Bài giảng Quản lý nhân lực: Chương 2.2 - Lập kế hoạch nguồn nhân lực

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:43

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài giảng "Quản lý nhân lực: Chương 2.2 - Lập kế hoạch nguồn nhân lực" được biên soạn với các nội dung chính sau: Các khái niệm; Các bước hoạch định nhân lực; Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực; Phân tích hiện trạng và dự báo nguồn cung nhân lực; Lập kế hoạch kế nhiệm. Mời các bạn cũng tham khảo bài giảng tại đây!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài giảng Quản lý nhân lực: Chương 2.2 - Lập kế hoạch nguồn nhân lực

2. LẬP KẾ HOẠCH NGUỒN NHÂN LỰC Mục tiêu - Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào? - Khi nào doanh nghiệp cần họ? - Họ cần phải có những kỹ năng nào? - Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?
Do khối lượng công việc giảm, GĐ Công ty A quyết giảm 40 trong số 350 cán bộ, công nhân của Cty, trong đó có 2 người trong số những nhân viên sau đây của Phòng Nhân lực: Cô Ngọc: 27 tuổi, tốt nghiệp QTKD, đã làm việc cho Cty 4 năm, công việc hiện tại: phụ trách định mức lao động. Trong 3 năm cuối được đánh giá là thực hiện công việc xuất sắc, tuy nhiên, trong bốn tháng đầu năm nay cô đã nghỉ bệnh 9 lần. Anh Hòa: 25 tuổi, có 3.5 năm làm việc cho Cty, mới về phòng được nửa năm, phụ trách vấn đề tiền lương, tốt nghiệp trung cấp tiền lương, dự định lấy vợ tháng sau. Vợ chưa cưới có shop thời trang, thu nhập cao, có nhà riêng. Anh Hòa đã xây dựng hế thống bảng lương mới cho Cty, có tác dụng kích thích nhân viên. Ông Lợi: 56 tuổi, Phó phòng, phụ trách tuyển dụng và giải quyết các khiếu tố, ký kết HĐLĐ, đã làm việc cho Cty 25 năm, bắt đầu từ một nhân viên văn thư và được thăng chức dần, không muốn nghỉ hưu sớm, có vợ thường xuyên bị bệnh và 3 con gái, tất cả đều đã tốt nghiệp đại học. Ông Luôn: 45 tuổi, tốt nghiệp đại học ở Đông Âu về kinh tế lao động, đã làm giảng viên đại học trước khi về làm việc cho Cty, phụ trách đào tạo, có 6 năm kinh nghiệm ở cương vị phó phòng như hiện nay. Chất lượng thực hiện công việc theo tùy hứng: khi thích thì làm rất tốt, khi không thích chỉ ở mức độ trung bình Cô Lan: 22 tuổi, tốt nghiệp Trung cấp sư phạm, phụ trách văn thư và lưu giữ hồ sơ, tài liệu của Cty, có năng khiếu văn nghệ và biết tổ chức các hoạt động tập thể, con gái của ông Phó chủ tịch Quận, thực hiện công việc ở mức độ trung bình. Nếu là trưởng phòng nhân lực của công ty A, anh (chị) sẽ quyết định cho ai nghỉ việc? Tại sao? Anh (chị) có cách giải quyết nào khác không?
2.1 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC  Các khái niệm.  Các bước hoạch định nhân lực.  Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực.  Phân tích hiện trạng và dự báo nguồn cung nhân lực.  Lập kế hoạch kế nhiệm
Hoạch định nguồn nhân lực: Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình dự báo và ra quyết định liên quan đến các dòng luân chuyển nhân sự ra nhập và rời khỏi doanh nghiệp. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu xác định nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp và đưa ra các kế hoạch để thỏa mãn các nhu cầu đó.
Các mục tiêu cụ thể của hoạch định nhân lực gồm: Thu hút được số nhân sự cần thiết theo yêu cầu với các kỹ năng chuyên môn phù hợp; Dự đoán được tiềm năng các vấn đề dư thừa hoặc thiếu nhân lực; Phát triển nguồn nhân lực có chuyên môn cao và linh hoạt; Giảm thiểu sự phụ thuộc vào việc tuyển dụng bên ngoài khi thiếu nguồn cung nhân lực do thiếu kỹ năng; Cải tiến việc sử dụng nhân lực thông qua hệ thống công việc linh hoạt.
Lợi ích của việc hoạch định nguồn nhân lực: Đảm bảo sử dụng tối ưu nguồn nhân lực và đầu tư vào sức mạnh của nguồn nhân lực; Dự báo các nhu cầu tương lai và cung cấp công cụ kiểm soát nguồn cung ứng nhân lực;  Dự báo việc dư thừa, số lao động dôi dư/ hoặc trình độ đã lạc hậu so với sự phát triển của công việc; Cho phép doanh nghiệp đối phó với những thay đổi của đối thủ cạnh tranh, sự biến đổi của thị trường, công nghệ, sản phẩm - những yếu tố dẫn đến sự thay đổi trong nội dung công việc, kỹ năng cần thiết, số và loại nhân lực cần thiết.
Quan hệ giữa hoạch định nhân lực và chiến lược/kế hoạch sản xuất kinh doanh Tổ chức -Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty - Các mục tiêu chiến lược Các yêu cầu về NNL -Số lượng Chính sách/chương trình/ -Chất lượng hoạt động NNL (Kiến thức, kỹ năng, -Tuyển dụng thái độ…) -Đào tạo Phòng ban/bộ phận - Lương… … - Chức năng nhiệm vụ - Các định hướng thay đổi Mô hình về mối quan hệ giữa kế hoạch NNL và chiến lược của tổ chức ✓ Kế hoạch dài hạn ✓ Kế hoạch trung/ngắn hạn
Mức độ liến kết giữa kế hoạch NNL và chiến lược SX-KD ✓Mức độ A: Không có mối quan hệ nào giữa kế hoạch chiến lược NNL và chiến lược SXKD (các doanh nghiệp nhỏ) ✓Mức độ B: Kế hoạch NNL cũng như kế hoạch chức năng khác (ví dụ kế hoạch tài chính) được xây dựng phù hợp với chiến lược KD ✓Mức độ C: mối quan hệ song phương giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược NNL. Chính sách KD có thể phải xem xét lại cho phù hợp với tình hình, đặc điểm NNL và công tác quản lý ✓Mức độ D: hai chiến lược có mối quan hệ chặt chẽ, tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực được coi là lợi thế canh tranh của doanh nghiệp, không đơn thuần là phương tiên để thực hiện chiến lược, chính sách. Chiến lược, chính sách kinh doanh được xây dựng và phát triển dựa trên các lợi thế cạnh tranh của NNL. NNL là cơ sở, động lực để hình thành chiến lược KD
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL 1. Loại sản phẩm, dịch vụ và chiến lược phát triển của tổ chức - Mỗi loại sản phẩm, dịch vụ có yêu cầu riêng về số lượng, chất lượng lao động (Ví dụ?) - Định hướng phát triển của tổ chức đặt ra những yêu cầu cụ thể về NNL (ví dụ các dịch vụ chất lượng cao?) 2. Sự thay đổi của môi trường - Thay đổi (công nghệ, kinh tế, chính trị, xã hội…) tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, tác động đến nhu cầu về NNL - Làm phát sinh những nghề mới (ví dụ?), loại bỏ một số nghề không còn phù hợp (ví dụ?)
Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạch định NNL 3. Độ dài thời gian của kế hoạch - Kế hoạch ngắn hạn: chi tiết, cụ thể. Các tổ chức hoạt động trong môi trường thay đổi thường xuyên, biến động lớn thường lập kế hoạch ngắn hạn - Kế hoạch dài hạn: định hướng cơ bản. Các tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định thường lập kế hoạch dài hạn. 4. Loại thông tin và chất lượng dự báo thông tin - Kế hoạch mang tính dự báo - Thông tin cụ thể, đầy đủ, chính xác sẽ tăng tính khả thi của kế hoạch về NNL
Các bước hoạch định nhân lực Phân tích thực trạng nhân lực Dự đoán nhu cầu nhân lực So sánh nhu cầu và thực trạng Nếu thực trạng và nhu cầu cân đối Giữ nguyên hiện trạng Nếu thực trạng lớn hơn nhu cầu Giảm giờ làm, chia công việc.., Nếu thực trạng nhỏ hơn nhu cầu Tuyển mộ, tuyển chọn
Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực  Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực trong ngắn hạn (1 năm hoặc ngắn hơn)  Cơ sở tính toán: chủ yếu dựa trên phân tích nhiệm vụ/khối lượng công việc.  Bao gồm:  Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí  Phương pháp tính theo năng suất lao động  Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên
Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí - Cơ sở: ✓ Hao phí lao động cho 1 đơn vị sản phẩm (tsp) ✓ Tổng số sản phẩm năm kế hoạch (SL) ✓ Quỹ thời gian lam việc bình quân của 1 lao động (Tn) ✓ Hệ số tăng năng suất lao động dự tính - Phạm vi áp dụng: những sản phẩm được định mức - Ưu, nhược điểm: cho kết quả chính xác nhưng tốn thời gian
Phương pháp tính theo năng suất lao động - Cơ sở: ✓ Tổng số sản lượng năm kế hoạch (Q)/Giá trị tổng sản lượng ✓ Năng suất lao động bình quân - Phạm vi áp dụng: áp dụng được cho mọi tổ chức SX-KD - Ưu, nhược điểm: đơn giản, dễ tính toán nhưng không cho kết quả cụ thể theo từng loại lao động. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên - Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận - Ví dụ?? - Phạm vi áp dụng: áp dụng chủ yếu đối với ngành y tế, giáo dục, lĩnh vực phục vụ - Ưu, nhược điểm: đơn giản, dễ tính toán nhưng mức độ chính xác phụ thuộc vào mức độ chính xác của tiêu chuẩn định biên
Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực • Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực trong trung hạn và dài hạn – Cơ sở tính toán: • Kế hoạch sản xuất, kinh doanh • Thay đổi về công nghệ • Đối thủ cạnh tranh • Sự phát triển của thị trường….
Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực  Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực trong trung hạn và dài hạn  Bao gồm:  Phương pháp tính dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị  Phương pháp ước lượng trung bình  Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ  Phương pháp dự báo xu hướng  Phương pháp chuyên gia
Phương pháp tính dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị bộ phận ✓ Người quản lý các đơn vị bộ phận (phòng, ban, phân xưởng…) dự đoán nhu cầu nhân lực của bộ phận mình trên cơ sở mục tiêu, khối lượng công việc cần hoàn thành (Ví dụ?) ✓ Nhu cầu nhân lực của tổ chức bằng tổng nhu cầu nhân lực của các đơn vị bộ phận
Phương pháp ước lượng trung bình - Nhu cầu nhân lực năm kế hoạch bằng nhu cầu nhân lực bình quân của tổ chức thời kỳ trước đó - Ví dụ? - Ưu, nhược điểm: ✓ Đơn giản, số liệu sẵn có và dễ thu thập ✓ Không tính đến sự biến động của môi trường, chỉ phù hợp với các tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định ✓ Kết quả dự báo khá chính xác do người lãnh đạo bộ phận nắm vững khối lượng công việc ✓ Đòi hỏi sự hợp tác của nhiều người trong xác định nhu cầu ✓ Lãnh đạo bộ phận có thể có những giả định khác nhau cho sự phát triển của đơn vị mình - Các khắc phục hạn chế ✓ Thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức ✓ Đưa ra những ràng buộc về tài chính, số lao động tối đa có thể đề xuất…
Phương pháp dự đoán xu hướng - Căn cứ vào xu hướng biến động nhân lực theo khối lượng công việc/ kế hoạch sản xuất kinh doanh, theo mức độ tác động của việc thay đổi công nghệ kỹ thuật để dự báo nhu cầu nhân lực - Ví dụ? - Ưu, nhược điểm: ✓ Thực hiện dễ dàng ✓ Ít chính xác do sử dụng thông tin của thời kỳ trước đó Không tính đến sự biến động của môi trường, chỉ phù hợp với các tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định
Phương pháp phân tích hồi quy - Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối quan hệ giữa nhu cầu nhân lực và các “biến” như: khối lượng công việc/sản lượng, năng suất lao động - Y= f (X1, X2, X3…) - Cần số liệu trong một khoảng thời gian dài - Thích hợp với tổ chức hoạt động trong môi trường ổn định - Ví dụ???