Bài giảng Quản lý học - Chương 2: Lập kế hoạch

Chia sẻ: Nhẫn Nhẫn | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:22

Thêm vào BST

Báo xấu

103
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng Quản lý học - Chương 2: Lập kế hoạch. Mục tiêu của chương 2 nhằm giúp người học: Chức năng của lập kế hoạch, lập kế hoạch chiến lược và tác nghiệp, các loại kế hoạch chiến lược và tác nghiệp, chương trình quản lý theo mục tiêu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản lý học - Chương 2: Lập kế hoạch

LẬP KẾ HOẠCH
LOGO Mục tiêu bài học 1 Chức năng của lập kế hoạch 2 Lập kế hoạch chiến lược và tác nghiệp 3 Các loại kế hoạch chiến lược và tác nghiệp 4 Chương trình quản lý theo mục tiêu
LOGO I. Lập kế hoạch Plan Tổng thể các mục Goals Mục tiêu phải cụ thể, rõ tiêu và phương thức ràng và khả thi thực hiện mục tiêu. Planning Mục tiêu Quá trình xác định Kế hoạch là cái cầu mục tiêu và những bắc qua những phương thức hành khoảng trống để có Công cụ động cần thiết để thể đi đến đích. đạt mục tiêu cho tổ Giải pháp chức •Giúp doanh nghiệp thành công Controls: Cơ chế được sử dụng để kiểm Ensuring that the organization •Đưa ra những định hướng và nhận thức về mục đích tra sự hoạt động của tổ chức liên quan is both effective and efficient mong muốn đến mục tiêu và kế hoạch in its activities •Giúp nhà quản lý đương đầu với những thay đổi •Hỗ trợ sự hoạt động của các chức năng quản lý khác Future Present Past
LOGO Từ trên xuống Từ dưới lên Các cá nhân gần với sản phẩm, Cấp lập kế hoạch Những người đứng đầu tổ chức dich vụ và khách hàng Các đơn vị xác định mục tiêu và Kế hoạch được hoạch định từ trên kế hoạch riêng. Khi nó được đưa Vai trò của tổ chức xuống, các đơn vị xác định các lên cấp trên, họ sẽ đánh giá và hành động để thực thi kế hoạch có những điều chỉnh hợp lý cho tổ chức Lúc đầu rất nhỏ và cụ thể, sau Lúc đầu lớn, sau đó cụ thể khi nó Các kế hoạch cụ thể đó trở nên phức tạp hơn và hội đi đến từng bộ phận của tổ chức nhập hơn ở cấp cao Kế hoạch được đưa ra bởi nhà Từ những người gần gũi với quản lý cấp cao, những người Lợi thế khách hàng, nhà cung cấp và biết chắc chắn về những nhân tố những người lao động ảnh hưởng đến tổ chức Nhà quản lý cấp cao thường Nhà quản lý cấp thấp có thể Bất lợi không nắm rõ những điểm yếu thiếu những hiểu biết về tổng thể của quá trình hoạt động những nhân tố ảnh hưởng Sự thành công của tổ chức phụ Sự thành công phụ thuộc vào Mức độ phù hợp thuộc và sự phản ứng nhanh với phản ứng với những thay đổi môi trường bên ngoài (sức ép và của cơ cấu tổ chức mối đe dọa)
LOGO Loại hình lập kế hoạch LKH chiến lược LKH tác nghiệp Mang tính dài hạn Ngắn hạn Mang tính tổng thể Đặc điểm Mang tính cụ thể Mang tính định hướng Hoạt động cụ thể
LOGO Mục đích của LKH chiến lược là chuyển tổ chức từ Đang ở đâu sang muốn đến đâu và trong quá trình này duy trì và phát huy các lợi thế cạnh tranh với các đối thủ Step 5 Kế hoạch Trình bày bản kế hoạch như thế nào? Step 4 Đánh giá Làm thế nào để biết chúng ta sẽ tới đích? phương án Chúng ta có thể tới đó được không? Lên kế hoạch hành động Làm gì để tới đó Step 3 (xác định nguồn tài chính) Bằng nguồn lực tài chính nào Stpe 2 Chúng ta muốn đi tới đâu? Xác định mục tiêu, chỉ tiêu Đánh giá nhu cầu của đổi mới Step 1 Chúng ta đang ở đâu? Phân tích tình huống (thực trạng)
LOGO Phân tích tổng quan thực trạng  Các ưu tiên kỳ kế hoạch trước:  So sánh mục tiêu – kết quả  Kết quả đạt được và nguyên nhân  Cơ hội, thách thức và đòi hỏi trong tương lai  Các ưu tiên cơ bản trong kỳ kế hoạch tới Mục tiêu Kết quả/ Mục Yếu tố ảnh hưởng Thách thức và ưu tiêu đến thực hiện kết tiên quả kế hoạch 1. 2. 7
LOGO SWOT Analysis Internal Strengths Weaknesses K hách N hà cung hàng c! p T* ch+ c " #i Nhà - T à i c h ín h - M a r k e tin g th $ - N N L - S , n xu! t n&' c - C h i- n l& ( c - C . c ! u t * c h + c c %n h External - R &D - V/ n hóa tra n h Opportunities Threats
LOGO Đối thủ tiềm năng ĐĐốối th i thủủ tr trựực c Sức mạnh titiếếpp Sức mạnh người bán người mua DN cung cấp Hàng hóa thay thế
LOGO Nhìn vào:  Điểm nào trong chuỗi mà doanh nghiệp có thể tạo thêm giá trị  Các nguồn lực khác biệt  Xác định Phân tích trong chuỗi cách thức giá trị bao gồm: mà các hoạt Phân tích tất cả các động cá hoạt động của tổ chức nhân được nâng cao Xác định những hoạt chất lượng động chính và những mối liên hệ với những năng lực chính  Các định Xác định hiệu quả, hiệu phương lực của mỗi hoạt động thức mà sự liên kết giữa Kiểm tra mối liên hệ giữa các hoạt động với các hoạt giá trị tăng thêm động được nâng cao Xác định những rào cản làm hạn chế lợi thế cạnh tranh
LOGO Thị phần (Sinh ra tiền)  Xác định và phân chia công ty thành SBU. High Low  Đánh giá và so sánh các triển vọng của mỗi SBU theo 2 tiêu chuẩn: Star Question Mark 1. SBU thị phần. • Stars là người đứng đầu trong kinh 2. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường doanh. Strategies: Build/Harvest Tỷ lệ tăng trưởng thị trường (Sử dụng tiền)  Phân chia SBU theo cơ sở của BCG matrix. • Nó đưa tới một sự tiêu dùng và sản •Các doanh nghiệp question  Phát triển chiến lược mục tiêu cho mỗi SBU sinh ra tiền lớn. • Nó đòi hỏi phải đầu tư vốn lớn để giữ marks có tỷ lỷ lệ thị phần Quit thị phần. thấp. •Những nỗ lực được tạo ra để duy trì •Why question marks? •Question marks Nó có tiềm thị phần nếu không sẽ trở thành CASH  BCG MATRIX rất dễ hiểu. COW. năng đưa doanh nghiêp  thành STAR và thận chí là Nó giúp bạn nhanh chóng nhìn được lợi thế CASH COW nhưng cũng có của mình, and helps you think about how you Strategies: Build thể trở thành DOG. can make the most of them.  Nó được sử dụng để xác định làm thế nào để phối hơp các nguồn tiền để sử dụng tốt nhất nhằm tạo ra lợi nhuận và tăng trưởng cho Cash Cow doanh nghiệp trong tương lai Dog •Là nền móng của tổ chức và thường là STARS của ngày hôm qua Strategies: Harvest/Quit Build (?)  BCG MATRIX chỉ sử dụng hai khía cạnh, thị •Chúng tạo nhiều tiền hơn mức yêu phần và tỷ lệ tăng trưởng thị trường. cầu. •Dogs đây là cái bẫy.  Khó khăn trong việc thu thập dữ liệu từ hai •Lợi nhuận được tạo ra bằng việc •Dogs nó có tiềm năng để tạo ra lợi thị trường trên. đầu tư tiền ở mức nhỏ nhất nhuận cao. •Nó tồn tại ở các ngành công •Số lượng tổ chức DOG nên bị thu nhỏ.  Thị lệ thị phần cao không có nghĩa là lúc nào nghiệp đã chín muồi, không tăng Low cũng có lợi nhuận. •Kinh doanh trong tình trạng suy giảm. trưởng và không giảm xuống.  Doanh nghiệp ở thị phần thấp vẫn có thể đạt được lợi nhuận. Strategies: Hold/Harvest
LOGO Hậu quả Triệu chứng? Vấn đề? 5W 5W ++ 11 What? Cause Cause Cause Who? (create and affected) 1 2 (i) Where? When? Why? (if not) Which?
LOGO Xác định mục tiêu, chỉ tiêu •Mục tiêu là phát biểu khái quát về những gì cần đạt được •Chỉ tiêu là một thành phần cụ thể phải đạt được để thực hiện mục tiêu Đáp ứng các mục tiêu Cụ thể hóa các mục tiêu Có thể đo lường được Có tính khả thi Nguồn nhân lực, nguồn vật lực và nguồn tài chính Thống nhất ý chí giữa các bên liên quan Thời gian Định hướng cho hoạt động thông qua việc sử dụng các nguồn lực
LOGO Lên kế hoạch hoạt động (Đưa ra các hoạt động để đạt mục tiêu) Mô tả hoạt Người chịu Thời hạn thực Nguồn lực Phương thức động trách nhiệm hiện (công cụ) thực hiện 1.1.1 1.1.2 1.1.3
LOGO Đánh giá lựa chọn phương án 1. Căn cứ ra quyết định lựa chọn phương án (Mục tiêu, luật pháp/thông lệ, hiệu quả, các nguồn lực có thể huy động và môi trường) 2. Lựa chọn phương án (dựa trên phân tích lợi ích chi phí, dựa trên đánh giá tác động, dựa trên sự kỳ vọng) 3. Phương án ra quyết định (phương án tích cực, phương án tình thế (biện pháp dự phòng, áp dụng các tình huống ngoài mong đợi), phương án tạm/lâm thời (đối phó với vấn đề đã xảy ra nhưng chưa giải quyết dứt điểm do chưa làm rõ được nguyên nhân hay chưa huy động được nguồn lực))
LOGO (1) Phân tích thực trạng (2) Các mục tiêu và chỉ tiêu (3) Kế hoạch hoạt động (4) Nguồn tài chính (5) Các chỉ số giám sát và đánh giá
LOGO Kế hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Nêu ra tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu dài hạn của Nêu ra mục tiêu cụ thể cho các lĩnh vực cụ thể. tổ chức. Gợi ý giải pháp chiến lược nhằm theo đuổi mục Nêu kế hoạch cụ thể để sử dụng các nguồn lực đích. nhằm theo đuổi kế hoạch chiến lược. Được xây dựng dựa trên kế hoạch chiến lược, Là căn cứ cho các nhà quản lý hình thành các kế cụ thể hóa các hoạt động và sự kiện cần thực hoạch tác nghiệp. hiện để thực hiện chiến lược. Là kế hoạch theo đuổi sứ mệnh và tầm nhìn Là kế hoạch quản lý các hoạt động hàng ngày trong dài hạn (35 năm). của tổ chức (xây dựng hàng năm) Kế hoạch tác nghiệp có thể khác nhau từ năm Ít có thay đổi lớn hàng năm. này qua năm khác. Phạm vi ảnh hưởng của chiến lược rộng, mang Phạm vi ảnh hưởng hẹp và cụ thể. tính định hướng. Thường do các nhà quản lý cấp cao và cấp trung Kế hoạch tác nghiệp được xây dựng bởi các xây dựng. Việc xây dựng kế hoạch chiến lược là nhà quản lý cấp trung, cấp cơ sở và các nhân trách nhiệm được chia sẻ và có sự tham gia của viên của tổ chức. các bên liên quan.
LOGO Tập trung Người lập Thời gian Những mục tiêu cơ bản cần đạt được Định hướng phát triển: Chiến lược cấp 5 10 + Tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp Lãnh đạo cấp cao tổ chức years + Ngành, lĩnh vực, sản phẩm cung cấp + Phương thức để quản lý tổng thể Chiến lược Mục tiêu cơ bản cần đạt được Lãnh đạo cấp cao cấp ngành/ lĩnh Lợi thê cạnh tranh và lãnh đạo cấp 1 – 5 years vự c Chiến lược : cạnh tranh, hợp tác trung Mục tiêu: Nâng cao năng lực hoạt động Tối đa hóa năng suất sử dụng nguồn lực Lãnh đạo cấp trung Chiến lược và lãnh đạo cấp 1 – 2 years chức năng thấp nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu và triển khai (R&D), sản xuất v.v. được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức
LOGO Nhà quản trị cấp thấp thường chịu trách nhiệm trong việc phát triển và thực hiện các loại kế hoạch này,đó là các hoạt động sản xuất hay cung ứng sản phẩm dịch vụ của tổ chức. LKH tác nghiệp tác động trực tiếp đến hành vi, nỗ lực và những ưu tiên của công nhân thực hện trong khoảng thời gian từ 1 đến 6 tháng
LOGO Các loại hình của kế hoạch tác nghiệp KH thường trực Chỉ dẫn chung để quản lý các vấn đề của tổ chức Chính sách Đưa ra các hướng dẫn cho nhà quản lý trong việc đưa ra quyết đối với sự việc lặp lại nhiều lần KH KHthường thường trực: trực: Cụ thể và gồm nhiều hành động hơn chính sách Thủ tục Được thiết kế với những chỉ dẫn rõ ràng trong việc giải quyết vấn đề có tính chất lặp lại nhiều lần Kế Kếhoạch hoạchgiảigiảiquyết quyết các cácvấn vấnđề đềcócótính tính lập lậpđiđilặp lặplại lạinhiều nhiều Là dạng chặt chẽ nhất của kế hoạch thường trực lần Nó là những hướng dẫn cụ thể và chi tiết cho từng lầncủa củatổtổchức chức Quy tắc hoạt động cụ thể trong tổ chức