Đề cương về quản lý nhân sự

Chia sẻ: Nguyễn Trường Giang | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:55

Thêm vào BST

Báo xấu

542
lượt xem 122
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu về đề cương môn quản lý nhân sự

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Đề cương về quản lý nhân sự

Chương I Những vẫn đề cơ bản về sử dụng nhân lực I.Bản chất và vai trò của sử dụng nhân lực 1, Bản chất của sử dụng nhân lực. A, khái niệm: sử dụng nhân lực là sự đối xử của tổ chức đối với nhân viên và nhà qu ản lí làm việc cho tổ chức đó. Sự đối xử này được thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau: • Xét từ chính sách đối xử, sử dụng nhân lực là m ột quá trình bao g ồm các chính sách tiếp nhận, bố trí nhân lực, phân công công vi ệc, thử việc, thuyên chuyển, luân chuyển cán bộ, đề bạt, bổ nhiệm, xuống chức, kỷ luật, tinh giản biên chế, thôi việc và nghỉ hưu. • Xét từ các hoạt động đối xử, bao gồm các ho ạt động phát hi ện các khả năng, tiềm năng của người lao động, tạo môi trường và đi ều ki ện thuận l ợi đ ể các khả năng, tiềm năng đó phát triển, đua ra các biện pháp khai thác có hi ệu qu ả các tiềm năng đó. • Xét từ nghệ thuật đối xử, bao gồm việc xây dưngj và tổ ch ức th ực hi ện các biện pháp tạo động lực lao động cho người lao động trong tổ ch ức và ngh ệ thuật ứng xử của những nhà quản lí đối với nhân viên dưới quyền nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. B, Mục tiêu: Sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm nâng cao hi ệu quả hoạt đọng của tổ chức, qua đó giúp tổ chức hoàn thành các m ục tiêu, nhi ệm v ụ đ ạt ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. 2. vai trò của việc sử dụng có hiệu quả nh ấn l ực(vai trò XH, t ổ ch ức, ng ười lđ) -Thúc đẩy việc thực hiện thành công các mục tiêu, sứ mạng và chi ến l ược c ủa t ổ chức.Vai trò này được thực hiện thông qua sự đóng góp khả năng làm việc c ủa người lao đông trong tổ chức. - Tạo quan hệ lao động lành mạnh trong t ổ chức, ngăn ngừa sự phát sinh mâu thuẫn giữa chủ và thợ, giữa quản lí và nhân viên. Vai trò được thực hi ện thông qua sự hài hào giữ lợi ích của chủ sở huữ, nhà quả lí và nhân viên, đ ược tác đ ộng qua hệ thống chính sách QTNL: tiền lương, quan hệ lao động, tạo động lực LĐ… - Thu hút được nhân tài cho tổ chức. sử dụng hiệu quả nhân l ực là c ơ s ở đ ể nâng cao thu nhập cho người lao động và quan tâm đến các yếu tố tinh th ần, đây là m ột trong những yếu tố tạo sức hút đối với người lao động. - Tạo sự phát triển hài hòa của người lao động làm việc trong tổ chức. S ử d ụng hiệu quả nhân lực tạo điều kiện để đáp ứng nhu cầu phát triển của người lao động cũng như qui luật phát triển chung của XH, thông qua đào tạo, ĐK sống, làm việc… II. tiếp nhận, Bố trí nhân lực • Tiếp nhận nhân lực • Nội dung Tiếp nhận nhân lực bao gồm các hoạt động đón tiếp nhân viên và quá trình giúp nhân viên làm quen với nơi làm việc mới ( còn gọi là đ ịnh h ướng nhân viên hay hòa nhập nhân viên với môi trường làm việc mới) • Đón tiếp nhân viên. • Khái niệm: là các hoạt động trong ngày đầu tiên lv
Mục tiêu: tạo cho nhân viên mới cảm giác mình là thành viên r ất quan tr ọng của tổ chức, tự hào về tổ chức, thấy rõ vai trò và trách nhi ệm c ủa mình đ ối v ới tổ chức và có được sự hào hứng khi làm việc cho tổ chức. Chuẩn bi: Thông báo cho những người có liên + Thông báo cho nhân viên mới lịch hen gặp tại cơ quan: Khi có quyết định tuyển dụng cần thông báo cho người trúng tuyển quyết đ ịnh trúng tuyển, th ời gian, địa điểm nhận việc, địa điểm hẹn gặp có thể là phòng khách, phòng nhân sự, phòng giám đốc. Cách thông báo có thể là thư từ, mail, điện thoại…tùy từng tr ừơng h ợp c ụ thể. + phân công người đón tiếp nhân viên mới: Nếu nhân viên được tuyển vào vị trí lãnh đạo người đón tiếp là lãnh đạo cấp cao hơn. TH nhân viên không ph ải tuyển vào vị trí lãnh đạo người đón tiếp có thể là lãnh đạo bộ phận QTNL + báo cho nhân viên tiếp tân biết tên của nhân viên mới, ngày họ bắt đàu làm việc, họ sẽ trình diện với ai và cáh họ lien lạc + Chuẩn bị các thủ tục hành chính gồm: tên, danh sách bảng lương, bổ sung vào danh bạ điện thoại, bố trí chỗ ngồi.. + Báo cho bộ phận kỹ thuật biết để chuẩn bị các trang thiết bị hỗ trợ cho vi ệc cung cấp thông tin. + Báo cho bảo vệ biêt. Nội dung: + Giới thiệu khái quát về mục tiêu, sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. mục đích giúp nhân viên thấy được ttổ chức có quan điểm rõ ràng về s ự phát tri ển trong tương lai, tạo niềm tin, sự hứng thú trong công việc sắp tới cho nhân viên. + Giới thiệu cho nhân viên mới về truyền thống của tổ chức; gi ới thi ệu về các mốc phát triển của tổ chức, những cá nhân đã đóng góp cho sự phát tri ểm cũng như tạo nền tảng cho sự phát triển của tổ chức, đòng thời thể hiện s ự tôn vinh và biết ơn của tổ chức với cá nhân đó Tác động tới nhân viên mới: Tin tưởng vào sự phát triển của tổ chức và công việc của mình ở tổ chức, đồng thời có động lực để trở thành các cá nhân ưu tú để được thế hệ sau tôn vinh, kính trọng. Định hướng nhân viên mới. • Khái niệm: Định hướng nhân viên việc thiết kế và tổ chức thực hi ện ch ương trình nhằm giúp nhân viên mới làm quen với tổ chức và b ắt đầu công vi ệc v ới hiệu suất cao. Vai trò của chương trình định hướng: + Giúp nhân viên mới nhanh chóng làm quen với công việc, có các kiến thức, kỹ năng cần thiết phù hợp với yêu cầu công việc, giảm chi phí nhập việc. + Giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với n ơi làm vi ệc m ới, v ới cu ộc sống lao đông trong tổ chức, văn hóa tổ chức, có ảnh hưởng tích cực t ới đ ạo đức, hành vi của người lao động. + Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và tổ chức ngay t ừ ngày đ ầu làm vi ệc, qua đóp lôi kéo người lao động vào việc thực hiện mục tiêu, sứ mạng của tổ chức, giảm tỉ lệ bỏ việc. + Giúp tổ chức phát hiên đầy đủ các khả năng, tiềm năng c ủa người lao đ ộng, từ đó giúp việc sử dụng nhân lực đạt hiệu quả cao. Nội dung: thông tin nào cần cung cấp + những công việc mang tính thường xuyên và đột xuất mà người lao đ ộng c ần thực hiện hàng ngày. Cách thức thực hiện công việc đó.
+ Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi do tổ chức qui định + chế độ tiền lương, tiền thửơng, phụ cấp và qui chế, phưng án trả lương trả thưởng. + các chế độ phúc lợi và dịch vụ. + Nội qui lao động và qui định về an toàn lao động. Nh ững nguyên t ắc mà người lao động cần tuân thủ trong quá trình làm việc. + các phương tiện phục vụ sinh hoạt, thông tin và y tế + cơ cấu tổ chức của TC và chức năng nhiệm vụ c ủa các phòng ban, phân xưởng… + Những mối lien lạc chính: nhân sự, kế toán, hành chính và các trợ giúp khác. + mục tiêu, các nhiệm vụ SX-KD, các SP và dịch vụ c ủa DN, các đ ối tác, khách hàng, phân đoạn thị trường của DN, qui trình SX, công nghệ.. + những cơ hội và thách thức đang dặt ra với tổ chức. + Các chính sách liên quan đến người lao động +Những hoạt động sinh hoạt văn hoá, tinh thần TC + Tổ chức công đoàn và người đại diện + sơ đồ tổ chức … Yêu cầu cơ bản: ( SV nghiên cứu GT) Phương pháp định hướng: + Phương pháp phỏng vấn + Phương pháp thảo luận nhóm + Phương pháp trực quan Ưu điểm: Nhược điểm: của từng phương pháp? NOTE: Cần kết hợp sử dụng các thông tin bằng miệng và thông tin b ằng văn bản. Bố trí nhân lực • Khái niệm: • Là hoạt đọng nhằm sắp xếp người lao động m ột vị trí công vi ệc trong t ổ chức). b.Các điểm cần lưu ý khi bố trí nhân lực( tách ra bố trí nhân viêm mới và các trường hợp khác). • Bố trí đúng người, đúng việc. bố trí đúng người đung vi ệc giúp người lao đ ộng phát huy được tài năng, có niềm vui và sự tự tin vào bản thân từ đó nâng cao hiệu quả lao động của người lao động đồng thời tạo bầu không khí tâm lí thuận lợi trong tập thể lao động. Yêu cầu đối với nhà quản lí là phải cân nhắc kỹ l ợi th ế và b ất l ợi khi b ố trí nhân lực, dựa trên cơ sở vị trí công việc yêu cầu về ki ến th ức, kĩ năng, t ố chất… của người lao động. • Phát huy có hiệu quả khả năng, năng lực của nhân viên. Yêu c ầu: nhà quar lí phải hiểu được khả năng, năng lực của người lao động để khi bố trí công vi ệc người lao đông sử dụng được khả năng, năng lục củ họ vào công việc, đ ồng thời tạo cơ hội để họ có cơ hội được thừa nhận, được đánh giá từ phía tổ chức. + Bố trí nhân viên nơi làm việc thích hợp nhất với họ và phù hợp với nhu cầu nhân sự của tổ chức.
+ Cung cấp đầy đủ phương tiệnlàm việc để tạo điệu ki ện thuận l ợi cho người lao động làm việc + Đối xử bình đẳng như các nhân viên khác. + Tạo điều kiện cho họ phấn đáu trong công việc, khả năng thăng tiến cũng như thu nhập. + Qui định qui chế phối kết hợp trong công việc rõ ràng. . III.Các hoạt động trong GĐ biên chế nội bộ 1. Thuyên chuyển, luân chuyển 1.Thuyên chuyển. Khái niệm: Thuyên chuyển là việc chuyển ngời lao động từ • công việc này sang công việc khác hoặc từ địa d này sang địa d khác. 1.2, Nguyên nhân thuyên chuyển: - Để điều hoà nhân lực trong tổ chức , Giải quyết tình trạng vừa thừa vừa thiếu nhân lực. Hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc kinh doanh đang bị suy giảm - Để lấp các vị trí việc làm còn trống do các lí do: mở rộng s ản xu ất, chuy ển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng lao động - Để đào tạo, rèn luyện nhân viên và cán bộ quản lý. Việc điều chuyển sẽ giúp người lao động tiếp cân các công việc mới, học được nhiều kiến thức mới, có kỹ năng mới từ đó họ có thể đảm nhận nhiều công việc khác nhau trong tổ chức. Có TH thuyên chuyển để người lao đông nâng cao trình độ để có thể đảm nhận công việc mới yêu cầu trình độ cao hơn. - Để tổ chức sửa chữa những sai sót trong bố trí lao Nếu xuất phát từ phía người lao động có thể do nguyên nhân sau: Thuyên chuyển giúp người lao động đi làm thuận tiện hơn, có thể phát huy tốt hơn khả năng, sở trường và phù hợp với nguyện vọng của họ. Để hoạt động luân chuyển đạt hiệu quả, tổ chức cần đề ra các chính sách và qui định cụ thể về thuyên chuyển, trong đó cần phải đảm bảo các yêu cầu: Phải quy định rõ người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển và • người có quyền và chịu trách nhiệm về việc ra quyết định thuyên chuyển. Thông thường những người có quyền đề xuất việc thuyên chuyển là lãnh đạo các bộ phận, trưởng bộ ph ận quản trị nhân l ực. Bộ phận QTNL có vai trò điều tiết, xem xét và tham mưu cho lãnh
đạo việc thuyên chuyển. Quyết định thuyên chuyển là quy ết định của lãnh đạo cấp cao nhất hoặc cấp phó được uỷ quyền. Phải có quy định về các trường hợp thuyên chuyển.cần qui định rõ • những TH nào cần thuyên chuyển cán bộ để tạo sự thống nhất trong thuyên chuyển, tránh tình trạng gây ảnh hưởng tâm lí không thuận lợi trong tổ chức. Thuyên chuyển phải có sự nhất trí của người được thuyên chuyển • và lãnh đạo bộ phận hai bên ,có người được thuyên chuyển và nhận người được thuyên chuyển. Khi thuyên chuyển phải đảm bảo sự phù hợp giữa trình độ của • người lao động và vị trí làm việc mới, thực hiện các ho ạt đ ộng đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kĩ năng cần thi ết cho người lao động. - Khi Thuyên chuyển phải lưu ý mối quan hệ giữa quyền lợi của người lao động ở vị trớ cụng việc cũ và vị trớ cụng việc mới. Phải có quy định cụ thể về những trường hợp thuyên chuyển do k ỷ luật hoặc do “có vấn đề”. Việc thuyên chuyển cần phải đươch thực hiện bởi các thủ tục chặt chẽ, phải có các biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển, phải được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp nhận. Luân chuyển cán bộ. 2.1. Khái niệm: Luân chuyển cán bộ về thực chất là việc chuyển đổi định kỳ hoặc đột xuất vị trí công tác của cán bộ sang vị trí tương đương hoặc thấp hơn theo yêu cầu của tổ chức nhằm thực hiện các m ục tiêu đ ặt ra c ủa t ổ chức. Khái niệm luân chuyển cán bộ thường gắn liền với việc điều chuyển cán bộ trong khu vực công hoặc trong các tổ chức chính trị - xã hội như các tổ chức đảng, đoàn thể. 2.2. Mục tiêu và vai trò: - Mục tiêu: Điều hoà lao động và cán bộ để nâng cao hiệu quả sử dụng đội ngũ nhân lực này cũng như thực hiện quy định của pháp luật trong các t ổ chức, doanh nghiệp thuộc khu vực công. - Vai trò: + Đối với người lao động: Luân chuyển tạo điều kiện thuận l ợi h ơn cho người lao động trong việc đi lại, có thể phát huy tốt hơn kh ả năng, s ở trường, tích luỹ thêm kinh nghiệm thực tế và phù hợp với nguyện vọng của họ. + Đối với tổ chức, đơn vị:
- Giúp đào tạo, rèn luyện cán bộ. - Tạo đội ngũ cán bộ nguồn. - Chống tham nhũng. - Tăng cường cán bộ có năng lực để thúc đẩy sự phát triển c ủa các c ơ sở còn yếu kém. 2.4. Yêu cầu:( gT) 2.Đề bạt, thăng chức, bổ nhiệm( ngạch hoặc chức vụ) Đề bạt. • 1.1. Khái niệm: Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có các cơ hội phát triển nhiều hơn. 1.2. Mục tiêu và vai trò: - Mục tiêu: biên chế người lao động vào một vị trí việc làm còn trống mà vị trí đó được tổ chức đánh giá là có giá trị cao hơn so v ới v ị trí cũ c ủa h ọ nh ằm đáp ứng nhu cầu biên chế cán bộ và phát triển của tổ chức, đồng th ời đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân người lao động. - Vai trò: + Đối với người lao động: Đề bạt đáp ứng được nhu cầu phát triển của cá nhân người lao động. Đề bạt thăng tiến nếu được thực hiện tốt sẽ giúp cho các cá nhân có cơ hội để khẳng định mình, củng cố và thúc đẩy ý chí ph ấn đấu vươn lên của họ. + Đối với tổ chức: • Đề bạt có tác dụng giúp tổ chức đáp ứng được nhu c ầu v ề nhân l ực trong từng giai đoạn phát triển đồng thời sử dụng được tài năng của người lao động. Luõn chuyển cỏn bộ. 2.1. Khỏi niệm: Luõn chuyển cỏn bộ về thực chất là việc chuyển đổi định kỳ hoặc đột xuất vị trớ cụng tỏc của cỏn bộ sang vị trớ tương đương hoặc thấp hơn theo yờu cầu của tổ chức nhằm th ực hiện c ỏc m ục ti ờu đ ặt ra c ủa tổ chức. Khỏi niệm luõn chuyển cỏn bộ thường gắn liền với việc đi ều chuy ển cỏn bộ trong khu vực cụng hoặc trong cỏc tổ chức chớnh trị - xó hội như cỏc tổ chức đảng, đoàn thể.
2.2. Mục tiờu và vai trũ: - Mục tiờu: Điều hoà lao động và cỏn bộ để nõng cao hiệu qu ả sử d ụng đ ội ngũ nhõn lực này cũng như thực hiện quy định của ph ỏp luật trong c ỏc t ổ chức, doanh nghiệp thuộc khu vực cụng. - Vai trũ: + Đối với người lao động: Luõn chuyển tạo điều kiện thuận l ợi h ơn cho người lao động trong việc đi lại, cú thể phỏt huy tốt hơn khả năng, s ở trường, tớch luỹ thờm kinh nghiệm thực tế và phự hợp với nguyện vọng của họ. + Đối với tổ chức, đơn vị: - Giỳp đào tạo, rốn luyện cỏn bộ. - Tạo đội ngũ cỏn bộ nguồn. - Chống tham nhũng. - Tăng cường cỏn bộ cú năng lực để thỳc đẩy sự phỏt triển của cỏc cơ sở cũn yếu kộm. 2.4. Yờu cầu:( gT) 2.Đề bạt, thăng chức, bổ nhiệm( ngạch hoặc chức vụ) Đề bạt. • 1.1. Khỏi niệm: Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trớ làm vi ệc cú tiền lương cao hơn, cú uy tớn và trỏch nhiệm lớn hơn, cú cỏc điều kiện làm việc tốt hơn và cú cỏc cơ hội phỏt triển nhiều hơn. 1.2. Mục tiờu và vai trũ: - Mục tiờu: biờn chế người lao động vào một vị trớ việc làm cũn trống mà vị trớ đú được tổ chức đỏnh giỏ là cú giỏ trị cao hơn so với vị trớ cũ của họ nhằm đỏp ứng nhu cầu biờn chế cỏn bộ và phỏt triển của tổ chức, đồng thời đỏp ứng nhu cầu phỏt triển cỏ nhõn người lao động. - Vai trũ: + Đối với người lao động: Đề bạt đỏp ứng được nhu cầu phỏt tri ển c ủa c ỏ nhõn người lao động. Đề bạt thăng tiến nếu được thực hiện tốt sẽ giỳp cho cỏc cỏ nhõn cú cơ hội để khẳng định mỡnh, củng cố và thỳc đ ẩy ý ch ớ ph ấn đấu vươn lờn của họ. + Đối với tổ chức:
• Đề bạt cú tỏc dụng giỳp tổ chức đỏp ứng được nhu cầu về nhõn l ực trong từng giai đoạn phỏt triển khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất theo khả năng của mình và phấn đấu nâng cao trình đ ộ ngh ề nghiệp • Với một chính sách đề bạt, thăng tiến tốt, tổ chức có th ể gi ữ chân đ ược nhân viên giỏi và thu hút được nhân tài đến làm việc cho tổ chức. 1.4. Yêu cầu: - Đề bạt phải dựa trên yêu cầu công việc và có tiêu chuẩn rõ ràng. Các quyết định đề bạt trước hết phải dựa trên yêu cầu của công việc, tức là cần phải có những vị trí còn trống đang cần được biên chế người lao động và yêu cầu về trình độ đào tạo, kiến thức, kĩ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cần thiết đối với người thực hiện công việc ở vị trí đó. Khi đề bạt cần xem xét đến năng lực làm việc, thành tích đạt được và tiềm năng phát triển, thâm niên là yếu tố xem xét khi các ĐK khác là như nhau. - Đề bạt phải được thực hiện công khai, minh bạch, đúng quy trình. Mục đích, tránh tình trạng bị chi phối bởi cảm tính chủ quan khi đề bạt dẫn đến bất bình xảy ra cho các cá nhân khác. - Đề bạt phải chú ý đến hướng phát triển trong tương lai .Tổ chức nên xây dựng và sử dụng các thang tiến bộ nghề nghiệp( còn gọi là thang công vi ệc, các con đường nghề nghiệp)để giúp người lao động thấy được các khả năng tiến bộ trong tổ chức để họ có thể kế hoặch hoá việc đào t ạo và tích lu ỹ kinh nghiệm nhằm đạt được mục tiêu nghề nghiệp cụ thể. Các thang ti ến bộ nghề nghiệp là những sơ đồ cho thấy sự vận động theo chiều ngang hoặc theo chiều dọc của người lao động từ công việc này sang công việc khác trong tổ chức và những đòi hỏi của từng công việc đối với họ. - Chính sách đề bạt phải nhất quán, được quy định cụ thể, rõ ràng và có các biện pháp đào tạo cho người được dự kiến đề bạt. Thủ tục đề bạt tuỳ thuộc vào từng tổ chức , song tổ chức cân kế hoặch hoá việc thăng tiến và thực hiện các hoạt động đào tạo, phát triển đối với người lao động để chuẩn bị cho họ các kiến thức, kĩ năng cần có khi nhận vị trí làm việc mới, sử dụng phương pháp tuyển mộ và tuyển chọn phù hợp đẻ tìm và sàng lọc được những người phù hợp với công việc. Tổ chức cũng nên dự tính trước các“ vị trí quay trở lại“ có nghĩa là dự tính trước những vị trí công việc có cùng cương vị và tiền lương như công việc trươc khi được đề bạt của người lao động để họ có thể được chuyển đến khi không thực hiện được công việc ở vị trí mới. - Chính sách đề bạt phải có tác động khuyến khích sự quan tâm của người lao động đến việc đề bạt, thăng tiến.Yêu cầu: mọi người lao động đều có quyền binh dẳng như nhau, vị trí công việc mới phải tốt hơn vị trí công việc
cũ như: tiền lương, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển...đồng thời quyền hạn và trách nhiệm cũng cao hơn. - Cần quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của nh ững người liên quan đ ến việc đề bạt. thông thường cán bộ lãnh đạo các bộ phận có quyền đề xuất việc thăng tiến trong sự tư vấn, hỗ trợ của bộ phận QTNL, quyết định cuối cùng thuộc về lãnh đạo cấp cao 3.Xuống chức. 2.1. Khái niệm: Xuống chức được hiểu là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương th ấp hơn, có các trách nhi ệm và c ơ hội ít hơn. Cách chức: Người lao động sau khi bị cách chức không còn giữ bất kỳ một chức danh lãnh đạo nào. Xuống vị trí lãnh đạo thấp hơn : Người lao động sau khi xuống chức vẫn giữ vai trò cán bộ lãnh đạo quản lý song ở vị trí thấp hơn. 2.2. Nguyên nhân xuống chức: - Trường hợp 1: Xuống chức do bị kỷ luật. - Trường hợp 2: Xuống chức do tinh giản biên chế. - Trường hợp 3: Xuống chức do hết nhiệm kỳ giữ chức danh lãnh đạo, quản lý. - Trường hợp 4: Xuống chức do vấn đề nhập các đơn vị. - Trường hợp 5: Xuống chức để sửa chữa việc bố trí lao động không đúng trước đó( Do trình độ của người lao động hay sức kho ẻ không đáp ứng yêu cầu công việc) - Trường hợp 6: Xuống chức vì lý do thay đổi hạng, cấp của tổ chức. 2.3. Yêu cầu: - Tổ chức cần theo dõi, đánh giá thật chặt chẽ, công khai tình hình th ực hiện công việc của người lao động. - Với những trường hợp xuống chức không do kỷ luật, cần thực hiện công tác tư tưởng đối với người bị xuống chức để tránh các bi ểu hiện “s ốc“ do bị xuống chức. IV., thôi việc Tinh giản biên chế. • 1.1. Khái niệm: Tinh giản biên chế được hiểu là việc sắp xếp lại bộ máy nhân sự của tổ chức theo hướng gọn nhẹ, giảm bớt lao động dôi dư nh ằm sử dụng có hiệu quả thời gian làm việc của từng cá nhân trong tổ chức.
1.2. Mục tiêu: Nâng cao khả năng làm việc của từng cá nhân trong tổ chức, qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh và công tác của tổ chức. 1.3. Nguyên tắc: Việc tinh giản biên chế được thực hiện trên cơ sở sắp xếp, kiện toàn lại tổ chức bộ máy, bố trí lại lao động trong cơ quan, đơn vị. • Việc tinh giản biên chế phải được thực hiện công khai, dân chủ theo quy định của pháp luật. • Không làm ảnh hưởng, xáo trộn lớn đến tư tưởng, đời sống của nguời lao động. • Việc lập danh sách đối tượng tinh giản biên chế và dự toán s ố ti ền trợ cấp cho từng đối tượng phải bảo đảm chính xác, trung thực, rõ ràng. • Không áp dụng chính sách tinh giản biên chế đối với những người vì lý do cá nhân xin được vận dụng chính sách tinh giản biên chế. Thôi việc. • 2.1. Khái niệm: Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người lao động và tổ chức. 2.2. Các trường hợp thôi việc: - Giãn thợ: là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và tổ chức do lý do sản xuất – kinh doanh. - Sa thải: là tình trạng diễn ra khi tổ chức đơn phương ra quyết định buộc người lao động phải thôi việc vì lý do kỷ luật. - Tạm đình chỉ công việc: là tình trạng tổ chức quyết định tạm cho người lao động thôi việc trong một khoảng thời gian hạn định nhằm làm rõ các vi phạm của người lao động. - Thôi việc tạm thời vì lý do sức khoẻ: người lao động được tạm thời thôi việc do tình trạng sức khoẻ kém. Sau khi phục hồi sức khoẻ, người lao động sẽ được tiếp tục làm việc. - Tự thôi việc: là dạng thôi việc do nguyên nhân từ phía người lao động. - Nghỉ hưu. Nghỉ hưu là trường hợp người lao động hết tuổi làm việc, theo quy đ ịnh c ủa pháp luật, thôi không tiếp tục làm việc cho tổ chức hoặc tuy ch ưa hết tu ổi làm việc theo quy định của pháp luật, song đủ điều kiện để nghỉ hưu, t ự nguyện nghỉ hưu và được sự đồng ý của tổ chức cho nghỉ hưu.
Chương II. Đào tạo và phát triển nhân lực • Khái niệm, mục đích và nguyên tắc. Khái niệm và phân loại. • Các khái niệm: • Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai. Đào tạo là hoạt động nhằm giúp cho người lao động ti ếp thu ki ến thức và rèn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện có hiệu quả các chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mình. Phát triển là hoạt động học nhằm mở ra cho người lao động nh ững công việc mới dựa trên định hướng phát triển trong tương lai của tổ chức. Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. So sánh giữa đào tạo và phát triển nhân lực. Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân và tổ chức Cá nhân 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về Chuẩn bị cho tương lai kiến thức và kỹ năng hiện tại Phân loại : • Đào tạo mới khi bắt đầu nhận việc. • Các nội dung đào tạo thường được nằm trong chương trình định hướng của tổ chức dành cho đối tượng lao động này. b. Đào tạo trong khi làm việc. - Giúp người lao động khắc phục các thiếu sót về kiến thức và kỹ năng để hoàn thành tốt hơn chức trách, nhiệm vụ được giao ứng với chức danh công việc đảm nhận.
- Giúp người lao động lĩnh hội các kiến thức và k ỹ năng m ới đ ặt ra do sự thay đổi của kỹ thuật, công nghệ và yêu cầu mới của tổ chức. c. Đào tạo cho công việc tương lai. Hình thức đào tạo này có hai dạng chính: - Đào tạo phục vụ cho mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức. - Đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển trong tương lai của người lao động. Mục tiêu và vai trò. • 2.1. Mục tiêu: nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thái độ lao động của người lao động, qua đó giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả tối đa nguồn nhân lực hiện có nhằm thực hiện tốt các mục tiêu được đặt ra trong hiện tại cũng như tương lai của tổ chức. 2.2. Vai trò: Đối với tổ chức: - Đào tạo giúp tăng hiệu quả làm việc: Đào tạo giúp người lao động nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc được giao, giảm rủi ro trong thực hiện công việc. - Đào tạo sẽ cải thiện được thói quen làm việc, cải thiện thái độ và hành vi thực hiện công việc, tạo ra môi trường làm việc tốt h ơn, t ạo ĐK đ ể nhân viên phát triển, nâng cao hình ảnh của tổ chức. - Đào tạo làm tăng khả năng cạnh tranh của Tổ chức trên thi trường. - Đào tạo giúp rút ngắn thời gian học hỏi và giám sát, từ đó giúp Tổ chức giảm bớt được chi phí lao động, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao. - Có đào tạo, tổ chức sẽ duy trì và nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực của mình, sẽ có đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghi ệp vụ cao, linh hoạt và có khả năng thích nghi với những thay đ ổi trong hoạt động của tổ chức. Đồng thời khả năng thu hút nhân viên giỏi đến với tổ chức cũng được tăng lên. Đối với người lao động - Thoả mãn với công việc hiện tại. khi được đào tạo để thực hiện công việc ngày càng tốt hơn sẽ khiến cho cá nhân cảm thấy công việc thú vị và hấp dẫn hơn. - Tăng lòng tự hào bản thân. Được đào tạo cá nhân sẽ thấy tự hào về tính chuyên nghiệp của mình. - Cơ hội thăng tiến. Việc đào tạo mang đến cho cá nhân cơ h ội đ ể chứng tỏ họ có thể làm được gì và có tiềm năng gì. Vì th ế tổ chức s ẽ quan tâm đến họ khi có những vị trí còn khuyết trong tổ chức.
- Có thái độ tích cực và có động lực làm việc Nguyên tắc đào tạo, phát triển nhân lực. • - Đào tạo và phát triển nhân lực phải hướng vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. - Đào tạo phải xuất phát từ nhu cầu đào - Đào tạo phải gắn với sử dụng nhân lực sau đào tạo. - Việc tổ chức quá trình đào tạo phải đảm bảo không gây ảnh h ưởng x ấu đến sản xuất - kinh doanh và công tác của tổ chức. - Kế hoạch đào tạo phải có tính khả thi. - Đào tạo phải đảm bảo chất lượng và hiệu quả. 4. Trach nhiệm của các cấp trong hoạt động Đào tạo + Lãnh đạo cấp cao, hỗ trợ về mặt kinh phí đồng thời t ạo cho ng ười t ổ ch ức một số quyền hạn để thực thi kế hoặch ĐT. + Bộ phận Quản trị nhân lực: Tổng hợp nhu cầu và lập kế hoặch đào tạo. Triển khai hoạt động đào tạo Tổ chức đánh giá hiệu quả đào tạo Giám sát việc thực hiện các chính sách, quy định về đào tạo. + Cấp trên trực tiếp của nhân viên đi học:đóng vai trũ quan trọng trong suốt quá trình học: Cờp trên cần cho nhân viên biết mục tiêu và lí do c ủa ch ương trình học. cấp trên cần tạo điều kiện thời gian (Đối với hình th ức học t ập trung) đ ể nhân viên tham gia đầy đủu khoá học. Trong trường hợp cấp trên đóng vai trò là người hướng dẫn hay đỡ đầu( hình thức ĐT tại ch ỗ) thì c ấp trên c ần cam kết tham gia nghiêm túc, kiên nhẫn là rất cần thiết. Ngoài ra, cấp trên cũng cần cam kết tạo điều kiện, cơ h ội, khuy ến khích nhân viên áp dụng kiến thức học được vào công việc thực tế. + Người học: Người học cam kết tham gia lớp học đầy đủ, có tinh thần trách nhiệm khi tham gia khoá học. Khi học xong sử dụng kiến th ức học được để phục vụ mục tiêu của tổ chức. phương pháp đào tạo nhân lực. • Đào tạo trong công việc: • 1.1 Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn. Khái niệm: là phương pháp đào tạo mà trong đó người được kèm c ặp đ ược một người lao động khác hoặc người quản lý có trình độ, ki ến th ức, k ỹ năng
và kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn thực hiện công việc, chỉ bảo cho người lao động cách làm, hướng dẫn cho người lao động cách sửa chữa sai sót nhằm giúp người lao động này có thể độc lập thực hiện công việc được giao với kết quả tốt. Cách thức áp dụng: - Người kèm cặp có thể là người lãnh đạo trực tiếp, hoặc một người quản lý có kinh nghiệm hơn, hoặc một cố vấn, hoặc một người có trình độ cao hơn song không giữ vị trí quản lý. - Người kèm cặp có thể thực hiện các công việc sau để giúp người lao động: + Hướng dẫn chi tiết cách thực hiện công việc cho người lao động. + Làm mẫu để người lao động theo dõi, học tập và hiểu rõ h ơn v ề cách tiến hành công việc. Người kèm cặp có thể vừa làm vừa hướng dẫn, giải thích. + Quan sát người lao động làm việc, chỉ cho người lao động các sai sót và hướng dẫn cách khắc phục. + Tư vấn cho người lao động cách thức tiếp cận giải quyết công việc có hiệu quả. + Giám sát, kiểm tra quá trình rèn luyện của người lao động. ưu, nhược điểm: Ưu điểm: người học có thể nắm nhanh kiến thức được truyền thụ, nắm vững các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, thời gian đào tạo ngắn, kinh phí đào tạo ít và trong thời gian học tập có th ể hoàn thành m ột khối lượng công việc nhất định. Nhược điểm: người được đào tạo không nắm được kiến thức một cách toàn diện, không có nền tảng kiến thức một cách vững chắc, bên cạnh việc tiếp thu được những sở trường còn tiếp thu luôn cả s ở đoản và nh ược đi ểm của người kèm cặp. ứng dụng hiệu quả: có thể được áp dụng cho đào tạo công nhân, đào tạo cán bộ nhân viên ở các đơn vị, thậm chí đào tạo cán bộ quản lý và đào t ạo nhân viên cấp cao. Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyển và thuyên • chuyển công việc. Khái niệm: là phương pháp đào tạo theo đó nhà quản lý đ ược chuy ển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác với mục tiêu chủ yếu là cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khác nhau trong tổ chức.
Cách thức áp dụng: Việc chuyển đổi vị trí làm việc này có thể được thực hiện theo 3 cách: - Cách 1: Chuyển nhà quản lý đến cương vị quản lý ở một bộ ph ận khác trong tổ chức với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn tương đương. - Cách 2: Chuyển đối tượng được đào tạo đến một bộ phận cùng chuyên môn. - Cách 3: Chuyển đối tượng được đào tạo đến nh ận vị trí công tác m ới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Ưu, nhược điểm: Ưu điểm: tạo được sự linh hoạt trong sử dụng lao động, giảm bớt được sự nhàm chán trong công việc, tạo được sự phát triển cho người lao động. Nhược điểm: nếu không có quy định rõ ràng về luân chuy ển, thuyên chuyển, và trách nhiệm của những người ra quyết định, có thể sẽ xảy ra trường hợp lợi dụng sự thuyên chuyển, luân chuyển gây mất đoàn kết và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của người lao động. ứng dụng hiệu quả: Với nhiều tổ chức, đây là phương pháp dùng để đào tạo những lao động trước khi đề bạt họ vào vị trí cao hơn trong tổ ch ức. Phương pháp này đ ược sử dụng để đào tạo lao động quản lí và công nhân kỹ thuật. Đào tạo ngoài công việc. • 2.1 - Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi h ọc ở các t ổ ch ức cung cấp dịch vụ đào tạo. Khái niệm: là phương pháp đào tạo trong đó người lao động được tham gia vào các chương trình đào tạo bên ngoài tổ chức, được sự đồng ý của tổ chức. Cách thức áp dụng Hình thức này được tiến hành bằng cách cử nhân viên đi học các khoá học sẵn có trên thị trường Ưu, nhược điểm: ưu điểm: - Người học không bị quấy nhiễu hoặc cản trở bới áp lực công việc nên có thể tập trung suy nghĩ, nắm bắt kiến thức và kĩ năng mới. - Người học có cơ hội thực tập kỹ năng trong môi trường mô phỏng mà không bị mắc lỗi.
- Có môi trường giao lưu, học hỏi với nhiều người và có tinh th ần thi đua trong suốt quá trình học. - Có thể đào tạo nhiều người cùng lúc. Thuận lợi trong việc th ực hiện thay đổi toàn diện về quy trình làm việc hay cài đặt thiết bị mới. Nhược điểm: - Một số kiến thức được học có thể không cần cho công việc cụ thể trong tổ chức. - Công việc hàng ngày bị gián đoạn, chi phí đào tạo cao. ứng dụng hiệu quả: Phương pháp này có thể áp dụng hiệu quả cho cả lao động quản lý và bộ lao động trực tiếp. 2.2. Phương pháp đào tạo từ xa. Khái niệm: là phương pháp đào tạo mà trong đó, người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm trong cùng một thời gian để tiến hành dạy và học. Cách thức áp dụng: Việc học tập được tiến hành thông qua các phương tiện nghe, nhìn trung gian. Các phương tiện này có th ể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet hoặc thậm chí là cầu truyền hình. Ưu, nhược điểm: ưu điểm: người học có thể chủ động bố trí thời gian để tham gia học tập; người học được cung cấp một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác nhau, các thông tin được cung cấp có tính cập nhật cao. Ph ương pháp đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo. Nhược điểm: việc đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn, học viên thiếu sự trao đổi và giao tiếp với nhau, chi phí dành cho học tập khá cao. ứng dụng hiệu quả: Phương pháp đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo, Áp dụng chủ y ếu cho lao đ ộng quản lớ 2.3 Phương pháp mô hình ứng xử. Khái niệm: là phương pháp đào tạo mà trong đó, mục tiêu đào tạo chủ yếu là giúp học viên xây dựng được mô hình ứng xử chung cho t ừng lo ại tình huống thường xảy ra trong công việc. Cách thức áp dụng: Để xây dựng các mô hình ứng xử này, giảng viên có thể sử dụng phương pháp thảo luận nhóm để: - Xác định các tình huống cần ứng xử. - Xác định mô hình ứng xử chung cho từng tình huống.
Thông qua thảo luận nhóm, các học viên sẽ nắm được các nguyên lý chung của việc ứng xử đối với các tình huống xảy ra trong công việc. Điều đó giúp họ thực hiện công việc một cách tốt hơn. Ưu, nhược điểm: ưu điểm: giúp cho người được đào tạo xử lý tốt các công việc của bản thân một cách chuẩn xác, nhanh chóng và sáng tạo. Nhược điểm: thời gian đào tạo dài, số người được đào tạo trong một lớp học khá ít (khoảng 20 – 30 người/ 1 lớp học) và kinh phí đào tạo khá cao. ứng dụng hiệu quả: Phương pháp này có thể áp dụng với nhiều đối tượng lao động nh ư lao động quản lý hay những lao động làm ở vị trí công việc có liên quan đ ến gi ải quyết sự vụ ... 2.4 -Phương pháp nghiên cứu tình huống. Khái niệm: là phương pháp đào tạo mà khi thực hiện nó, người làm công tác đào tạo đưa ra các tình huống thực tế, người được đào tạo sẽ phải giải quyết các tình huống đó. Những vấn đề vướng mắc sẽ được gi ảng viên giải thích rõ ràng. Cách thức áp dụng: - Thảo luận nhóm, đây là phương pháp nghiên cứu tình huống hiệu quả nhất, bởi nó quy tụ được óc sáng tạo của tập thể, người được đào t ạo có hứng thú, học tập có hiệu quả. - Cá nhân tự nghiên cứu và giải quyết tình huống rồi đưa ý ki ến c ủa mình, các học viên khác và giảng viên có th ể bình luận v ề cách gi ải quy ết tình huống của học viên. ưu, nhược điểm: Ưu điểm: chất lượng đào tạo cao, người học sau khi kết thúc khoá đào tạo có thể nhanh chóng xử lý công việc một cách bài bản và sáng tạo Nhược điểm: thời gian đào tạo khá dài, kinh phí đào tạo tốn kém. ứng dụng hiệu quả: phương pháp thích ứng với việc đào tạo cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thừa hành phục vụ. 2.5. Phương pháp hội nghị, hội thảo. Khái niệm: là phương pháp đào tạo trong đó người lao động được tham dự những buổi hội nghị, hội thảo hay bài giảng chuyên sâu do các chuyên gia trình bày. Cách thức áp dụng:
- Phương pháp này có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài doanh nghiệp. - Khi tham dự các buổi hội nghị, hội thảo, học viên có th ể đưa ra các câu hỏi, vướng mắc để được các chuyên gia giải đáp. - Phương pháp này cũng có thể được thực hiện kết h ợp v ới vi ệc th ảo luận nhóm, theo đó, trong các buổi thảo luận nhóm, dưới sự hướng dẫn của lãnh đạo nhóm, học viên sẽ được học những kiến thức và kinh nghiệm bổ ích. ưu, nhược điểm: Ưu điểm: giúp người học nắm được các kiến thức chuyên sâu của nghề, giúp họ nâng cao tầm tư duy, thời gian tiến hành đào tạo ít, kinh phí đào tạo không nhiều. Nhược điểm: nếu người học không có kiến thức nền tảng vững chắc, khi tham dự sẽ không hiểu hết được các nội dung mà chuyên gia trao đổi. Mặt khác, do số người dự các Hội nghị, Hội thảo khá đông, cách thức trình bày chủ yếu là nói một chiều, người học sẽ dễ cảm thấy buồn chán và vì vậy, hiệu quả đào tạo không cao. ứng dụng hiệu quả: phương pháp chỉ thích ứng với một số đối tượng nhất định, đặc biệt là đối với cán bộ lãnh đạo, quản lý và các chuyên gia. Phương pháp sử dụng kỹ thuật nghe nhìn. • Khái niệm: Đây là phương pháp đào tạo trong đó các chuyên gia đào tạo có thể sử dụng các công cụ nghe nhìn để chuyển tải các nội dung đào tạo. Cách thức áp dụng: - Các băng video quay các tình huống cần xử lý trong công việc và các cách xử lý, các cuộc phỏng vấn các chuyên gia về vấn đ ề c ần đào t ạo, các ví dụ thực tế sinh động, v.v... - Các băng ghi âm, casette, ... để người học có thể nghe được các nội dung cần truyền tải. - Các slides được trình chiếu trên projector để đưa các nội dung c ần nhấn mạnh của bài giảng. Ưu, nhược điểm: ưu điểm: giúp người học hưng phấn trong quá trình học, tâm lý m ệt mỏi ít xảy ra, việc tiếp thu các kiến thức và kỹ năng di ễn ra có hi ệu qu ả h ơn và lượng thông tin cần truyền tải khá lớn so với nhiều phương pháp khác. Nhược điểm: nếu trong việc thiết kế bài giảng, giảng viên không ch ọn lựa được thông tin một cách kỹ càng thì hiệu quả của bài giảng sẽ không cao.
Phương pháp đóng kịch. • Khái niệm: là phương pháp đào tạo mà theo đó, các tình huống thực tế sẽ được người đào tạo dựng lên thành kịch bản giao cho các nhóm học viên diễn hoặc người đào tạo đưa ra chủ đề, giao cho các nhóm t ự dựng k ịch b ản và diễn xuất. Cách thức áp dụng: Khi một nhóm diễn xuất theo kịch bản của mình, các nhóm khác s ẽ theo dõi và sau đó cho ý kiến bình luận, nhận xét. Gi ảng viên s ẽ là ng ười cho ý kiến sau cùng để tổng quan lại các kiến thức cho người học. Ưu, nhược điểm: Ưu điểm: giúp người được đào tạo phát huy tính sáng t ạo trong quá trình học tập, tạo hưng phấn trong quá trình học, giúp học viên hiểu sâu về những kiến thức được truyền thụ và rèn luyện được kỹ năng cho học viên. Nhược điểm: phương pháp này đòi hỏi quy mô lớp học nhỏ, kinh phí đào tạo lớn và mất khá nhiều thời gian. ứng dụng hiệu quả: Phương pháp này có tính ứng dụng cao cho nhiều nội dung đào tạo trong nhiều lĩnh vực đào tạo chuyên sâu như luật, quản lý, kinh tế.. Các phương pháp đào tạo linh hoạt khác • 3.1- Phương pháp đào tạo theo hình thức mở các tr ường l ớp c ạnh t ổ chức. Khái niệm: là phương pháp đào tạo trong đó doanh nghiệp tổ ch ức các lớp đạo tạo cạnh tổ chức để đào tạo cho một loạt lao động m ới tuy ển nh ằm đáp ứng yêu cầu trình độ của công việc. Cách thức áp dụng: Chương trình đào tạo được chia thành 2 phần: lý thuyết và thực hành. - Phần lý thuyết có thể do các kỹ sư, các nhà quản lý đang làm vi ệc trong tổ chức đảm nhận hoặc mời giảng viên từ bên ngoài đảm nhận. - Phần thực hành được tiến hành ngay tại tổ chức do các kỹ sư, công nhân lành nghề hướng dẫn. Ưu, nhược điểm: ưu điểm: gắn chặt lý thuyết với thực hành, kiến th ức đ ược đào t ạo có hệ thống và đầy đủ. Người được đào tạo tiếp thu ki ến th ức và rèn luy ện k ỹ năng nhanh chóng, có thể làm việc ngay với hiệu suất cao sau khi kết thúc quá trình đào tạo.
Nhược điểm: phương pháp cần đầu tư trang thiết bị riêng cho học tập và đào tạo khá tốn kém. ứng dụng hiệu quả: - Phương pháp đào tạo được áp dụng với các tổ ch ức quy mô l ớn, c ần tuyển nhiều lao động song những lao động được tuy ển c ần b ổ sung thêm nhiều kiến thức và kỹ năng do tổ chức có những đặc điểm đặc thù v ề ngh ề nghiệp mà những lao động trên thị trường chưa được đào tạo nh ững ki ến thức và kỹ năng đó. Đối tượng đào tạo chủ yếu của phương pháp này là công nhân. 3.2 Phương pháp tự học. Khái niệm: đây là phương pháp đào tạo mà người học tự ch ủ động học dựa trên các phương tiện như máy vi tính, CD, Internet, sách t ự h ọc... mà nội dung đào tạo đã được thiết kế sẵn. Cách thức áp dụng: chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa CD, đĩa mềm của máy vi tính, sách, Internet người học ch ỉ việc th ực hiện theo các hướng dẫn . Ưu, nhược điểm: Ưu điểm: Phương pháp có thể sử dụng để đào tạo nhiều kỹ năng mà không • cần người dạy. Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết tình huống gi ống • thực tế mà chi phí bỏ ra rất thấp. Người học có thể chủ động về thời gian, địa điểm và mức độ tiếp • thu cũng như thực hành trong công việc Nhược điểm: các chương trình được thiết kế nhiều lúc không sát với yêu cầu thực tế của công việc. Nếu người học không xử lí tốt thông tin có thể học cả những thiếu sót của chương trình gây rủi ro khi thực hiện công việc. Người học phải có khả năng học mới áp dụng được phương pháp này. ứng dụng hiệu quả. Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho lao động quản lí. • quy trình đào tạo Qui trình ĐT có 4 bước: Bước 1. Xác định nhu cầu đào tạo