phát triển, dự báo về tương lai dựa trên các kết quả hiện tại và dẫn sự đồng thuận cao hơn giữa các thành viên trong hệ thống. 3.3.4.2. Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của M. Porter Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của Michael Porter nhằm đánh giá năng lực cạnh tranh và vị trí của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. Mô hình này được xây dựng dựa trên giả thiết là có 5 lực lượng môi trường ngành sẽ xác định mức độ cạnh tranh và tính hấp dẫn của một ngành/lĩnh vực; mô hình sẽ giúp chúng ta hiểu vị trí cạnh tranh hiện tại của tổ chức và vị trí mà tổ chức mong muốn đạt tới trong tương lai. Theo Porter, nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và xây dựng một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức. 62 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213
  17. Bài 3: Lập kế hoạch Mối đe doạ từ các đối thủ mới Khả năng Tính khốc liệt Khả năng thương lượng của nhà cạnh tranh thương lượng của cung cấp giữa các khách hàng đối thủ Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế Hình 3.5. Mô hình "năm lực lượng cạnh tranh" của M.Porter 1. Khả năng thương lượng (quyền lực) của nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho tổ chức được đánh giá bởi việc các nhà cung cấp có khả năng “ép” giá dễ đến đâu. Điều này được quyết định bởi các yếu tố như số lượng các nhà cung cấp, tính khác biệt của các sản phẩm/dịch vụ mà họ cung cấp, quy mô và sức mạnh của nhà cung cấp, chi phí chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác... 2. Khả năng thương lượng (quyền lực) của khách hàng được đánh giá bởi việc khách hàng có khả năng gây áp lực tới tổ chức hay giảm giá sản phẩm/dịch vụ mà tổ chức cung cấp dễ đến đâu. Điều này được quyết định bởi số lượng khách hàng, tầm quan trọng của từng khách hàng đối với tổ chức, chi phí để một khách hàng chuyển từ nhà cung cấp (tổ chức) này sang tổ chức khác... 3. Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành/lĩnh vực (competitive rivalry) trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Yếu tố quyết định chính là số lượng và năng lực của các đối thủ cạnh tranh; nếu trong một ngành/lĩnh vực có nhiều đối thủ cạnh tranh cung cấp các sản phẩm, dịch vụ giống nhau thì mức hấp dẫn của ngành/lĩnh vực đó sẽ giảm đi. 4. Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. 5. Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một yếu tố đáng quan tâm. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ "nặng ký" mới. Ngành hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đối thủ tiềm năng, đòi hỏi tổ chức cần có rào cản mạnh mẽ và vững chắc cho việc gia nhập ngành, ví dụ như lợi thế về quy mô, bằng sáng chế, đòi hỏi vốn lớn hoặc chính sách của nhà nước... NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 63
  18. Bài 3: Lập kế hoạch 3.3.4.3. Mô hình phân tích chuỗi giá trị của M.Porter Phân tích chuỗi giá trị được M.Porter đưa ra năm 1985 trong cuốn Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance là công cụ phân tích quan trọng để tìm hiểu các hoạt động bên trong một tổ chức sẽ tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào. Phân tích chuỗi giá trị dựa trên nguyên lý là các tổ chức tồn tại nhằm tạo ra giá trị cho khách hàng của mình. Trong phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động của tổ chức được chia thành các nhóm hoạt động có thể tạo ra giá trị cho khách hàng. Tổ chức có thể đánh giá năng lực của mình một cách có hiệu quả hơn bằng cách xác định và đánh giá từng hoạt động. Mỗi hoạt động tạo ra giá trị được coi là một nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Có ba bước để thực hiện phân tích chuỗi giá trị cho một tổ chức: 1. Phân chia các hoạt động của tổ chức thành các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. 2. Phân tách chi phí cho từng hoạt động. 3. Xác định các hoạt động cơ bản tạo ra sự hài lòng của khách hàng và thành công của tổ chức. Mô hình phân tích chuỗi giá trị có thể áp dụng cho một tổ chức, một ngành, địa phương hay quốc gia. Dưới đây là ví dụ mô hình chuỗi giá trị áp dụng cho một doanh nghiệp sản xuất. Các hoạt động chính: Hậu cần Sản xuất Hậu cần Marketing Dịch vụ sau hướng vào hướng ra và bán bán hàng hàng Các hoạt động hỗ trợ: Xây dựng cơ sở hạ tầng Hệ thống thông tin Quản lý nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Hình 3.6. Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất Trong hình 3.6, các hoạt động trong một ngành của tổ chức được phân tích theo giác độ các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính bao gồm hậu cần hướng vào, sản xuất, hậu cần hướng ra, marketing và bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Các hoạt động hậu cần hướng vào ở đây có thể bao gồm việc mua và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xưởng, máy móc thiết bị, nhiên liệu cho quá trình tạo ra sản phẩm, dịch vụ. Các hoạt động hậu cần hướng ra bao gồm việc đóng gói, dán nhãn hiệu cho sản phẩm, lưu kho thành phẩm. Các hoạt động hỗ trợ bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng, quản lý nguồn nhân lực, phát triển công nghệ và quản lý hệ thống thông tin. Nghiên cứu các hoạt động hậu cần hướng vào và hướng ra có thể mở ra những hướng chiến lược mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực mới liên quan (liên kết chiều dọc). Mở rộng theo hướng các hoạt động hậu cần hướng vào gọi là đi ngược dòng, theo hướng đi về các hoạt động hậu cần hướng ra gọi là đi xuôi dòng. Tương ứng với hai hướng mở rộng ở trên cần có hai loại chiến lược là chiến lược đi ngược dòng và chiến lược đi xuôi dòng. 64 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213
  19. Bài 3: Lập kế hoạch 3.3.4.4. Mô hình phân tích danh mục hoạt động/đầu tư của nhóm tư vấn Boston (BCG) Năm 1973, Nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức là phân tích một tập hợp các ngành (lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần của ngành đó trong môi trường hoạt động của nó. Mục đích ở đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ các nguồn lực của tổ chức vào các ngành một cách hợp lý. Tốc độ tăng trưởng của Cao Ngôi sao Nghi Vấn thị trường Thấp Con bò sữa Bỏ đi Cao Thấp Thị phần tương đối Hình 3.7. Ma trận BCG Ngành "nghi vấn" ("question marks") với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị trường cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm. Đây là ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai. Ngành "ngôi sao" ("stars") hẳn là ngành có mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém hơn so với trước đó. Ngành "con bò sữa" ("cash cows") với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy vậy, ngành này không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường. Cuối cùng, ngành "bỏ đi" ("dogs") được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác. Mô hình này cũng có thể được áp dụng cho phân tích chiến lược cấp ngành. Thay vì phân tích các lĩnh vực hoạt động của tổ chức, người ta có thể phân tích về các sản phẩm/dịch vụ của một lĩnh vực hoạt động nào đó theo hai tiêu thức trên. NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213 65
  20. Bài 3: Lập kế hoạch Tóm lược cuối bài  Kế hoạch là tổng thể các mục tiêu, các giải pháp và công cụ để đạt được mục tiêu cho một hệ thống nhất định. Kế hoạch của một tổ chức có thể được xem xét dưới nhiều giác độ khác nhau. Đặc biệt, theo mức độ cụ thể kế hoạch bao gồm kế hoạch chiến lược, quy hoạch, chính sách, thủ tục, quy tắc, chương trình, dự án và ngân quỹ. Việc lập kế hoạch phải được cân nhắc kỹ lưỡng, được tổ chức, phải được xác định theo quy trình tương đối thống nhất bao gồm phân tích môi trường, phân tích mục tiêu, phân tích phương án, đánh giá và lựa chọn phương án tối ưu, quyết định kế hoạch.  Một tổ chức điển hình thường có ba cấp độ chiến lược: (1) chiến lược cấp tổ chức, (2) chiến lược cấp ngành/lĩnh vực (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh đối với các tổ chức kinh doanh) và (3) chiến lược cấp chức năng. Quy trình lập kế hoạch chiến lược bao gồm các bước: phân tích môi trường; khẳng định tầm nhìn và chiến lược; xác định mục tiêu chiến lược; xây dựng các lựa chọn chiến lược; đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu; đề xuất và quyết định chiến lược. 66 NEU_MAN301_Bai3_v1.0013108213
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2